Неформальное сообщество – как быть принятым

Федор Нестеров, Глава из книги «Проактивное управление – простые приемы и технологии успешных руководителей» (книга готовится к изданию в III квартале 2011 года)

Мы с тобой одной крови – как показать свою принадлежность к сообществу руководителей

«Рыбак рыбака видит издалека» – эта поговорка в полной мере относится ко всем профессиональным сообществам. Таксисты из разных городов всегда могут отличить в толпе своего собрата, найти общую тему для разговора, обсудить свои проблемы, попросить помощи. Также себя ведут и представители других профессий. У каждой из них есть свой жаргон, понятия о том, что такое хорошо и что такое плохо, и многое другое.

Самым глобальным по своим последствиям для карьеры Руководителя (и при этом самым неочевидным для самого руководителя) является понимание того, что, занимая любую руководящую должность, вы одновременно становитесь кандидатом на вступление в действительные члены сообщества Руководителей. Можно называть это как угодно: сообщество, сословие, мафия, номенклатура, клан, когорта… Суть дела от этого не меняется.

Не имея определенного названия, неформальное сообщество Руководителей все же существует и объединяет всех профессиональных руководителей. Оно не выражено явно и подчиняется неписаным правилам. Но оно есть и оно действует:

  • Если вы ведете себя правильно, оно может принять вас как своего (то есть как руководителя), и тогда вы становитесь его полноправным членом, должны подчиняться его правилам и можете рассчитывать на его поддержку.
  • Или вы ведете себя неправильно, и тогда это сообщество не воспринимает вас как руководителя. В результате вы становитесь изгоем в своей среде: должность есть, а уважения и поддержки нет.

Последствия вашего поведения для карьеры могут быть просто грандиозными, хотя никто никого и никогда ни о чем не предупреждает. Но если внимательно присмотреться, то вы обнаружите, что кто-то всегда обращает внимание на следующее:

  • Как вы ведете себя по отношению к другим руководителям?
  • Насколько значимо место ваше и вашего подразделения в иерархии компании или рынка?
  • Соблюдаете ли вы неписаные правила руководителя?
  • Соответствует ли ваш имидж имиджу руководителя вообще и вашей должности в частности?
  • Можете ли вы получать от других руководителей то, что вам нужно?

В этой главе мы рассмотрим одну из таких составляющих, а именно:

Эффект баррикады, или Какое поведение вы демонстрируете окружающим: руководителя или подчиненного?

Руководителей и подчиненных в любой компании всегда разделяет непреодолимая преграда, которую можно назвать «баррикада» или «стена». Несмотря на многочисленные попытки объединить интересы всех сотрудников компании, эта преграда есть, и она будет всегда.

На стороне Руководителей находятся те, кто участвует в управлении компанией. Это означает, что их мнение спрашивают и учитывают при принятии всех важных решений. Кроме того, они всегда в курсе всех важнейших событий в компании: во-первых, потому что их об этом информируют, а во-вторых, потому что они сами участвуют в подготовке и реализации этих событий.

Руководители, которые реально управляют компанией, как правило, разделяют с компанией ее Успехи. Почему? Да потому, что они принимают все важные решения, в том числе и решения о разделе прибыли и выплате заработной платы и других материальных вознаграждений. Это означает, что если у компании есть Успех и есть что делить, то делить будут они же.

Что же касается неудач, то Руководители к ним отношения не имеют. Если у компании будут убытки, сокращения штатов, ограничение бюджетов и прочие неприятные вещи, то, скорее всего, Руководителей эти неудачи не коснутся. Неудачи спускаются вниз – на другую сторону баррикады и применяются к подчиненным. Себя Руководители будут ограничивать в самую последнюю очередь.

Сочетание этих двух факторов: разделение Успеха и защита от неудач приводит к тому, что у Руководителей вырабатывается определенная модель успешного поведения для руководителя: интересы компании прежде всего.

Суть этой модели успешного поведения в том, что Руководителю не нужно тратить свое время и силы на то, чтобы заранее защитить свои интересы, ведь эти интересы и так гарантированно защищены. Лучше направить все свои усилия на создание этого самого Успеха. Если действия будут удачными и Успех будет достигнут – Руководитель получит свою долю при дележе. Если результат будет неудачным, все убытки от неудачи пройдут мимо него и будут погашены за счет подчиненных. Гарантия выигрыша при отсутствующем риске.

