10 советов кандидату в тренеры: как провести демо-тренинг, чтобы вас наняли

Столкнулась с кейсом «Подбор тренера в штат». Провела много собеседований и демо-тренингов. Удивилась тому, что многие из кандидатов считают ненужным учиться на тренера, а те, кто все-таки учился, не знают или не владеют базовыми технологиями. Поэтому жизненный принцип: критикуя – предлагай, привел меня к написанию этой статьи.

Проанализировав демо-тренинги, которые я видела и проводила сама, я выделила 10 ключевых моментов, обращая внимание на которые кандидаты повысят вероятность получения желаемой позиции. Данная статья будет полезна и работодателям, которые выбирают специалиста по обучению/тренинг-менеджера, и поможет сделать правильный выбор.

Для начала определимся с тем, что такое демо-тренинг. Это мероприятие на 1-2 часа, целью которого является знакомство с тренером в работе.

Во время тренинга «оценщики», представители компании-заказчика, обращают внимание на три ключевых момента:

  1. Насколько уверенно тренер владеет материалом.
  2. Насколько структурирован процесс обучения (методология).
  3. Насколько комфортно и результативно тренер взаимодействует с группой.

Для многих тренеров демо-тренинг – это стрессовое мероприятие. Чем интереснее работодатель,  тем выше уровень стресса. Эти несложные правила помогут тренерам справиться со стрессом и показать себя «во всей красе».

1. Выбирайте для демо-тренинга только хорошо знакомую тему

Причем такую тему, которую вы много раз проводили для разной аудитории. В состоянии высокого стресса новая «не родная» тема попросту может «вылететь из головы» (даже при наличии шпаргалки), а если участники еще и начнут задавать «глубокие» вопросы…

Пример из реального демо-тренинга: рассказывая о технике «Характеристика – преимущество – выгода», кандидат не смог дать определение «преимущества» и объяснить группе, чем оно отличается от выгоды.

2. Избегайте собственных «авторских» концепций

Демо-тренинг – не то мероприятие, на котором можно представить свое видение вопроса, ведь у участников может быть другое видение, «специфическая специфика», так сказать. Дискуссия между тренером и участниками о том, «на чьей стороне правда», может занять много времени и существенно снизить впечатление от тренинга. Выбирайте для демо универсальную методику, и лучше заручитесь поддержкой известных авторов, чьи методы и инструменты применяются на протяжении многих лет и их результативность подтверждена на практике.

Реальный кейс: на демо-тренинге тренер рассказывал об «авторском» подходе к продаже, позволяющем увеличить чек. В группе сидели опытные продавцы, и вместо того, чтобы разбираться и искать «рациональное зерно», они стали обсуждать изъяны концепции, а от финального упражнения и вовсе отказались.

3. Ограничьте количество информации одной темой/ инструментом

Тема может быть очень интересной, но группа часто ограничена рабочими задачами. При этом важно соблюдать тайминг. Когда материала много, а времени мало, тренинг превращается в публичное выступление, что снижает возможность увидеть тренера «в деле». Лучше взять один маленький тематический модуль и показать себя во всей красе, чтобы у участников осталось «приятное послевкусие» и им захотелось еще.

Антипример: тренер предложил интересную тему, связанную с позиционированием. Мы были в предвкушении. Красивая презентация, интересные раздаточные материалы. И вдруг вместо ожидаемого тренинга начинается хаос вроде: «… а тут я говорю…, а тут берем эти бланки и делаем…, а потом прорабатываем эту, эту и эту тему… Но это мы сегодня не успеем, потому что отведенное время уже заканчивается…». Таадаамм – полное разочарование группы.

4. Обратите внимание на методологию

Вспомните банальный цикл Колба (знаю, многие его не любят как модель формирования навыка, точнее «умения», или даже «умственного действия»). Это позволит построить программу максимально экологично и вызовет интерес и живое включение аудитории.

