Того ли бизнес-тренера вы наняли? Пять основных ролей

Практически невозможно определить, насколько хорош или плох бизнес-тренер. Не бывает среднестатистического бизнес-тренера, как не бывает среднестатистического ученика или больного. Бизнес-тренер должен подходить к корпоративной культуре компании, в которой он работает. Если проанализировать стили ведения бизнес-тренингов, то можно выделить пять основных ролей бизнес-тренеров. Возможно, их больше, но пока мы выделили эти. Если читатель захочет добавить, я буду только рада.

Тренер – харизматик

Тренер – эксперт

Тренер – методолог

Тренер – фасилитатор

Тренер – психолог

Разберем подробнее, в чем особенности проведения тренингов в каждой из ролей и к каким корпоративным культурам компаний они более подходят.

Тренер – харизматик

В его тренингах преобладают эмоции, призывы, лозунги, сопровождающиеся увлекательными рассказами, неоднозначными утверждениями. Его задача – зажечь аудиторию, заставить ее выйти из рамок привычного, поднять эмоциональный настрой. Подобные тренеры долгое время ассоциировались вообще с бизнес-тренингами благодаря влиянию наших зарубежных коллег. Многие иностранные компании демонстрировали именно такое ведение бизнес-тренингов. После них возникало приподнятое эмоциональное состояние и желание именно так обучать свой персонал. Но через некоторое время этот метод стал давать сбои. Почему? На рабочих местах не было сильных изменений, а эмоции через несколько недель пропадали. Подобные тренинги приходилось проводить постоянно и по определенному графику.

Тренеры-харизматики часто «выгорают» – «танцы» перед слушателями и выворачивание себя наизнанку для достижения желаемого экстаза даются нелегко. Перед одной и той же аудиторией подобные тренинги невозможно повторять несколько раз. Приемы и воздействия будут узнаваться, а, следовательно, не приносить желаемого эффекта. Поэтому тренеру-харизматику приходится каждый раз усиливать свое воздействие, придумывать нечто новенькое. Иначе тренинг потеряет свою оригинальность и возможность «зажигать». Все это делает работу внутрикорпоративных тренеров-харизматиков эмоционально затратной – им каждый раз приходится вносить изменения и усиливать воздействие, ведь они работают на одну и ту же аудиторию. Поэтому эти тренинги и подобные тренеры хорошо уживаются в крупных компаниях – при большом количестве сотрудников один и тот же тренинг можно повторять много раз, так как группы будут разными.

Внешним тренерам-харизматикам проще – они могут похожие приемы и воздействия повторять в разных группах.

К каким корпоративным культурам более всего подходят подобные бизнес-тренеры? Это Coca-Cola, Mars, McDonald’s, RedBull и т.п. Что объединяет эти компании? Скорее всего, наличие «внутрикорпоративной религии», которую и внедряют с помощью тренеров-харизматиков. Другими словами, это компании, корпоративная культура которых построена на сильной «внутрикорпоративной религии» и предполагает, что все сотрудники находятся в «исполнительской вере» по отношению к своим руководителям и компании в целом.

Тренер – эксперт

В его тренингах основное внимание уделяется содержанию. Для него важно не столько зажечь, сколько передать необходимый материал слушателям. Как правило, подобные тренеры вырастают из сотрудников компаний, профессионально работающих с продуктами или услугами. В идеале они должны быть экспертами в той области, которую преподают. На их тренингах отрабатываются производственные навыки, даются знания товара или услуги. Подобные тренинги сопровождаются большим количеством методического и информационного материала.

Так как основные приемы тренеров-экспертов – это объяснение методов и проверка верности исполнения в практике, то их непосредственное преподавание периодически пытаются заменить дистанционными курсами.