Выгода от использования такой модели для руководителя – существенная экономия времени и сил за счет того, что ему вообще не нужно контролировать эту зону.

На стороне Подчиненных находятся те, кто не участвует в управлении компанией. Название должности не имеет значения. По должности они могут быть руководителями самого высокого ранга. А фактически – важнейшие решения, особенно, касающиеся подбора и расстановки управленческих кадров и распределения материальных благ, вполне могут приниматься без них.

Подчиненные не всегда получают свою долю Успеха: могут получить, а могут и не получить. Это от них не зависит – решения о разделе успеха принимают не они. Если сверху чем-то пожалуют, тому и радуйся!

Зато подчиненные гарантированно разделяют с компанией Неудачу. Это их будут сокращать, урезать им бюджеты, ограничивать в правах и ресурсах… Это за их счет погашаются все возможные убытки компании.

Поэтому модель успешного поведения для Подчиненного отличается от модели успешного поведения для Руководителя. Модель успешного поведения для Подчиненного: сначала позаботься о своих личных интересах, а о компании подумаешь потом. Если будешь действовать по-другому, можешь попасть в ситуацию, когда ты позаботишься о компании, а о тебе не позаботится никто, вплоть до того, что – возьмут, да и уволят. Личные интересы – это не обязательно воровство или злоупотребление служебным положением. Это просто означает, что данный человек в любой ситуации сначала думает о себе и своей выгоде.


Пример. Руководителю предлагают возглавить руководство каким-нибудь проектом.

Стиль руководителя – сначала подумать о том, что этот проект может принести компании. И только если он полезен, задуматься о том, что он может принести лично ему и как это отразиться на разделе результатов проекта после его реализации… или вообще об этом не думать.

Стиль подчиненного – сначала подумать о том, что руководство проектом может принести лично ему (статус, зарплата, премии и т.п.) и постараться закрепить это до начала проекта. А уже потом думать о том, что этот проект может принести компании … или вообще об этом не думать.


Еще раз подчеркну: это модели успешного (а не нравственного) поведения. Люди себя так ведут не потому, что так хорошо или правильно себя вести, а потому, что так они с большей вероятностью достигают успеха.

  • Руководители – потому, что не тратят время и силы на ненужные действия по защите своих интересов.
  • Подчиненные – потому, что стараются не заниматься делами, за которые они не получат вознаграждения.

Суть обеих моделей показана в таблице.

barrikada.jpg

Как вы понимаете, модель Руководителя и модель Подчиненного – это две совершенно разных модели поведения, которые вы демонстрируете. Именно поэтому я говорю о Баррикаде, которая разделяет Руководителей и Подчиненных. Вы можете быть только с одной стороны Баррикады!

Скрыть свою модель поведения невозможно: все люди в любой компании на виду. Рано или поздно, но ваше поведение проявится. Вы можете какое-то время прикидываться. Но если вы работаете рядом сколько-нибудь долго, ну хотя бы несколько месяцев, то обязательно возникнет ситуация, которая заставит вас проявить свое поведение.

Например, у разных моделей разные характерные фразы. Можно просто прислушаться к тому, кто и что говорит.

Любимые фразы Руководителей – «давайте сначала сделаем так, чтобы было что делить» или «давайте сначала добьемся общего результата, а потом уже будем делить успехи». Причем, эти фразы часто раздаются в ответ на предложение обсудить возможные результаты Проекта и распределение благ в случае достижения Успеха.

Очевидно, что эти предложения «обсудить, как мы будем делить успехи до начала проекта» поступают чаще всего от Подчиненных. У подчиненных тоже есть любимые фразы типа «если сам себя не похвалишь, никто тебя не похвалит» или «обмани ближнего, прежде чем он приблизится и обманет тебя». Но произносят они их обычно не с высокой трибуны, а в кулуарах. Часто в ответ на вопрос «А чего это ты всегда только о себе думаешь?»

Ваше положение в компании будет зависеть от того, какое поведение вы будете демонстрировать. Мы принадлежим к тому сообществу, чью успешную стратегию используем и демонстрируем. Этой демонстрацией мы подаем сигналы своему сообществу «я свой, я свой».

Если вы хотите быть Руководителем, вам придется демонстрировать стиль Руководителя. Невозможно быть Руководителем, а вести себя как Подчиненный. Если, находясь на руководящей должности, вы используете стратегию Подчиненного, то вы этим всем окружающим сообщаете – я чужой на этой должности!

