Неформальное сообщество – как быть принятым

Федор Нестеров, Глава из книги «Проактивное управление – простые приемы и технологии успешных руководителей» (книга готовится к изданию в III квартале 2011 года)

Мы с тобой одной крови – как показать свою принадлежность к сообществу руководителей

«Рыбак рыбака видит издалека» – эта поговорка в полной мере относится ко всем профессиональным сообществам. Таксисты из разных городов всегда могут отличить в толпе своего собрата, найти общую тему для разговора, обсудить свои проблемы, попросить помощи. Также себя ведут и представители других профессий. У каждой из них есть свой жаргон, понятия о том, что такое хорошо и что такое плохо, и многое другое.

Самым глобальным по своим последствиям для карьеры Руководителя (и при этом самым неочевидным для самого руководителя) является понимание того, что, занимая любую руководящую должность, вы одновременно становитесь кандидатом на вступление в действительные члены сообщества Руководителей. Можно называть это как угодно: сообщество, сословие, мафия, номенклатура, клан, когорта… Суть дела от этого не меняется.

Не имея определенного названия, неформальное сообщество Руководителей все же существует и объединяет всех профессиональных руководителей. Оно не выражено явно и подчиняется неписаным правилам. Но оно есть и оно действует:

  • Если вы ведете себя правильно, оно может принять вас как своего (то есть как руководителя), и тогда вы становитесь его полноправным членом, должны подчиняться его правилам и можете рассчитывать на его поддержку.
  • Или вы ведете себя неправильно, и тогда это сообщество не воспринимает вас как руководителя. В результате вы становитесь изгоем в своей среде: должность есть, а уважения и поддержки нет.

Последствия вашего поведения для карьеры могут быть просто грандиозными, хотя никто никого и никогда ни о чем не предупреждает. Но если внимательно присмотреться, то вы обнаружите, что кто-то всегда обращает внимание на следующее:

  • Как вы ведете себя по отношению к другим руководителям?
  • Насколько значимо место ваше и вашего подразделения в иерархии компании или рынка?
  • Соблюдаете ли вы неписаные правила руководителя?
  • Соответствует ли ваш имидж имиджу руководителя вообще и вашей должности в частности?
  • Можете ли вы получать от других руководителей то, что вам нужно?

В этой главе мы рассмотрим одну из таких составляющих, а именно:

Эффект баррикады, или Какое поведение вы демонстрируете окружающим: руководителя или подчиненного?

Руководителей и подчиненных в любой компании всегда разделяет непреодолимая преграда, которую можно назвать «баррикада» или «стена». Несмотря на многочисленные попытки объединить интересы всех сотрудников компании, эта преграда есть, и она будет всегда.

На стороне Руководителей находятся те, кто участвует в управлении компанией. Это означает, что их мнение спрашивают и учитывают при принятии всех важных решений. Кроме того, они всегда в курсе всех важнейших событий в компании: во-первых, потому что их об этом информируют, а во-вторых, потому что они сами участвуют в подготовке и реализации этих событий.

Руководители, которые реально управляют компанией, как правило, разделяют с компанией ее Успехи. Почему? Да потому, что они принимают все важные решения, в том числе и решения о разделе прибыли и выплате заработной платы и других материальных вознаграждений. Это означает, что если у компании есть Успех и есть что делить, то делить будут они же.

Что же касается неудач, то Руководители к ним отношения не имеют. Если у компании будут убытки, сокращения штатов, ограничение бюджетов и прочие неприятные вещи, то, скорее всего, Руководителей эти неудачи не коснутся. Неудачи спускаются вниз – на другую сторону баррикады и применяются к подчиненным. Себя Руководители будут ограничивать в самую последнюю очередь.

Сочетание этих двух факторов: разделение Успеха и защита от неудач приводит к тому, что у Руководителей вырабатывается определенная модель успешного поведения для руководителя: интересы компании прежде всего.

Суть этой модели успешного поведения в том, что Руководителю не нужно тратить свое время и силы на то, чтобы заранее защитить свои интересы, ведь эти интересы и так гарантированно защищены. Лучше направить все свои усилия на создание этого самого Успеха. Если действия будут удачными и Успех будет достигнут – Руководитель получит свою долю при дележе. Если результат будет неудачным, все убытки от неудачи пройдут мимо него и будут погашены за счет подчиненных. Гарантия выигрыша при отсутствующем риске.

