Даже лучший тренер сравним по своей эффективности для компании всего лишь с управленцем третьей категории. По психологии он госслужащий, а не настоящий предприниматель или менеджер, то есть он «эффективен», пока работает на свой карман, звездится или работает по шаблону. А большинство российских бизнес-тренеров относится к четвертой категории и еще ниже. Впрочем, ситуация в бизнес-образовании и на Западе не намного лучше. Там своих шарлатанов хватает, только они чуть «культурнее».
Так зачем мы тратимся на «учителей», «учим» сотрудников и пытаемся «учиться» сами?
Начну с классификации бизнесменов и менеджеров по реальной эффективности.
Бизнесмен первого ранга: любит трудиться, сам успешно управляет бизнесом и постоянно воспитывает (непроизвольно) эффективных менеджеров и бизнесменов. Его бизнесы дают доход, устойчивы, а в кризисы или при усилении конкуренции он все равно находит способы заработать.
Бизнесмен второго ранга: любит трудиться, сам успешно управляет направлением, отделом, реже — компанией, но никого не воспитывает. При этом у него работают эффективные сотрудники — «винтики» и партнеры — каждый хорошо на своем месте, они хорошие интеграторы и клиентщики. Но такие бизнесмены в одиночку успешный бизнес не построят. Им чего-то не хватает. Возможно, как раз умения растить управленцев. Специалистов они растят хорошо. В кризис «держат» удар, но вряд ли придумают и решатся осуществить что-то новое.
Бизнесмен третьего ранга: любит трудиться, способен улучшить работу отдела/направления/группы, но он не умеет управлять людьми. Он — системный менеджер, который управляет налаженной системой. Если нужно что-то менять, он не сумеет мотивировать людей на работу в неопределенности и нестабильности. Люди от такого, скорее всего, уйдут. А если и останутся, он будет постоянно метаться между двумя крайностями — спасти компанию и быть добрым с сотрудниками. Руководитель-добряк точно потеряет работу, потому что отдел перестанет ему подчиняться.
Бизнесмен четвертого ранга: не любит трудиться «в поте лица», но любит «звездиться». Ему не хватает ума, образованности и желания, чтобы улучшать работу отдела/направления/группы. Не умеет управлять людьми в ситуациях, когда нужно выбирать между личной выгодой и пользой для компании. Зато он нравится руководителям (какое-то время, до серьезного испытания) и успешно выбивает хорошие условия труда для сотрудников.
Почему же люди так активно бегут на тренинги последние лет двадцать? Да потому что вузы не учат профессионалов, а заводы и фабрики закрывают свои управленческие школы. Вспомните, как люди цехами уходили на вещевые рынки во времена перестройки. Пропали те, кто мог научить хоть чему-то, а их место заняли недавние выпускники западных тренингов, которые усвоили только простые правила продаж и переговоров.
Современный российский тренер по своему уровню умений и отношению к реальному бизнесу похож на вузовского «препода», его даже со школьным учителем сравнить трудно.
В области управления есть свои объективные сложности. Школьный учитель хотя бы знает свой предмет. Биология, математика, физика — у этих дисциплин есть многовековая научная основа. Учитель умеет передавать знания. Конечно, он учит не самым передовым знаниям и умениям, но все же наша система образования рассчитана на то, чтобы квалификация учителя постоянно повышалась. А в менеджменте базовые концепции появятся еще не скоро.
Когда я учился на факультете психологии, нам читали спецкурсы по лидерству и коллективообразованию. Эти спецкурсы — не практика, а набор теорий. Менеджеру это вряд ли пригодится. А чему тогда учить? Надо учить тому, как действовать, как вести дела.
Помните первые тренинги? Они развивали навыки общения. Люди садятся кругом и разбирают, как они влияют друг на друга. Это уже не сухая теория. Но и тут не хватает целей, которые стоят перед настоящими рабочими группами, мы не чувствуем жесткой иерархии, ресурсы не ограничены, сроки не горят и ответственность не пугает.