Напомню, модуль классического тренинга состоит из трех компонентов:

  • Проблематизации и рефлексии (два первых этапа цикла Колба) – на данном этапе мы создаем интерес группы к теме и вовлекаем участников в обсуждение.
  • Дидактики – когда мы формируем знания. Тут я сознательно избегаю слов вроде «тренер рассказывает участникам», поскольку методов «формирования» знания огромное количество.
  • Отработки – упражнений/заданий на апробирование и закрепление новой модели поведения.

Для многих тренеров это сложно, и я периодически вижу тренинги без проблематизации, что снижает вовлеченность группы, или без отработки, что не позволяет понять, усвоена ли тема.

5. Подготовьтесь

Приехав заранее, минут за 20-30 до означенного времени, у вас наверняка будет возможность заглянуть в аудиторию, оценить планировку, проверить оснащение: есть ли флип-чарт, пишут ли маркеры, возможно ли подключить ноутбук... Предварительная оценка ситуации позволит устранить «скользкие» моменты: попросить пишущие маркеры, вызвать на помощь ИТ-специалиста и прочее. Все это, несомненно, добавит вам уверенности.

Помимо маркеров и стикеров, которые чаще всего у тренеров с собой, полезно взять на тренинг 2-3 листа флипчарта, оформленные заранее (либо оформить их до начала тренинга). Это выгодно выделит вас среди конкурентов и облегчит участникам восприятие информации. 

«Картинки» из опыта: тренер приезжает за 5 минут до начала тренинга и обнаруживает, что в аудитории вместо флипчарта и проектора школьная доска и мел. Или тренинг будет проводиться в кабинете руководителя и писать придется на листах А4. Или тренинг будет проводиться в Open Space, где часть сотрудников будет учиться, а часть продолжит работу.

6. Не жертвуйте «ритуалами»

Первое, чем мы жертвуем в ситуации ограниченного времени, это классические элементы тренинга: знакомство, сбор ожиданий и финальный шеринг. Исключая эти элементы, мы сами себя подставляем. Потратив в общей сложности 15 минут на «ритуалы», мы получаем контакт с группой, понимаем потребности и «боли», степень мотивированности участников на обучение и можем примерно оценить впечатление от тренинга и темы. Можно скорректировать программу, добавить в нее интересные акценты, сделать даже часовое общение максимально полезным. Даже если ожидания участников не впишутся в тему, вы получите хороший повод для продолжения взаимодействия с сотрудниками интересной для вас компании.

Пара примеров пренебрежения «ритуалами»:

  • В середине тренинга тренер хочет привлечь внимание одного из участников, который говорит по телефону: «Давайте спросим у… (жест в сторону участника). Ой, извините, забыла со всеми познакомиться…».
  • Тренер, который не собирал ожидания, обращается к участнику, чтобы стимулировать интерес и включить его в работу:

– Игорь, вот Вы хотели…

– Я этого не говорил, – возражает Игорь.

– Ну, гипотетически… – старается сгладить ситуацию тренер.

7. Вводите роли для участников

Если ваша тема рассчитана на другую целевую аудиторию, например, продажи для HR-сотрудников, предложите участникам во время демо-тренинга сыграть роли продавцов. Тем самым вы не только сгладите дискомфорт участников, но и избежите сопротивления, вызванного нарушением одного из ключевых принципов андрогогики про применимость полученных знаний, а также услышите ключевые возражения, которые «гуляют» в компании.

Многие скажут, что коммуникативные технологии применимы практически во всех сферах жизни, и будут правы. При этом стоит учесть правило №1, и выбрать для демо-тренинга «привычную» интерпретацию темы. Если вам привычна выбранная тема в разрезе продаж, продавцы будут одной из ключевых аудиторий для обучения – вводите роли и проводите тренинг по знакомому сценарию.

На одном демо-тренинге тренер отказался от введения ролей и проводил тему «Работа с возражениями» для HR-менеджеров, при этом большинство примеров было из продаж, а те примеры, которые тренер «адаптировал», выглядели «притянутыми за уши». И хотя тренинг методологически был построен правильно, у аудитории осталось не очень приятное «послевкусие», в результате принято решение – «смотрим дальше» и вакансия досталась тренеру, который работал с ролями.