Тренеры-эксперты хорошо принимаются теми компаниями, в которых необходимо знание услуги, продукта или производственного процесса. Во многих компаниях, особенно производственных, где подобные тренинги считаются обязательными, их посещают для «галочки». Ровно так же работают и тренеры-эксперты – отрабатывая положенные часы перед аудиторией. Они хорошо приживаются, как правило, на предприятиях с производственным циклом. Хуже – в продающих компаниях. Почему? Для тренеров-экспертов необходима корпоративная культура, соединенная с бюрократической системой управления. Их тренинги не предполагают развлечение сотрудников. Методология проста и незамысловата – рассказать и показать, как работает производственный процесс, или что содержит в себе товар или услуга. Поэтому для сбора групп на тренинги нужна сильная административная составляющая. Сотрудники должны в обязательном порядке их посещать и нести ответственность за усвоение материала. Тренеры-эксперты, как правило, не прилагают усилий, чтобы делать свои программы более увлекательными и интересными для сотрудников. Поэтому для подобных тренингов необходима корпоративная культура, включающая в себя исполнительскую дисциплину и бюрократическую систему управления. Если такая в компаниях присутствует, то тренеры-эксперты уживаются в них легко.

Тренер – методолог

Особенность этих тренеров в том, что они приводят в систему разрозненные процессы, отрывочные знания и умения сотрудников. Их особенность – анализ и структурность информации. Хорошие тренеры-методологи, как правило, получаются из специалистов с техническим или экономическим образованием, но бывают и исключения. На таких тренингах преобладают графики, схемы, наглядно демонстрирующие связи между многими элементами. Часто методологические тренинги заказывают для руководителей, которым нужно выстроить системные взгляды на компанию в целом или на свое подразделение. Из специалистов компании подобные тренинги предпочитают заказывать маркетологи, руководители проектных команд, аналитики, занимающиеся бизнес-процессами.

В каких корпоративных культурах наиболее затребованы тренеры-методологи? Это, как правило, молодые компании, которые еще не наработали свою историю, базу знаний, и не могут похвастаться высокими достижениями. Корпоративная культура у них только складывается. Такие компании находятся в поиске, и у них есть потребность систематизации и обобщения внутрикорпоративных процессов. Также этим компаниям важны сравнения своей работы с работой других и с тем, что происходит на рынке или что предлагается теоретическими исследованиями.

Часто тренеры-методологи нужны в период, когда малая компания перерастает в среднюю. Меняются бизнес-процессы, организационная структура, появляется потребность в иной корпоративной культуре.

Тренер – фасилитатор

Особенность этих тренеров в их умении управлять различными коллективами, рабочими группами. Они работают не с отдельно взятыми сотрудниками, а с их совокупностью. Тренеры-фасилитаторы направляют работу сотрудников к тем целям и результатам, которые необходимы компании.

Работа в качестве фасилитатора – это высший пилотаж тренера, так как требует одновременно многих знаний и умений, а также оптимальных действий в непредсказуемых ситуациях. К этой роли приходят опытные тренеры, обладающими знаниями во многих областях. Они личностно проработаны, поэтому получают удовольствие от достижений команды сотрудников, а не себя, любимых. Их задача – достать, обобщить и структурировать опыт и знания участников, не делая самостоятельно работы и выводов. Тренеры-фасилитаторы запускают активность рабочей группы, которая прорабатывает вопросы компании.

Как правило, тренеры-фасилитаторы запрашиваются компаниями, ориентированными на высокопрофессиональных сотрудников, имеющих ценность в накапливании собственных знаний, их структурировании и обобщении. В корпоративной культуре этих компаний заложена важность использования опыта сотрудников, создания базы знаний внутри компании. Как пример, это такие компании, как «Сбербанк», Volvo и им подобные.

Тренер – психолог

Тренеры с психологическим или психотерапевтическим образованием сейчас не часто запрашиваются в бизнесе. Их время, можно сказать, ушло. В начале 1990-х, когда понятие бизнес-тренингов только зарождалось и школ подготовки бизнес-тренеров не было, занятия с сотрудниками вели психологи.

В наше время тренеры-психологи необходимы там, где сотрудники работают в высокострессовых условиях, от них требуется сверхдисциплина и ответственность. В этих условиях сотрудники часто выгорают, входят в стресс и снижают производительность. В подобных компаниях нужны тренинги личностного роста, стресс-менеджмента, личностной проработки. Как пример, это МЧС, Аэропорты, АЭС и т.п. Корпоративная культура этих компаний включает в себя выносливость, оперативность, стрессоустойчивость и исполнительность. Это компании, работа которых связана с ответственностью за жизнь населения.

