Сотрудники для самых сложных задач

Лорейн Грабс-Уэст «Сотрудники на всю жизнь. Уроки лояльности от Southwest Airlines» - М.: «Манн, Иванов и Фербер», 2008

Автор книги убеждена, что единственно верный и надежный способ увеличить количество лояльных клиентов компании - это сделать лояльными ее сотрудников. Именно такому алгоритму в течение многих лет следует Southwest Airlines - легендарная компания, признанная журналом Fortune одним из самых завидных работодателей в США.

Если ваша задача - лояльный клиент, вам необходимо повысить уровень лояльности сотрудников. Путь к ней начинается еще на стадии подбора персонала. Эта книга - для каждого, кто заинтересован в привлечении и удержании клиентов. Кроме того, это полезное чтение для всех занятых в сфере HR. Книга особенно понравится тем, кто ценит в деловой литературе не только практичность, но и легкий, живой стиль изложения.

Предлагаем вам ознакомиться с главой «Урок шестой. Делайте больше за счет меньшего».

Я только что закончила презентацию о культуре в Southwest Airlines для обучающихся по программе МВА в университете Хьюстона. Среди слушателей был и мой сын Лэндон, и мне было очень приятно поделиться уникальным опытом и замечательными историями о Southwest Airlines в стенах моей альма-матер.

«Ну, что ты скажешь о презентации?» - спросила я Лэндона, когда мы вышли из аудитории. «Круто! У вас там весело, - ответил он. - Только я не понимаю, когда же вы работаете».

Друзья мои, Southwest Airlines - это не просто место, где весело. Работа в компании очень трудная и требует, чтобы ей уделяли много времени, однако, когда люди работают в приятной обстановке, им удается справляться с самой трудной работой!

Для того чтобы особо подчеркнуть этот факт, я добавила главу об усердии и преданности сотрудников Southwest Airlines. Да, веселье поощряется и ценится, но есть и обратная сторона медали: компания ожидает от сотрудников упорной - очень упорной - работы. Веселье, игры и праздники являются частью стратегии компании, направленной на то, чтобы побудить сотрудников работать с большей отдачей.

Помните, что сотрудники компании являются ее совладельцами согласно замечательному плану распределения прибыли по итогам года. Как известно, никто не работает над тем, чтобы сделать бизнес успешным, больше, чем его владельцы. И здесь мы опять наблюдаем две стороны медали: успех компании зависит от упорного труда, но так как сотрудники заинтересованы в успехе компании, они добровольно работают с большим усердием. В результате все работники компании крайне дисциплинированны. И сотрудники, работающие с клиентами, и руководители компании - все исповедуют и используют на практике описанный ниже принцип, связанный именно с мотивацией работников.

Принцип № 1.
Настаивайте на том, чтобы ваши сотрудники работали по принципу «делать больше за счет меньшего»

«Делайте больше за счет меньшего» - сотрудники компании слышат это постоянно с первого дня работы. Ожидается, что каждый будет упорно трудиться и делать все, что от него требуется, при этом расходуя по минимуму.

Например, количество летных часов у самолетов Southwest Airlines выше, чем у конкурентов, так же как больше и рейсов. Лидеры и сотрудники компании смотрят на это так: самолеты - это основные средства компании, и компания платит за них независимо от того, используются они один или десять раз в день. Ключ к прибыльности лежит в высокой норме использования площадей и активов.

Для компании всегда выгодно держать сотрудников в рабочем тонусе и побуждать их делать больше за счет меньшего. Почему? Сотрудники в таком случае чувствуют себя, не просто востребованными - они ощущают свою особую ценность в организации. Если они заняты, то не могут посвятить время неположенной - и непроизводительной - деятельности. К примеру, одно из исследований в государственном учреждении показало, что при работе сотрудников за компьютерами в 50 процентах случаев их время расходовалось на покупку предметов личного потребления, игры через Интернет, а также на отправку личных электронных писем.