Выгода от использования такой модели для руководителя – существенная экономия времени и сил за счет того, что ему вообще не нужно контролировать эту зону.

На стороне Подчиненных находятся те, кто не участвует в управлении компанией. Название должности не имеет значения. По должности они могут быть руководителями самого высокого ранга. А фактически – важнейшие решения, особенно, касающиеся подбора и расстановки управленческих кадров и распределения материальных благ, вполне могут приниматься без них.

Подчиненные не всегда получают свою долю Успеха: могут получить, а могут и не получить. Это от них не зависит – решения о разделе успеха принимают не они. Если сверху чем-то пожалуют, тому и радуйся!

Зато подчиненные гарантированно разделяют с компанией Неудачу. Это их будут сокращать, урезать им бюджеты, ограничивать в правах и ресурсах… Это за их счет погашаются все возможные убытки компании.

Поэтому модель успешного поведения для Подчиненного отличается от модели успешного поведения для Руководителя. Модель успешного поведения для Подчиненного: сначала позаботься о своих личных интересах, а о компании подумаешь потом. Если будешь действовать по-другому, можешь попасть в ситуацию, когда ты позаботишься о компании, а о тебе не позаботится никто, вплоть до того, что – возьмут, да и уволят. Личные интересы – это не обязательно воровство или злоупотребление служебным положением. Это просто означает, что данный человек в любой ситуации сначала думает о себе и своей выгоде.


Пример. Руководителю предлагают возглавить руководство каким-нибудь проектом.

Стиль руководителя – сначала подумать о том, что этот проект может принести компании. И только если он полезен, задуматься о том, что он может принести лично ему и как это отразиться на разделе результатов проекта после его реализации… или вообще об этом не думать.

Стиль подчиненного – сначала подумать о том, что руководство проектом может принести лично ему (статус, зарплата, премии и т.п.) и постараться закрепить это до начала проекта. А уже потом думать о том, что этот проект может принести компании … или вообще об этом не думать.


Еще раз подчеркну: это модели успешного (а не нравственного) поведения. Люди себя так ведут не потому, что так хорошо или правильно себя вести, а потому, что так они с большей вероятностью достигают успеха.

  • Руководители – потому, что не тратят время и силы на ненужные действия по защите своих интересов.
  • Подчиненные – потому, что стараются не заниматься делами, за которые они не получат вознаграждения.

Суть обеих моделей показана в таблице.

barrikada.jpg

Как вы понимаете, модель Руководителя и модель Подчиненного – это две совершенно разных модели поведения, которые вы демонстрируете. Именно поэтому я говорю о Баррикаде, которая разделяет Руководителей и Подчиненных. Вы можете быть только с одной стороны Баррикады!

Скрыть свою модель поведения невозможно: все люди в любой компании на виду. Рано или поздно, но ваше поведение проявится. Вы можете какое-то время прикидываться. Но если вы работаете рядом сколько-нибудь долго, ну хотя бы несколько месяцев, то обязательно возникнет ситуация, которая заставит вас проявить свое поведение.

Например, у разных моделей разные характерные фразы. Можно просто прислушаться к тому, кто и что говорит.

Любимые фразы Руководителей – «давайте сначала сделаем так, чтобы было что делить» или «давайте сначала добьемся общего результата, а потом уже будем делить успехи». Причем, эти фразы часто раздаются в ответ на предложение обсудить возможные результаты Проекта и распределение благ в случае достижения Успеха.

Очевидно, что эти предложения «обсудить, как мы будем делить успехи до начала проекта» поступают чаще всего от Подчиненных. У подчиненных тоже есть любимые фразы типа «если сам себя не похвалишь, никто тебя не похвалит» или «обмани ближнего, прежде чем он приблизится и обманет тебя». Но произносят они их обычно не с высокой трибуны, а в кулуарах. Часто в ответ на вопрос «А чего это ты всегда только о себе думаешь?»

Ваше положение в компании будет зависеть от того, какое поведение вы будете демонстрировать. Мы принадлежим к тому сообществу, чью успешную стратегию используем и демонстрируем. Этой демонстрацией мы подаем сигналы своему сообществу «я свой, я свой».

Если вы хотите быть Руководителем, вам придется демонстрировать стиль Руководителя. Невозможно быть Руководителем, а вести себя как Подчиненный. Если, находясь на руководящей должности, вы используете стратегию Подчиненного, то вы этим всем окружающим сообщаете – я чужой на этой должности!