8. Общайтесь со всеми участниками в равной степени

Часто ведущий ЛПР (лицо, принимающее решение) выбирает одну из двух стратегий: либо тихо сидит в сторонке, либо стремится завладеть всем вниманием тренера. Таким образом, производится оценка умения тренера работать с группой. Также бывает, когда тренер выбирает «самого главного», «самого доброжелательного», «самого активного» и весь тренинг «работает» только на этого участника, тем самым теряя остальную группу.

Важно помнить, что с точки зрения групповой динамики демо-тренинг ничем не отличается от обычного полноформатного тренинга. Каждый слушатель должен получить необходимое количество внимания тренера, и иметь возможность побыть активным участником тренинга.

Вспоминаю один случай, когда активность HRD и руководителя T&D отвлекли тренера от всей остальной группы, тем самым на финальном шеринге 6 из 8 участников дали обратную связь, что они не поняли ни тему тренинга, ни задания к упражнениям.

9. Спокойно реагируйте на комментарии участников

Скорее всего, это просто тест на стрессоустойчивость, к которому нужно относиться философски. Это просто способ спрогнозировать, что будет, если… Обычно данный прием применяется не чаще чем 1-2 раза за тренинг, причем второй раз, если реакция тренера на первую ситуацию была неоднозначной, незаметной или «неправильной». Не принимайте ситуацию «на свой счет», вспомните про клиенториентированность. Слушатели – это ваши клиенты. В данной ситуации всегда поможет алгоритм работы с возражениями. Сопротивление участников – отличный повод применить его на практике.

Единственный момент, если сопротивление идет сразу от всех участников или на протяжении всего тренинга – стоит проверить методологию. Смотрите правило №4.

10. Обратная связь – повод к дополнительному анализу своей работы

Бывает, что представители заказчика предлагают кандидату обсудить прошедший тренинг и дают обратную связь не из роли участника, а из роли «оценщика». Когда тренер сам не слишком доволен своей работой, это не самая приятная процедура. Также бывает некомфортно, когда в глубине души вы не слишком согласны с выводами о вашей работе. К тому же часто кандидаты просто бывают не готовы к получению обратной связи, даже в самом мягком, щадящем формате.

Как тренер и как представитель оценщика я считаю справедливым, что тренинг заканчивается не молчаливым «спасибо, мы вам позвоним», а обсуждением. Важно, чтобы данный формат проговаривался заранее и не был сюрпризом для обеих сторон. Любая обратная связь – это отличный повод посмотреть на себя со стороны. И даже самую «нелестную» обратную связь воспринимаем с «высоко поднятой головой» и помним про принцип Скарлетт О'Хара «спасибо, я подумаю над этим».

Умение принимать обратную связь – неотъемлемое качество любого коммуникатора, а тем более тренера. И мне всегда бывает грустно, если потенциально интересный кандидат «пропадает с радаров» после не совсем удачного демо-тренинга, не справившись с эмоциями.

Приведенные выше рекомендации, это, как говорится, must have. А что можно сделать, чтобы выделиться, запомниться в череде кандидатов? Поделюсь лайфхаками:

  1. Адаптируйте тренинг под продукт компании, вставьте в презентацию картинки с сайта, напишите несколько кейсов для отработки, учитывающих специфику работы, и работодатель это обязательно оценит.
  2. Выберите в качестве проблематизации какую-нибудь интересную и вовлекающую игру, и любая, даже самая банальная тема засияет новыми красками.
  3. Подготовьте раздаточные материалы, иллюстрирующие тему и удобные для записи. Это также демонстрация уважения к заказчику. Вы уйдете, а материалы останутся, и будут напоминать о вас.

Я искренне желаю тренерам найти идеальную компанию, в которой вы сможете полностью раскрыть свой потенциал и получить максимум удовольствия от работы, а компаниям – найти идеального тренера, который будет способствовать росту эффективности бизнеса.