Для того чтобы четко применить эту теорию к конкретной компании, нужно ввести еще одно понятие, которое называется «уровень баррикады». Уровень баррикады обычно задается Владельцем компании и определяет, с какого уровня управления руководители начинают реально участвовать в управлении данной компанией.

  • В плохих компаниях Уровень баррикады не опускается ниже самого Владельца. Все остальные, включая директорат, – не участвуют в управлении компанией. Как крайний предел, существуют такие компании, в которых даже сам Владелец ведет себя как Подчиненный и старается урвать все и у всех, в том числе и в ущерб для своей собственной компании.
  • В хороших компаниях Уровень баррикады находится ниже уровня Высшего руководства. Это позволяет принимать участие в управлении не только директорату, но и руководителям ключевых подразделений, а иногда – и отдельным ключевым сотрудникам.

Чем ниже Уровень баррикады – тем выше эффективность работы компании, поскольку больше народу заботится об интересах компании и о том, чтобы она была успешной.

Чем выше Уровень баррикады – тем ниже эффективность работы компании, поскольку больше народу думает от том, как оторвать от компании личный кусок, в том числе и в ущерб ее интересам.

Что из этого следует?

1) Еще раз повторюсь – ваше поведение заметно со стороны. Любое действие или бездействие оставляет информационный след. Обладая этими знаниями, вы теперь можете видеть и читать эти следы у других людей.

Именно поэтому сообществу Руководителей нет нужды становиться публичным. Посвященные видят то, что не заметно непосвященным, и по совокупности признаков выделяют себе подобных. А дальше они уже могут вступать в контакт – как обычные люди со сходными интересами.

Но помните, что ваши следы тоже видны другим людям, поэтому нет ничего, гарантирующего пожизненное членство в сообществе Руководителей. Скорее наоборот – вы каждый день будете своими действиями подтверждать свое право на членство, и этот экзамен не закончится никогда.

2) Модель Баррикады хорошо объясняет, почему иногда бурно развивающаяся карьера руководителя вдруг останавливается по непонятным для него причинам. А все просто – он мог уже достичь Уровня баррикады, на котором ему нужно использовать и демонстрировать модель успеха для Руководителей, а он все еще по привычке использует модель Подчиненного (ведь раньше она всегда приводила его к успеху). И поэтому окружающие его Руководители не воспринимают его как своего.

3) Модель поведения Подчиненного гарантирует сотруднику достижение какого-то личного Успеха на карьерном пути и также гарантирует непопадание в состав высшего руководства, поскольку для высшего руководства использование ее неэффективно.

Возникает очень интересный карьерный разрыв. Можно даже назвать этот разрыв Карьерная пропасть. До определенного уровня карьеры успешной является одна модель поведения, а после этого – другая. Никаких плавных переходов. Пропасть, которую нужно перепрыгивать.

Модель поведения руководителя является успешной только после того, как вы уже попали в члены высшего руководства компании. До этого момента вы еще не участвуете в принятии решений и, соответственно, делиться с вами Успехами компании еще никто не собирается.

В момент перехода риск для руководителя заключается в том, что для попадания в высшее руководство нужно уже демонстрировать стиль руководителя, хотя вы еще не стали членом высшего руководства. В этом переходном периоде модель руководителя не является успешной. Но других доступных моделей поведения в этот период вообще нет. Поэтому Руководитель просто вынужден использовать ее, сокращая свои риски за счет использования специальных приемов, о которых мы поговорим в других главах нашей книги.

Также смотрите:

Федор Нестеров: «Успех – это ремесло»

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Нач. отдела, зам. руководителя, Украина

Г-ну Нестерову - аплодисменты.

Менеджер интернет-проекта, Москва

Интересно, есть ли в Сообществе те, кто признается (хотя бы самому себе): ''Я занимаю руководящую должность, но веду себя как Подчиненный''? И вообще, насколько, по вашему опыту, легко отличить управленца от ''просто сотрудника'', не глядя на должность на визитке?

Консультант, Москва

По взгляду легко определить.