Для того чтобы четко применить эту теорию к конкретной компании, нужно ввести еще одно понятие, которое называется «уровень баррикады». Уровень баррикады обычно задается Владельцем компании и определяет, с какого уровня управления руководители начинают реально участвовать в управлении данной компанией.

  • В плохих компаниях Уровень баррикады не опускается ниже самого Владельца. Все остальные, включая директорат, – не участвуют в управлении компанией. Как крайний предел, существуют такие компании, в которых даже сам Владелец ведет себя как Подчиненный и старается урвать все и у всех, в том числе и в ущерб для своей собственной компании.
  • В хороших компаниях Уровень баррикады находится ниже уровня Высшего руководства. Это позволяет принимать участие в управлении не только директорату, но и руководителям ключевых подразделений, а иногда – и отдельным ключевым сотрудникам.

Чем ниже Уровень баррикады – тем выше эффективность работы компании, поскольку больше народу заботится об интересах компании и о том, чтобы она была успешной.

Чем выше Уровень баррикады – тем ниже эффективность работы компании, поскольку больше народу думает от том, как оторвать от компании личный кусок, в том числе и в ущерб ее интересам.

Что из этого следует?

1) Еще раз повторюсь – ваше поведение заметно со стороны. Любое действие или бездействие оставляет информационный след. Обладая этими знаниями, вы теперь можете видеть и читать эти следы у других людей.

Именно поэтому сообществу Руководителей нет нужды становиться публичным. Посвященные видят то, что не заметно непосвященным, и по совокупности признаков выделяют себе подобных. А дальше они уже могут вступать в контакт – как обычные люди со сходными интересами.

Но помните, что ваши следы тоже видны другим людям, поэтому нет ничего, гарантирующего пожизненное членство в сообществе Руководителей. Скорее наоборот – вы каждый день будете своими действиями подтверждать свое право на членство, и этот экзамен не закончится никогда.

2) Модель Баррикады хорошо объясняет, почему иногда бурно развивающаяся карьера руководителя вдруг останавливается по непонятным для него причинам. А все просто – он мог уже достичь Уровня баррикады, на котором ему нужно использовать и демонстрировать модель успеха для Руководителей, а он все еще по привычке использует модель Подчиненного (ведь раньше она всегда приводила его к успеху). И поэтому окружающие его Руководители не воспринимают его как своего.

3) Модель поведения Подчиненного гарантирует сотруднику достижение какого-то личного Успеха на карьерном пути и также гарантирует непопадание в состав высшего руководства, поскольку для высшего руководства использование ее неэффективно.

Возникает очень интересный карьерный разрыв. Можно даже назвать этот разрыв Карьерная пропасть. До определенного уровня карьеры успешной является одна модель поведения, а после этого – другая. Никаких плавных переходов. Пропасть, которую нужно перепрыгивать.

Модель поведения руководителя является успешной только после того, как вы уже попали в члены высшего руководства компании. До этого момента вы еще не участвуете в принятии решений и, соответственно, делиться с вами Успехами компании еще никто не собирается.

В момент перехода риск для руководителя заключается в том, что для попадания в высшее руководство нужно уже демонстрировать стиль руководителя, хотя вы еще не стали членом высшего руководства. В этом переходном периоде модель руководителя не является успешной. Но других доступных моделей поведения в этот период вообще нет. Поэтому Руководитель просто вынужден использовать ее, сокращая свои риски за счет использования специальных приемов, о которых мы поговорим в других главах нашей книги.

Также смотрите:

Федор Нестеров: «Успех – это ремесло»