Читайте также:

Комментарии
Руководитель, Москва

Наверное, в самом начале стоит уточнить:

1. Для чего именно компания заказывает тренинг
2. Что такого в моем тренинге есть, что именно это приблизит компанию к тому зачем ей тренинг нужен
3. Что для этого должен сделать я
4. Что для этого должна сделать компания
5. Что должны сделать сотрудники
6. Как я все это буду аркестировать

 

 

Директор по R&D, Москва

Максим, хочу обратить Ваше внимание, что статья не про выбор тренинга, а про подбор тренера в штат. Изначально предполагается, что штатный сотрудник (in house) будет решать больше чем одну задачу.

Выбор провайдера под задачу - это совсем другой процесс. И в этом случае мы в первую очередь будем говорить о целесообразности/ нецелесообразности тренингового решения в принципе. И те вопросы, про которые вы пишете выше, действительно стоит обсудить.

 

Консультант, Москва

Поделюсь лайфхаками:

Адаптируйте тренинг под продукт компании, ...и работодатель это обязательно оценит.

Странно, что главное в тренинге (или его демо) фактически  выносится за рамки статьи, проходит в категории "между прочим". А главное - это возможность решения конкретной задачи бизнеса с помощью данного инструмента (тренинга). 

Но тренеры по-прежнему считают, что именно они представляют основной интерес для заказчика (см "три ключевых момента" в начале статьи). Нет, фоккусом внимания заказчика является его бизнес. Возможно, отсюда и давно падающий интерес к классическим тренингам в пользу интеграционных/рабочих/стратегических сессий, бизнес-практикумов и других фасилитационных форм групповой работы по решению реальных задач бизнеса. 

Чем ближе тренеры к понимаю этого запроса бизнеса, тем больше шансов у них "быть нанятыми". 

Поэтому подготовка к тренингу/демо (20-30 мин, по совету автора) не должна сводиться к проверке флип-чартов или состояния помещений. Подготовка - это условие успеха тренера - насколько он сможет "зацепить" болевую точку бизнеса и построить вокруг нее хорошую демо.

Руководитель проекта, Беларусь

Ох-ох. Из статьи прям дохнуло началом нулевых, где тренер был не более чем истощаемым ресурсом, причем не слишком компетентным. А заказчики вели себя как плантаторы на рынке рабов.  Похоже, в корпорациях эта традиция до сих пор сохраняется. Спасибо автору и плюс в карму.

Руководитель, Москва
Марина Воронина пишет:
а про подбор тренера в штат.

А в чем тут принципиальное отличие от обычного собеседования и выполнения тестового задания, показ портфолио?

А так - все -тоже самое - что вы от меня ожидаете, как то, что я могу сделать вам поможет и в чем? как вы поймете что я делаю именно то, что вам надо? и продемонстировать именно то, что нужно работодателю и что он ждет от меня. 

Директор по R&D, Москва
Любовь Гвоздилина пишет:
Подготовка - это условие успеха тренера - насколько он сможет "зацепить" болевую точку бизнеса и построить вокруг нее хорошую демо.

В идеале да. При этом поиск болевых точек - это отдельная технология, которую не хотелось бы упоминать вскользь. 

На мой взгляд, более экологично как для компании, так и для кандидата проверять аналитические способности и умение работать с запросом (видеть "болевые" точки и предлагать решения) на интервью или посредством "тестового задания".

Попробую обьяснить почему лично я бы не стала выностить на "демо" болевую точку бизнеса. Исходя моего из опыта решения подобных задач, могу сказать, что ключевые болевые точки бизнеса наиболее вероятно связаны не столько с отсутсвием навыка, сколько с особенностями бизнес-процессов компании.  Данную особеность довольно сложно увидеть "со стороны" и она, совершенно определенно, требует более комплексного решения чем просто тренинг (тем более "демо")

Если я выношу такую тему на "демо" я рискую вызвать чрезмерный эмоциональный отклик группы, который просто физически не успею качественно "проработать" за ограниченное время тренинга. 

Поэтому для "демо" я бы выбрала тему применимую, актуальную, интересную, но не слишком "острую" и "болевую"

При этом ничего не мешает мне, как профессионалу, провести предиагностику компании и предложить решения для болевых точек в процессе переговоров. Полагаю, что данный формат позволит потенциальному работодателю оценить уровень моей экспертизы и полезности для бизнеса. 