Что происходит, когда роли бизнес-тренера не совпадают с корпоративной культурой компании? В этих случаях тренер считается неуспешным или несоответствующим запросу заказчика. Например, если в компании для проведения тренингов нужен тренер-эксперт, а пришел тренер-харизматик, то его тренинги не дадут нужного эффекта. Доверие к тренеру, основанное только на его харизме, в этой компании не произойдет. От него будут ожидать знаний в областях специализации компании-заказчика.

Если тренер-харизматик придет в растущую компанию, то сам тренинг пройдет хорошо. Но системных изменений в компании не будет. В растущих компаниях эмоции и так зашкаливают, их не нужно поднимать и делать более бурными. Сотрудники ожидают нужных знаний в области развития и шагов по их реализации.

Если тренер-харизматик придет в компанию, где ценностью является опыт и системность, то сотрудники будут воспринимать его через призму своего профессионализма. У них будет разочарование в сравнении с небольшим объемом знаний подобного тренера. Это все равно, как вести в пятый раз тренинг по этапам продаж для опытных продавцов со стажем. Опытные продавцы мотивированы своим опытом, они знают, что делают. Им не нужна внешняя мотивация со стороны менее опытного тренера.

Подобные примеры показывают, насколько важно подбирать не только темы тренингов, но и соответствующие роли ведущих.

Оговоримся, что единичные тренинги бизнес-тренеров с разными ролями возможны в любых компаниях, с любой корпоративной культурой. Мы с вами рассматривали соответствие ролей бизнес-тренеров в рамках системного обучения и развития персонала. Было важно выделить приоритетные виды тренингов в зависимости от особенностей корпоративной культуры компании. Отмечу, что в мои цели не входило подробное описание различных корпоративных культур. Я выделяла только отдельные элементы, которые могут быть решающими при выборе бизнес-тренеров.

Обобщим в таблице выделенные роли бизнес-тренеров и корпоративные культуры компаний, в которых они будут наиболее эффективны.

п/п

Роли бизнес-тренера

Корпоративная культура компании

1.

Тренер-харизматик

Сильная внутренняя корпоративная «религия»

2.

Тренер-эксперт

Бюрократическая и исполнительская составляющая

3.

Тренер-методолог

Развитие, накопление, изменения.

4.

Тренер-фасилитатор

Обобщение накопленного опыта, систематизация, ценность внутренних знаний

5.

Тренер-психолог

Ответственность, связанная с высокими рисками

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
HR-директор, Москва

Тренер, конечно, может сочетать в себе и несколько ролей. Но какая-то из них у него обязательно будет ведущей и тренинги в этой роли получаться будут лучше.

HR-директор, Москва

Хорошая идея прийти в компанию, которая не соответствует роли тренера для того, чтобы ''расшевелить''. Но тренер должен быть готов к сопротивлению группы, а также знать мотивы обучения, в том числе и скрытые.

HR-директор, Москва
Сергей Бурых пишет: Проанализировав статью, понимаю, что внешние тренеры практически не нужны или используются точечно. Это объективная реальность. Не все тренеры могут учесть особенности компании, а применение стандартных тренингов можно сравнить с применением гороскопов.
Сергей, я бы не стала делать обобщения по поводу необходимости внешних тренеров. К сожалению, внутренние тренеры сейчас исполняют работу ремесленников, а не мастеров. А также внутренние тренеры не могут в компании вести тренинги для сотрудников, выше их по иерархии, например, для топ-менеджмента. Этот вывод я делаю на основании системного подхода к предприятию. а также он подтверждается просто жизнью.
Президент, председатель правления, Екатеринбург

Галина, спасибо за статью. Читала с подозрением. Прочла и вижу, что Вы прекрасно разбираетесь в исследуемом вопросе. Типология мне тоже понравилась. Спасибо.

Директор по продажам, Москва

Хорошая статья. Спасибо.

Генеральный директор, Москва

Спасибо за классификацию, она помогла понять разницу в подходах к обучению и в поведении тренеров.
Судя по смыслу статьи и описанию ролей, она основана на результатах достигаемых тренером, ну или предполагаемых к достижению. Отсюда можно сделать вывод, что тренера необходимо подбирать как инструмент для решения той или иной задачи, которая в данный момент стоит перед руководителем. То есть исходит всё-таки из целей тренинга, в первую очередь (внешний провайдер, проектная работа и т.д.). Если же говорить о корпоративном тренере, тогда без условно необходимо ориентироваться на корпоративную культуру! При этом, с моей точки зрения, тренер, как минимум должен уметь сочетать 2-3 роли, в противном случае это может говорить об отсутствии гибкости, что является одной из важнейших компетенций Тренера.