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Генеральный директор, Москва
Лидер может работать над достижением цели и видит, какие шаги к этому приведут, тогда как подчиненные не всегда могут понимать, зачем сейчас делать именно это, ведь сейчас это прибыли не дает. В этом плане, дальновидность - хорошая черта и чутье лидерское. Согласен с советом тренера NBA бизнес-руководителям: Я думаю, для лидера важно сфокусироваться на малых победах. Мы хотим прийти к серьезным изменениям, и мы рады маленьким победам, а большие — придут.
Руководитель проекта, Украина
Виктор Белик, написал После прочтения главы сложилось впечатление, что она просто вырвана из контекста книги и сама по себе описывает очевидные вещи. Я сам не так уж и много проработал руководителем, вернее владельцем бизнеса (а это зачастую две разные касты) и информация в статье показалась мне очевидной и на поверхности. Жду книгу, скорее всего там этот материал выглядит наиболее органично. (не знаю почему, но кнопка Цитировать у меня не работает:) Уважаемый Виктор, Спасибо за Ваше утверждение. Вы и правы, и неправы одновременно: 1) Статья действительно вырвана из контекста книги и отдельно показывает только кусочек знания. Это как вырвать из мозаики на стене один камешек и отдельно его рассматривать. Вроде сам по себе он красивый, но мозаика целиком - это картина другого более высокого уровня. 2) По поводу очевидности. Нет ничего сложнее, чем формулировать простые, всем понятные и очевидные вещи. Это как с фокусом - он кажется волшебством только до тех пор, пока не узнаешь секрет. Как только узнал - волшебство развеивается и кажется - как просто и очевидно! Здесь точно также. Если бы это было действительно очевидно и лежало на поверхности, то вместо дискуссии - была бы многочисленная критика в адрес портала о том, что опять администрация засоряет эфир очевидными вещами...
Руководитель проекта, Украина
Евгению Корневу, Вы правы - сила руководителя не в том, чтобы никогда не попадатьв такие ситуации, а в том, что из этого делать правильные выводы... Действительно, руководитель может оказаться в любой ситуации и иногда против своего желания. Его сила в том, чтобы видеть это и уметь сознательно использовать любую ситуацию для того, чтобы добиться своей цели. И даже более того - любое сообщество требует от своих членов, чтобы они соблюдали правила этого сообщества и сурово карает отступников. Поэтому большинство членов неукоснительно соблюдают правила. Но выше всех в любом сообществе поднимаются те, кто умеет не только соблюдать, но и нарушать правила. И здесь высший пилотаж - так нарушить правила, чтобы остальные члены признали это нарушение допустимым и оставили тебя в рядах членов. Чтобы совершать такое, нужно знать и чувствовать и сами правила, и членов сообщества - на порядок глубже.
Руководитель проекта, Украина
Павел Беленко, Выделяя только две группы и два полюса автор свел все богатство типов к слишком упрощенной модели. Вы очень правильно подметили саму суть. Браво! Много лет занимаясь консалтингом, я был вынужден создавать для себя инструменты для быстрой диагностики и корректировки ситуации в любой компании. И столкнулся с тем, что люди и бизнес - это слишком сложная и быстроизменяющаяся среда, чтобы ставить перед собой задачу создания комплексной всеобъемлющей теории всего. Эта задача изначально становилась невозможной. Даже - дважды невозможной, поскольку даже созданная теория оказалась бы слишком сложной, чтобы ее можно было в разумные сроки выучить и научиться использовать на практике. Поэтому в качестве альтернативы я избрал другой путь - разработку отдельных очень простых и легких для внедрения приемов, каждый из которых эффективен только в очень узкой области. Узость области компенсируем количеством приемов - их будет много всяких и разных. Плюс в том, что их очень легко объяснять и внедрять. Кроме того, каждый руководитель может подобрать для себя персональную коллекцию приемов, подходящих именно ему. Как в спецназе - кто-то любит нож, а кто-то снайперскую винтовку. У меня не изначально не было задачи создать теорию, объясняющую все многообразие вариантов поведения высшего руководства в разных ситуациях. Это просто не нужно на практике. На практике нужны инструменты, позволяющие действовать и добиваться результатов. По-возможности, легко и незаметно для окружающих. В этой статье я показал один прием, характерный, очевидный, простой. Прием, позволяющий необратимо разделить руководителей и подчиненных под одному признаку, который легко и незаметно диагностируется. И который, кстати, невозможно подделать или симулировать. Да, это только один прием. Одна статья - один прием. Иначе будет путаница. Хотите увидеть больше - ждите продолжения ;)
Директор по маркетингу, Ростов-на-Дону
Федор Нестеров, В этом то и вся соль, что в деловой активности приходиться следить и управлять очень большим количеством переменных на разных уровнях детализации. Уверен, что очень многие знают о предмете статьи, но мало кто своевременно обращает внимание на эти вещи, а в бизнесе лучше один раз вовремя, чем два раза правильно. В связи с этим каждый автор считает своим долгом упомянуть про эти вещи, мы переливаем из пусто в порожнее и про эти самые инновации уже и речи не идет. А какими инновациями заниматься, когда мы гоним по кругу то, что должно быть по умолчанию? Я искренне считаю, что мастерство руководителя и определяется адекватным жонглированием множеством управленческих рычагов и выстраивание гибкой и многогранной системы, вместо того чтобы складывать кирпич на кирпичик и ждать пока эта башенка развалится.
Руководитель проекта, Украина