Людям понравились такие занятия, теперь любые навыки развиваются в таком «кружке». Тренинги превращаются в приятный (или не очень) способ провести время.
У кого «учились» наши будущие тренеры? Звезда массовых (до 150 человек) тренингов Джон Д. Митчел — сокращенный начальник отдела кадров «Texas Instrumental Idaho». Линда Мэйс (в 1990-е она собирала по $6 тыс. за тренинг с одного человека) — начала преподавать после того, как разорился ее массажный салон в Иллинойсе. Оскар Зицмайер (в 1993—1995 годах курировал «сервисную политику» московских супермаркетов) — бывший диспетчер аэропорта Хитроу в Британии (ссылки взяты из статьи Александра Сивогоривова, бывшего коммерческого директора «Евросети»).
Я знаю наших ведущих бизнес-тренеров. Они хорошо говорят, тесно общаются с группой и умело ей управляют, поэтому легко гасят любое напряжение в зале. Только настоящего бизнес-опыта у них нет. В лучшем случае — они владеют этой самой тренинговой компанией в несколько человек и оборотом от $100 тыс. до $1 млн (до кризиса). Но управлять людьми в рыночных условиях они не умеют. Чему они научат менеджеров, у которых дневные обороты превышают $2 млн.?
Станут ли тренинги эффективнее, если внедрить схему Килпатрика или KPI? Нет. Они потому так туго и внедряются, что сразу показывают неэффективность обучения. Кто же из тренеров или HR одобрит систему, которая показывает, что обучение бесполезно?!
Чему вас научит «препод», если он сам ничего не умеет в бизнесе, кроме как зарабатывать на обучении? А между тем выпускников MBA и тренингов тренеров становится все больше. Образовательные программы из многомесячного труда превращаются (особенно в Москве) в однодневные тренинги и увеселительные «командообразования».
В коучинге происходит то же самое. Сравните, сколько известные наставники зарабатывают непосредственно коучингом и сколько обучением (!) коучингу? Смело заявляю, основной доход им приносит обучение, а не практика. На рынке есть люди, которые способны чему-то научить, но они зарабатывают в разы больше «коучей-тренеров», поэтому в наставники не рвутся.
Картина тренингового рынка выглядит удручающей. Так и есть. Но выход понятен. Он будет труден и долог. В нынешнем виде рынок бизнес-тренингов будущего не имеет. Собственники не станут тратить свои деньги на то, чтобы у их менеджеров появились непонятные навыки для непонятных целей.
Бизнес-образование завоевало популярность в России за двадцать лет. Тренеры не обременяли себя методологией, они осваивали бюджеты. Сейчас придется озаботиться методологией. Ведь понятно, что собственник и менеджер учатся по-разному. Управленец в малом бизнесе и среднем — это тоже разные навыки. Кто-то готовит руководителя «под свою компанию», а другому нужен универсал, который чувствует себя уверенно в разных бизнес-стихиях.
Бизнес-образование может развиваться разными путями. Например, успешные руководители компаний учат своих молодых коллег. Возрождаются «заводы-втузы», которые растят для предприятий собственных управленцев, — примерно в этом направлении движутся «корпоративные институты». Развиваются вузы (прежде всего — MBA), которые «учат» не знаниям, а умениям — менеджерским и коммуникативным, развивают волевые и личные качества, «учат учиться».
А тренинги в этом возможном будущем воспитывают в людях конкретные навыки в нижнем звене рынка образования. И ведут их люди, которые сами отлично делают то, чему учат других.
Фото: freeimages.com
;)
Шекспир, «Жизнь - театр, а люди в нем актеры».
Бизнес-тренеры продают свои эмоции, опыт общения и т.д. Зрители могут идти в театр или не идти. Данная дискуссия напоминает обсуждение игры актеров театральными критиками, но решать все равно зрителям. :D
Бизнес-тренер в какой-то степени - миссионер, он проповедует то во что верит или думает, что верит.