Консультант, Москва

Как и любая типология, эта неисчерпывающая.
но с рациональным зерном статьи и собственно с тем посылом, о котором предлагает Галина задуматься я согласна - разным компаниям нужны разные тренеры, более того на разных жизненных циклах компании тоже нужны разные тренеры.
Это должен понимать HR, заказчик. И тренер, который работает на рынке тоже прекрасно понимает, какие компании его, а какие нет.
Я могу сказать и с практической точки зрения - потому что вижу много тренеров, знаю их лично и знаю компании-клиентов, особенности заказчиков и компаний.
И есть тренер как ''паззл'' входит в компанию, со своей темой, подачей, личными особенностями. этого тренера любят и ценят, заказывают еще и еще. И в выигрыше все - довольный тренер, продажник, HR\\заказчик, бизнес.
А есть, что тренер никак не подойдет компании при любом раскладе.
Из личного примера (''косяка'').
Я как продажник. но я не видела лично клиента. и я не видела лично тренера.
Потому что запрос не типичный. клиент любимый и почему бы не сделать доброе дело.
Встреча. И что я вижу ((в терминах другой типологии)):
тренер с прекрасным западным образованием, манерами, INFP-шного типа, очень приятная, интеллектуальная, располагающая к себе. (идеальная для сервиса, гостиничного бизнеса и менеджмента)
и динамичный, конкретный, ориентированный на дело и прибыль ESTP-шный HR из такого же динамичного бизнеса.
И это хорошо, что все сразу понимают, где ''не мое'', потому что толку бы от этого тренера в данной компании и для данного заказа не было. А в другой бы компании обожали бы и носили на руках.
В общем HR-ам и тренерам на заметку. При выборе тренера нужно доверять своему чутью и анализировать, что и кто нужен бизнесу.

ps а тренеры-универсалы - да есть. смешение ролей никто не отменял. никто ведь не забывает, что чистые типы случаются редко, и степень выраженности и соотношений просто разная. но чтобы описать типологию их выделить нужно.

CIO, Нижний Новгород

Хорошо бы если сами тренеры афишировали свой подход и преподнесение тренинга, а не только содержание. Но очень часто сталкиваешься с тем, что даже ознакомившись с темой и содержанием тренинга формируются некие ожидания, а на самом тренинге не дают того, что ожидаешь. Был на тренинге, где были хорошо и красиво расписаны получаемая информация и каких результатов можно достичь после тренинга, а по факту оказалось - пришел школьный учитель, открыл книжку и под диктовку зачитал с нее материал.

2
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Новости образования
В WU Executive Academy рассказали об Одиссее и стратегическом предвидении

Как развивались бы события «Одиссеи», если бы в распоряжении главного героя уже были современные инструменты стратегического управления?

В WU Executive Academy рассказали о 10 главных навыках руководителей

Почему специалистов с необходимыми навыками находить все сложнее? 

Видео эксклюзивного мастер-класса Бена Нельсона

Американский предприниматель и основатель университета Minerva провел мастер-класс «Революция рынка труда: как современные технологии изменят лицо образования».

Новая группа МВА начнет обучение в школе бизнеса МИРБИС 7 ноября

Вечерний формат обучения по программе МВА подойдет тем менеджерам, которые не любят долгих перерывов в обучении, а выходные хотят посвящать своим увлечениям или семье

Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Эксперты: 4-дневная рабочая неделя приведет к снижению зарплат

Закон не препятствует пропорциональному снижению ФОТ при переходе на четырехдневную рабочую неделю.

75% россиян не верят в пенсии

Три четверти россиян не верят в пенсии, показал опрос Райффайзенбанка. А те кто верят, полагают, что она составит всего 10-20 тыс. руб.

Японцы доказали, что при четырехдневной рабочей неделе производительность растет. В Microsoft сообщили о росте на 40%

Японское подразделение Microsoft подвело положительные итоги месячного эксперимента по переходу на четырехдневную рабочую неделю.

 
Кто счастлив в России?

Самыми счастливыми оказались - медики, госслужащие и HR-ы. Об этом сообщается в исследовании Headhunter.