Председатель совета директоров, Москва
Светлана Шишкова пишет: ''Я занимаю руководящую должность, но веду себя как Подчиненный''?
У каждого руководителя была (может быть) ситуация, когда он вел себя как подчиненный (особенно если руководит долго, как я). Иногда так необходимо для дела, а иногда ''так складывались'' обстоятельства. Но сила руководителя не в том, чтобы никогда не попадатьв такие ситуации, а в том, что из этого делать правильные выводы... Потому, что чтобы не говорили, но в жизни приходится учиться на своих ошибках, а не на чужих. Даже если вы учитываете чужой отрицательный опыт, но ошибаетесь по-своему :D :D :D
Директор по производству, Украина

Если разбираться в деле лучше всех, то ''раздувание щёк'' - неинтересно.

Адм. директор, Москва
Светлана Шишкова пишет: Интересно, есть ли в Сообществе те, кто признается (хотя бы самому себе): ''Я занимаю руководящую должность, но веду себя как Подчиненный''?
Да. Есть на нашей планете E-xecutive такие, кто может признаться и не только самому себе. Ибо ДЕЛО, или ЦЕЛЬ, или МИССИЯ, или ЧТО-то еще - превыше статуса и сопровождающих, сопряженных с ним, сопутствующих и обременяющих ''понтов''. вот только для этого надо БЫТЬ, а не только КАЗАТЬСЯ.
Директор по маркетингу, Ростов-на-Дону

После прочтения главы сложилось впечатление, что она просто вырвана из контекста книги и сама по себе описывает очевидные вещи. Я сам не так уж и много проработал руководителем, вернее владельцем бизнеса (а это зачастую две разные касты) и информация в статье показалась мне очевидной и на поверхности. Жду книгу, скорее всего там этот материал выглядит наиболее органично.

Консультант, Москва

Интересный, но не доработанный подход.
С мыслью автора ''если не будешь думать за успех фирмы - не будешь руководителем'' я готов согласиться. Но не во всех типах компаний это происходит. И не во все времена. Почему так много руководителей которые воруют в своей компании, потому что у них мышление ''подчиненного'' или потому, что они больше думают о себе сейчас?
С другой стороны. В деятельности компании постоянно случаются ''неуспехи''. Руководитель не должен разделять эти неуспехи, все перекладывать на подчиненных? Какой у него тогда будет авторитет среди них? Постоянно менять подчиненных?
Выделяя только две группы и два полюса автор свел все богатство типов к слишком упрощенной модели.

Директор по развитию, Киров

Статья- пища для мозгов. Статья замечательная.
Да. Упрощённо показано два типа поведения сотрудников. Но, теперь есть ''костюмчик '' который можем примерить на себя и на других.
Истинных лидеров мало. Власти хотят больше, чем могут и достойны её. От того, видимо, сложилась такое положение в компаниях. Мы чаще думаем о себе сейчас, чем об окружающих нас , да ещё и на потом. на будущее.
Надеюсь не кого не обижу. В обществе власти, любого уровня,чаще преобладают однодневки и троечники. Они не мешают делу, они его тянут назад. Показывают простой и логичный, для выживания человека, пример. Пример. которому следует простое большинство. ПРОСТОЕ!

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Новости образования
В WU Executive Academy рассказали об Одиссее и стратегическом предвидении

Как развивались бы события «Одиссеи», если бы в распоряжении главного героя уже были современные инструменты стратегического управления?

В WU Executive Academy рассказали о 10 главных навыках руководителей

Почему специалистов с необходимыми навыками находить все сложнее? 

Видео эксклюзивного мастер-класса Бена Нельсона

Американский предприниматель и основатель университета Minerva провел мастер-класс «Революция рынка труда: как современные технологии изменят лицо образования».

Новая группа МВА начнет обучение в школе бизнеса МИРБИС 7 ноября

Вечерний формат обучения по программе МВА подойдет тем менеджерам, которые не любят долгих перерывов в обучении, а выходные хотят посвящать своим увлечениям или семье

Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Эксперты: 4-дневная рабочая неделя приведет к снижению зарплат

Закон не препятствует пропорциональному снижению ФОТ при переходе на четырехдневную рабочую неделю.

75% россиян не верят в пенсии

Три четверти россиян не верят в пенсии, показал опрос Райффайзенбанка. А те кто верят, полагают, что она составит всего 10-20 тыс. руб.

Японцы доказали, что при четырехдневной рабочей неделе производительность растет. В Microsoft сообщили о росте на 40%

Японское подразделение Microsoft подвело положительные итоги месячного эксперимента по переходу на четырехдневную рабочую неделю.

 
Кто счастлив в России?

Самыми счастливыми оказались - медики, госслужащие и HR-ы. Об этом сообщается в исследовании Headhunter.