Для проповеди не обязательно иметь опыт апостола (знать бизнес или быть в прошлом успешным бизнесменом), если паства обширна, всегда найдутся преданные прихожане, удовлетворенные проповедью и не пожалеющие копеечки. :)
Не оставляет ощущение, что вся статья и обсуждение последующее — один протяжный вой. Лебединая песня прям. И вой то об одном: да, было время — было в новинку и явление и результаты и форма и содержание; сейчас — всё иначе; стал требовательней заказчик/тренер; «вау» всё меньше.
Александр (Фридман) начинает один из своих тренингов со слов: «Кто из вас верит в чудеса?».
Мне хочется его задать сейчас и автору и коллегам и заказчикам — кто из вас верит в чудеса?
Несколько лет назад туманом неизведанности, чудесности была окутана реклама. Слова всякие — продвижение, внедрение, известность, узнавание, доля, пиар, мАркетинг, 4р и т. д. Зачитывались Огилви и Котлером . И верили, что есть какая-то (единственно)ПРАВИЛЬНАЯ маркетинговая стратегия. Что можно сделать волшебную рекламу с нулевым бюджетом и высокой отдачей.
Сейчас, ну скажем, налёт шаманизма слетел. Похоже, тоже произойдёт и с тренингами и с HR в целом. И тренер будет не вау. А что-то вроде инженера по охране труда или штатного маркетолога. Без потуг креатива. Без шаманизма и фанатизма. Просто — специалист. :)
P.S. На всякий случай, вдруг кто не понял. :)
Я не говорю, что ''тренеры-гуру'' типа ''продажник-ас на пенсии'' :) или ''руководитель-ас'', или еще какой ас - не нужны.
И ничего плохого нет в том, что есть тренер, умеющий вести переговоры лучше переговорщика. :)
Я лишь про то, что
а) Таких тренеров по определению не может быть много.
б) Они нужны далеко не всегда. И вовсе не на них нужно ориентироваться как на некий ''среднестатистический стандарт''.
Существует целый ряд задач, где использование такого специалиста совершенно ни к чему.
Человечество, к слову, это уже давно усвоило. Есть начальная школа, есть средняя школа, есть вуз, есть аспирантура, есть докторантура и т.п.
Если вы пошли в первый класс, Вам совершенно не обязательно, чтобы математику у вас вел нобелевский лауреат. Вполне хватит вчерашнего выпускника педучилища. :)
К сожалению, чрезмерная гордыня заказчика частенько толкает его к поиску некоего ''супергуру''.
Эпоха немеряных тренинговых бюджетов (до кризиса) давала такую возможность.
В результате мы получили то, что я называю ''тренинговые гурманы''.
Приходишь в такую компанию на переговоры, и начинается:
''Ах! Ну, у нас продажи вел Такой-То-Гуру! У нас технику презентации вел Сякой-То-Гуру! У нас управление сотрудниками вел Вот-Такой-Гуру!
И что Вы нам можете теперь предложить? А Вы-то хотя бы немножко круче Тех-Гуру?
Иначе мы с Вами и разговаривать не будем''.
Начинаешь анализировать ''training needs''.
И обнаруживаешь, что после тренингов по продажам от Такого-то-Гуру у них никто не может толком контакт с клиентом установить. И с возражениями они работать не умеют. И вообще у них целый ''букет'' классических ошибок.
А после тренингов Сякого-То-Гуру по презентациям они двух слов не могут связать.
Зато, извините, понтов выше крыши. Все-то они уже знают, все-то они уже слышали.
- Ах, опять про возражения! Да мы уже это у Такого-То-Гуру проходили.
- Ах, опять про структуру презентации! Да мы это уже все знаем! Мы же у Сякого-То-Гуру были, вы что, забыли?
- Дайте нам что-нибудь новенькое! Что-нибудь свеженькое! Что-нибудь этакое!!
И, замечу, не их это вина. Ну, почти не их.
Про это уже выше было написано. :)