Вы можете провести всего несколько минут в любом аэропорту, обслуживаемом нашей компанией, чтобы убедиться в том, насколько заняты наши сотрудники. К примеру, на величину прибыли компании огромное влияние оказывает скорость, с которой самолет может быть доставлен к месту посадки пассажиров. Southwest делает это лучше, чем любая другая авиакомпания, - потому что в отличие от служащих государственных учреждений у сотрудников Southwest нет времени заниматься личными делами. Слишком многое им нужно сделать, слишком многих обслужить.

Для того чтобы новым клиентам было проще понять нашу корпоративную философию, мы приглашали их в аэропорт, чтобы они посмотрели на ту удивительную скорость, с которой самолет прибывает на место посадки пассажиров, - это всего 20 минут или даже менее того. Мы просили их засечь время - от момента, когда самолет доставлялся к месту посадки, до момента, когда он взлетал. При этом мы поэтапно объясняли, что делалось, чтобы самолет взлетел. И каждый раз клиенты удивлялись, наблюдая за тем, как слаженно разные группы сотрудников работают вместе, чтобы достичь одной цели.

Возможно, вам будет интересно узнать, что в компании Southwest Airlines самый низкий среди всех авиакомпаний показатель численности сотрудников, обслуживающих один самолет. Понятно, что причиной этого является высокая производительность труда. Southwest Airlines неоднократно признавалась компанией с самыми плодотворно работающими сотрудниками в отрасли по сравнению со всеми конкурентами.

Следуя философии «делать больше за счет меньшего», Southwest не строит дорогостоящих терминалов и производственных площадей. Многие из наших площадок функционируют в уникальных и сложных условиях. К примеру, у аэропорта Hobby в Хьюстоне два вестибюля расположены отдельно друг от друга. Когда из-за погодных условий в графике рейсов происходят изменения, пассажиры бывают вынуждены перейти из одного вестибюля в другой (что требует от них еще раз пройти проверку службы безопасности). Но клиенты нас понимают.

Опять-таки именно в соответствии с этой философией компания отказалась от вычурных офисов и в главном здании в Далласе. Все деловые помещения имеют примерно одинаковый размер, кроме того, они почти не декорированы. Руководители компании решили отказаться от излишнего украшательства (поэтому сотрудники имеют право оформлять свои офисы и рабочие места так, как им нравится, - помните висящую корову?).

Если сотрудник хочет «украшений» для своего рабочего места, он должен сам найти финансирование. Помню, в отделе снабжения в Хьюстоне было баскетбольное кольцо, а в центре склада стоял стол для пинг-понга - и то и другое было оплачено за счет источников, привлеченных сотрудниками. Случалось, что на некоторых наших площадках одна группа сотрудников могла найти спонсора для оборудования комнаты отдыха для другой группы.

Лак как все сотрудники являются членами команды и хотят сделать все возможное для успеха компании, нередко можно увидеть, как после рейса пилоты складывают ремни безопасности, убирают мусор в салоне, относят детские коляски пассажирам с детьми и вообще помогают разобраться с багажом. Помогают с багажом и стюарды - после того как по окончании рейса уберут салон самолета. Даже сотрудники компании, летящие авиарейсом не в составе экипажа, помогают стюардам раздавать пассажирам орешки и напитки в ходе полета или чистить салон по его окончании. Атмосфера командной работы - это основа деятельности Southwest Airlines: каждый помогает другому достичь результата!

Все руководители подразделений знают, что в чрезвычайных обстоятельствах, например при снежных бурях, наводнениях или каких-либо природных катаклизмах, важна каждая дополнительная пара рук. Мы помогали людям в инвалидных креслах, играли с пассажирами в накопителях, наклеивали багажные ярлыки и делали многое другое, что было необходимо в таких условиях. Во время праздников - особенно в День благодарения или на Рождество - в большинстве отделов составляли списки сотрудников, желающих добровольно поработать в терминалах при большом наплыве пассажиров.

Я очень быстро поняла, насколько уникальной была наша философия «делать больше за счет меньшего». На ежемесячных обедах сотрудники отдела маркетинга в Хьюстоне часто общались с представителями других компаний. Один раз я, будучи еще новичком, разговорилась за обедом с коллегой из конкурирующей фирмы.