 

Преподаватель, Алматы

А мне, как начинающему тренеру, статья показалась очень полезной и актуальной. Так что, от меня Марине Ворониной большое спасибо за полезную информацию и четкие, конкретные рекомендации.

Директор по R&D, Москва
Александр Сорокоумов пишет:
началом нулевых, где тренер был не более чем истощаемым ресурсом, причем не слишком компетентным

В начале нулевых я могла провести 10 собеседований, 5 демо и выбрать двух кандидатов. Сейчас 47 собеседований, 8 демо и в итоге...один кандидат. Качество тренеров, которые готовы прийти в компанию (in-house) сейчас явно снизилось. Я бы называла современных работодателей скорее кладоискателями, чем плантаторами. Проффессиональный тренер сегодня - ресурс практически не возобновляемый. Поэтому компании хороших тренеров берегут.

Руководитель, Москва
Михаил Корецкий пишет:
А мне, как начинающему тренеру, статья показалась очень полезной и актуальной.

А кто-то писал, что статья не интересная или не актуальная? мы просто свои точки зрения высказывали.. 

Консультант, Москва
Марина Воронина пишет:
Любовь Гвоздилина пишет:

Спасибо за развернутый ответ. Мне понятна Ваша позиция, и, видимо, она не может быть другой. Это позиция внешнего тренера, провайдера навыкового обучения.

Однако за последние 10-15 лет в корпоративном обучении произошел кардинальный переход от навыкового и компетентностного обучения к бизнес-интегрированному - обучению практикам деятельности (лучшим, регулярным, функциональным, операционным, управленческим). Бизнес-интегрированное обучение является составляющей бизнес-процессов, шагом в алгоритме деятельности сотрудника/подразделения/компании. Не каждому внешнему тренеру удается "добраться" в недра бизнес-процессов, хотя,безусловно, под некоторые задачи руководители могут привлекать и их. Тем не менее, спрос снижается давно и неуклонно, отсюда и Ваше наблюдение 

Качество тренеров, которые готовы прийти в компанию (in-house) сейчас явно снизилось. 

Нет спроса - нет предложения.

Тренерскому сообществу сейчас непросто найти ответ на вопрос, как быть востребованным. Тренеры специализируются и/или объединяются, на рынке происходит постоянное движение, уходят фрилансеры и целые тренинговые компании, приходят новые и ...начинают с нуля, наступая на старые грабли. 

Но я уверена, что куда бы ни двигался тренерский рынок, надо держать курс не на кошелек заказчика, а на понимание реальных процессов в бизнесе и лучшие практики сегодняшнего in-business обучения.

Для справки:

П.Безручко. Практики регулярного менеджмента

Л.Гвоздилина. Обучение в бизнесе. Кто кому Пигмалион

 

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Новости образования
Магистерская программа «Менеджмент» ВШМ СПбГУ вошла в топ-25 мирового рейтинга FT

ВШМ СПбГУ по-прежнему остается единственным представителем России в этом рейтинге.

Российская Ассоциация бизнес-образования (РАБО) отметит 30-летний юбилей

В честь юбилея РАБО проведет торжественное собрание в Москве.

Skillbox запустил программу льготного обучения для НКО

После курсов у выпускника появляется возможность устроиться по полученной специальности.

МИРБИС приглашает на презентацию программ МВА

Презентация пройдет в формате онлайн.

Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Самозанятые перечислили почти 2,8 млрд рублей налогов в бюджет Москвы за 2021 год

Количество самозанятых в Москве увеличивается в среднем на 30 тысяч человек в месяц.

Сбер запустил портал по финансовой грамотности

Цель нового ресурса — показать, что управлять финансами под силу каждому. 

Названы самые медийные профессии в России в 2021 году

В топ-3 самых «медийных» профессий в 2021 году вошли финансисты, владельцы малого и среднего бизнеса, а также врачи.

Каждый 10-й россиянин сталкивался с дискриминацией при поиске работы

Чаще всего с дискриминацией по возрастному признаку сталкивались соискатели в возрасте 35-55 лет – в 37% случаев.