Уважаемый Виктор Белик, Мы с Вами почему-то говорим на разных языках. Давайте попробуем прояснить. 1) Если содержание статьи - модели поведения руководителя - является для Вас очевидным, то я за Вас очень рад. Мне пришлось потратить много времени на их выявление, формулировку, проверку ... А Вы - видите сразу. Это явный признак наличия у Вас управленческого таланта. Если это так, то талант нельзя зарывать в землю. Вам нужно задуматься на тему - не пора ли начинать делиться своими талантами с окружающими в той или иной форме? 2) Вы правы в том, что управленец вынужден одновременно управлять множеством дел на разных уровнях детализации и с множеством переменных. Это порождает суету - главные дела тонут во множестве мелких. И здесь есть два пути. Один очевиден и по нему идут многие: сделать себя способным делать больше дел одновременно. В этом направлении идут многие учителя тайм-менджмента и не только они. Другой - уменьшить количество дел, которыми нужно управлять без потери качества. В этом - суть моей деятельности. Я работаю над тем, чтобы выделить главные дела, упростить их, сделать понятными, управляемыми и очевидными. Тогда общий перечень дел, с которыми нужно работать руководителю, резко сократится и упростится. Если моя работа будет успешной, то трудоемкость работы руководителя, использующего мои технологии, резко сократится. И у каждого появится выбор - или он будет делать ту же работу за намного меньшее время (и у него появится больше свободного времени) или он за то же время будет делать больше работы. Еще вариант - передача управленческой рутины подчиненным, чтобы самому заняться более важными делами. Это перестает быть шаманством и тоже превращается в простую технологичную процедуру:)
Председатель совета директоров, Москва
Федор Нестеров пишет: Еще вариант - передача управленческой рутины подчиненным, чтобы самому заняться более важными делами...
нет такого варианта, ибо вы очень быстро превратитесь из руководителя в свадебного генерала, со всеми вытекающими (из моей личной [в том числе наблюдений за коллегами-руководителями] практики), а также об этом можно более подробно почитать: Г.Минцберг Действуй эффективно! Лучшая практика менеджмента.-СПб.: Питер, 2011.-288с.
Финансовый директор, Москва
Очень трудно судить о книге по одной выдержке. В целом, радует доступность и систематизированность изложения - читать легко и понятно. Что касается содержания, по крайней мере приведенной выдержки - увидел два момента, которые хотел бы прокомментировать. 1. Схематичность. Речь идет о многообразии ситуаций отношений, которое в данной выдержке сводится к схеме из двух возможных: либо ты такой, либо ты другой. 2. Смешение двух вещей в данной выдержке: ''быть'' и ''казаться'', иметь ясную и последовательную линию поведения - и иметь навыки самопрезентации. Считаю, что сама по себе идея ''баррикады'' между руководством и подчиненными им сотрудниками довольно условна, поскольку перечисленные факторы мотивации и самопрезентации в равной степени применимы и к тем, и к другим. Поясню свою точку зрения. Во-первых, самопрезентация работает на короткой дистанции, выдавая окружающим некоторый ''аванс''. В дальнейшем окружающие оценивают человека уже по конкретным делам и результатам, сопоставляя, насколько выданные ''авансы'' соответствуют реальному положению дел. Следовательно, ясная и последовательная линия действий (продукт реальной мотивации) просто необходим - невозможно ''очаровывать массы'', не имея за душой реальных способностей. Во-вторых, продвижение зависит от того, насколько руководство или собственник уверены в том, что благодаря конкретному человеку успешно решаются задачи, при этом не создается дополнительный стресс, при этом спина надежно прикрыта. Абсолютно неважно, в какой степени он думает об интересах фирмы и в какой - о своих собственных: с ростом уровня решаемых задач конкретный человек будет просто обязан учитывать интересы фирмы. В-третьих, участие или не участие конкретного человека в принятии решений определяется, главным образом, служебными регламентами. И опять же, все будет зависеть от того, насколько успешно с его участием решаются задачи, создаются или нет ненужные стрессы, страдают или нет чужие задницы, пардон. Если человек ''не тянет'', то, разумеется, его постараются изолировать от участия в принятии решений - до тех пор, пока ему найдут замену. В-четвертых, не секрет и не новость, что состав топ-менеджмента в крупных структурах, а также его компетенции и способы принятия решений - есть большая загадка и источник недоумения на взгяд со стороны. Да, это называется ''политика'', и в рамках действующей политики лучшей ''стратегией выживания'' является, напротив, не афишировать своих целей и стремлений, а говорить то, что политически корректно и целесообразно. Это не всегда означает ''плыть по течению'', но всегда означает ''лучше двадцать раз обдумать прежде, чем сказать''. А в целом - полностью соглашусь с автором в одном моменте: любой сотрудник, подчиненный или (тем более) руководитель - должен вести себя позитивно. Потому что вряд ли кто-то захочет иметь дело с нытиком, циником и склочником. Следовательно, необходимое (хотя и не достаточное) условие как принятия в новом сообществе, так и продвижения - пересмотреть свои взгляды на мир, держать свои оценки при себе и стараться передать окружающим деловой и конструктивный настрой при решении практически любого вопроса. Спасибо автору за интересный материал. М.Н.
Бренд-менеджер, Украина
Интересная статья, хотелось бы увидеть и книгу. Поначалу читал и хотелось закричать: демонстрировать мало - необходимо, чтобы кто-то смотрел! Затем, дочитав до: [FONT=Optima=Optima][COLOR=green=green]Уровень баррикады обычно задается Владельцем компании и определяет, с какого уровня управления руководители начинают реально участвовать в управлении данной компанией. В плохих компаниях Уровень баррикады не опускается ниже самого Владельца. Все остальные, включая директорат, – не участвуют в управлении компанией. Как крайний предел, существуют такие компании, в которых даже сам Владелец ведет себя как Подчиненный и старается урвать все и у всех, в том числе и в ущерб для своей собственной компании. В хороших компаниях Уровень баррикады находится ниже уровня Высшего руководства. Это позволяет принимать участие в управлении не только директорату, но и руководителям ключевых подразделений, а иногда – и отдельным ключевым сотрудникам.[/COLOR] [/FONT] понял, что автор сталкивался с разными ситуациями. Наверное наиболее тяжелая ситуация, когда лицо, определяющее уровень баррикады имел опыт только подчиненного и не научился быть руководителем - уровень баррикады может не опуститься НИКОГДА! Особенно, если он/она и не стремиться создать большую компанию с грандиозными результатами (т.е. и не стремиться развиваться/перенимать успешный опыт). Но есть не только демонстрация внутри организации, есть ещё и демонстрация рынку...
Директор по логистике, Ростов-на-Дону
Александр Ишуткин пишет: наиболее тяжелая ситуация, когда лицо, определяющее уровень баррикады имел опыт только подчиненного и не научился быть руководителем - уровень баррикады может не опуститься НИКОГДА!
Александр, прямо в цель.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Новости образования
Школа бизнеса МИРБИС запустила спецпредложение на программы бизнес-образования