- Готова поспорить, что вы, ребята, очень сильно загружены, - сказала я. - Ведь ваши самолеты вылетают из аэропорта Intercontinental в Хьюстоне? За сколько рейсов вы отвечаете?

- За девять рейсов каждый день, - ответил мой собеседник.

- Неужели? - воскликнула я - А сколько у вас сотрудников?

- Сорок-пятьдесят, - прикинул он.

- А сколько человек работает в отделе маркетинга и продаж? - вновь спросила я.

- Где-то еще 25-30.

В Southwest Airlines все было по-другому. В то время из аэропорта Hobby, находившегося под нашим управлением, осуществлялось до ста рейсов в день, а наша небольшая команда из девяти человек отвечала за маркетинг по всем рейсам в Хьюстон, Нэшвилл, Бирмингем, Новый Орлеан, Харлинген, Корпус-Кристи и Сан-Антонио. Именно тогда я поняла, что Southwest действительно делает больше за счет меньшего - и делает это очень хорошо!

Откровенно говоря, мало кто из сотрудников компании начинал свой рабочий день в 8 утра и заканчивал в 5 вечера. Разумеется, мы не работали по 24 часа в сутки, но мы работали много... И по-умному. Если что-то нужно было срочно сделать, люди вскакивали и делали то, что требовалось, - даже если уже собирались домой, или были на обеде, или находились в другом отделе - и не расходились по домам, пока задание не было выполнено.

Иногда в связи с особыми обстоятельствами некоторым приходилось работать дольше. Чтобы завершить работу при нелетной погоде, нужно было отрабатывать дополнительную смену. Новичков обычно приходилось просить остаться, но основная масса сотрудников сама понимала важность своевременного вылета самолетов, и деятельность всего персонала была посвящена этой идее - не важно, каких усилий это стоило.

Безопасность является приоритетом номер один в компании. Сокращенные процедуры никогда здесь не поощряются, даже если они приводят к увеличению прибыльности. Southwest побуждает сотрудников делать правильный выбор.

Командир экипажа имеет право посадить самолет, если, по его мнению, посадка требуется для обеспечения безопасности пассажиров, - и никогда пилота не накажут за то, что он поступил правильно. Скорее наоборот, компания поддерживает и приветствует усердие пилота в вопросе обеспечения безопасности пассажиров даже в случае задержки вылета.

Вне всякого сомнения, индустрия авиаперевозок - это жесткий бизнес. Каждый день не похож на другой, и сотрудников учат быть готовыми к непредвиденному: природным катаклизмам, поломкам оборудования и так далее.

Во время непогоды авиаперевозки крайне осложняются, и появляются две ключевые проблемы: как самолетам приземлиться и как им взлететь. Особенно тяжелым испы­танием становится ненастье в вечер пятницы. В это время летают обычно люди, возвращающиеся домой после тяжелой трудовой недели. Чем больше рейсов откладывается и чем больше появляется невылетевших пассажиров, тем хаотичнее ситуация.

Как-то пятничным вечером я, как обычно, собиралась вылететь из Далласа в Хьюстон. В зоне вылета находилось несколько сотен человек, свободного места практически не осталось, и людям было сложно дойти до стойки регистрации, когда объявлялось их имя.

Я наблюдала за работниками Southwest, которые общались с пассажирами, и поражалась тому, насколько спокойными и мягкими в разговорах с пассажирами они оставались даже в случаях, когда должны были сообщить им плохие новости типа «Дамы и господа, самолет из Оклахома-Сити пока не вылетел».

Сотрудники Southwest знали, что необходимо всегда общаться с клиентами, даже в случае плохих новостей, и хотя в этой ситуации многие пассажиры были расстроены, никто из них не был разгневан.

Я смотрела, как наши сотрудники весь вечер отвечали на одни и те же вопросы пассажиров. Я понимала, что работники Southwest устали и расстроены, но они никак этого не показывали. За три часа они смогли очистить весь терминал, предоставив всем пассажирам возможность благополучно улететь.

В этой ситуации они предпочли держать людей в курсе событий - более того, они даже умудрялись шутить. Поскольку из-за шума толпы люди не всегда могли расслышать свои имена по громкой связи, наши сотрудники просили ближайших к ним пассажиров: «Не могли бы вы похлопать вашего соседа по плечу и спросить, не он ли господин Бра­ун? Нам нужно, чтобы господин Браун подошел к стойке регистрации». А один раз они даже попросили: «Может ли кто-нибудь зайти в бар и узнать, не там ли господин Браун?»

Когда складываются такие ситуации - как той ночью в Далласе, - все сотрудники Southwest Airlines должны стать полностью слаженной командой для того, чтобы деятельность «оркестра» была синхронной и движение происходило в нужном направлении. Когда случается неожиданное, все участники команды должны захотеть остаться и усердно работать до тех пор, пока работа не будет выполнена.

Принцип №2.
Не сюсюкайте с сотрудниками, но будьте великодушны

Как я уже говорила раньше, работать в Southwest Airlines удавалось не всем. Не каждый мог - или хотел - быть усердным и преданным. Хотя мы с успехом привлекали и набирали правильных людей, некоторые из набранных со­трудников не могли вписаться в наши традиции.

Поддержание культуры настолько важно для компании, что не менее 20 процентов всех оценок деятельности испытуемого направлены на определение соответствия сотруд­ника «духу Southwest».

Звучит странно? Конечно - хотя бы потому, что «дух Southwest» крайне сложно определить, но его вполне возможно измерить. Хотя это понятие имеет разное значение для разных людей в разных отделах, каждый чувствует, когда этот дух присутствует. Одни понимают его как способность сделать что-то для коллег. Другие ассоциируют это с тем, что сотрудники делают для компании. Третьи полагают, что это связано с отношением к делу. А четвертые считают, что этот дух присутствует, когда сотрудники движутся «вверх и еще выше».

Как-то я участвовала в тренинге, на котором мы пытались определить, что же такое «дух Southwest». Задача была невыполнимой. Мы никак не могли прийти к единому мнению. Каждый упоминал определенные атрибуты «духа Southwest» (вечеринки, праздники, дни рождения, особые события, культуру и т.д.), но единое определение вывести не удавалось.

Наконец слова попросил один диспетчер, крайне расстроенный происходящим. «Бы, ребята, просто не понимаете сути. Для меня «дух Southwest» состоит в том, что я нахожусь здесь, когда я нужен, и отдаю 150 процентов самого себя, когда здесь. Но вам не стоит ждать, что я приду к вам на вечеринку в выходные или по окончании рабо­чего дня, - в это время я хочу побыть дома с семьей».

Когда я перешла в отдел по работе с персоналом, часть моей работы состояла в том, чтобы проводить финальное собеседование с сотрудниками, уходящими либо по своей воле, либо по решению компании. Как же я этого поначалу боялась! Southwest Airlines была одним большим сердцем, и люди в компании так любили друг друга, что я предпо­лагала, что буду ненавидеть эту процедуру.

Однако, к моему изумлению, благодаря этой работе я сделала огромный вклад в деятельность компании! Оказалось, что я способна давать людям возможность доводить до конца свои взаимоотношения с Southwest. Хотя на собеседованиях такого рода всегда присутствовал директор отдела, в котором работал уходивший сотрудник, цели моей работы состояли в том, чтобы:

выслушать, что говорят сотрудники, и дать им реальную возможность выразить свои мысли о компании, их отделе и о событии или ряде событий, которые привели к расторжению их контракта или решению оставить компанию; помочь им принять часть ответственности за произошедшее на себя; помочь им завершить отношения с Southwest Airlines на хорошей ноте и отправить их далее по собственному жизненному пути.

Иногда мы приходили к выводу, что человека не следует увольнять. В таких редких случаях мы анализировали всю ситуацию, обычно находя какие-то исключительные обстоятельства, связанные с жизнью сотрудника. К примеру, в его личной жизни могли быть какие-то сложности, и, если руководитель своевременно узнавал об этом, это могло повлиять на решение об увольнении.

Бывало, что мы обнаруживали, что сотрудника с хорошим отношением к работе нужно было просто перевести в другой отдел, более ему подходящий.