Акция на программы «Эффективный руководитель», МВА и Executive МВА в период с 2 декабря 2019 по 27 января 2020 года.

В WU рассказали о перспективах применения блокчейн-технологии в будущем

Как криптовалюты изменят нашу жизнь в ближайшие несколько лет? 

Опубликован рейтинг Financial Times по программам Executive MBA 2019

Рейтинг программ Executive MBA от Financial Times на протяжении многих лет считается своего рода Лигой Чемпионов ведущих бизнес-школ мира.

Программе Global Executive MBA в WU исполняется 20 лет

Что изменилось за 20 лет?

Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
280 тысяч человек зарегистрировались как самозанятые в 2019 году

Подключиться к новому налоговому режиму можно в мобильном приложении «Мой налог».

Эксперты: 4-дневная рабочая неделя приведет к снижению зарплат

Закон не препятствует пропорциональному снижению ФОТ при переходе на четырехдневную рабочую неделю.

75% россиян не верят в пенсии

Три четверти россиян не верят в пенсии, показал опрос Райффайзенбанка. А те кто верят, полагают, что она составит всего 10-20 тыс. руб.

Японцы доказали, что при четырехдневной рабочей неделе производительность растет. В Microsoft сообщили о росте на 40%

Японское подразделение Microsoft подвело положительные итоги месячного эксперимента по переходу на четырехдневную рабочую неделю.