Периодически мне приходили письма от начальников подразделений, где говорилось, что им крайне неприятно принимать решение об увольнении своего подчиненного, но они не видят другого выхода. В ряде случаев они просили о предоставлении сотрудникам возможности для повторного найма!

За несколько месяцев до моего ухода из компании у нас произошел случай с одним парнем, который ударил рабочим инструментом по самолету и повредил его. В Southwest Airlines это считается серьезным проступком и обычно по завершении расследования заканчивается увольнением. В личном деле сотрудника его начальник написал фразу «без возможности повторного найма».

На финальное интервью молодой человек принес письмо на трех страницах, в котором он не пытался объяснить, почему он хочет вернуть работу. Он знал, что поступил неправильно. Его просьба о проведении финального интервью была вызвана тем, что он хотел просто сказать, что сожалеет и не хочет, чтобы мы думали о нем плохо.

Это было необычное письмо, и оно привлекло наше внимание. Мы обратились к начальнику молодого человека и объяснили ситуацию. Мы знали, что на нашу защиту могут встать другие повторно нанятые сотрудники. Мы также знали, что этот молодой человек при возможности повторного найма смог бы стать отличным активом компании. В результате его статус при увольнении был изменен на «с возможностью повторного найма по истечении года».

Принцип № 3.
Измеряйте все!

Несмотря на стремление привнести в работу юмор и элементы игры, Southwest Airlines предъявляет очень жесткие требования к соблюдению дисциплины. Контролю и проверке подвергается абсолютно любая часть работы. В частности, отделом транспортировки отслеживаются три главных показателя:

  • точность следования расписанию полетов;
  • количество потерянного багажа;
  • количество жалоб клиентов.

Рассматривается каждый случай опоздания самолета, чтобы определить, по вине какого отдела это произошло. Возможно, проблема была вызвана техническими неполадками или несвоевременными действиями экипажа, а может, не успели подготовить документы.

Если учесть, что каждый день компания организует более 2000 рейсов, то понятно, что крайне сложно проводить все измерения, но тем не менее Southwest Airlines относится к измерениям очень серьезно. Отделы, достигшие выдающихся результатов, поощряются, а деятельность групп, показатели которых ниже среднего, тщательно анализируется с целью определения проблем. И в первую очередь надо понять:

  • есть ли какие-то проблемы в процессах?
  • достаточно ли работающих в смене?
  • были ли проблемы с оборудованием?
  • существовали ли обстоятельства, которые рабочая группа не могла контролировать?

Часто неправильные решения, в результате которых происходят задержки вылетов, обусловлены стремлением сократить расходы. К примеру, менеджер решил не оплачивать переработки и тем самым сократить расходы, одна­ко имеющегося персонала может оказаться недостаточно, чтобы управиться с багажом в срок, и в результате вылет откладывается.

Так называемый «комитет мамочки» Southwest, состоящий из высшего руководства компании, - в некотором роде уникальное явление. Руководители компании собира­ются каждый день и обсуждают случаи задержки рейсов, произошедшие накануне. Правило, которое они применяют для анализа, очень простое: «Если бы этим рейсом летела моя мама, как бы я отнесся к способу, которым была решена проблема?»

Измерения применяются в каждом отделе. В отделе мар­кетинга измеряется доля рынка по сравнению с другими авиакомпаниями. В отделе по работе с персоналом изме­ряются затраты по найму одного сотрудника. Деятельность начальников отделов во многом измеряется моральным со­стоянием их подчиненных.

Моральное состояние коллектива чувствуется сразу, и вследствие политики открытых дверей в Southwest Airlines сотрудники вольны перешагнуть через головы своих начальников в случае, если не могут добиться от них решения того или иного вопроса.

Возникают ли конфликтные ситуации между сотрудниками Southwest Airlines? Время от времени такое случается, но ситуация сразу же ставится на контроль и максимально быстро разрешается. Кроме того, уровень командной работы и гармонии в Southwest гораздо выше, чем в других компаниях.

Общепринятым и эффективным объектом измерения является, конечно же, бюджет. Работая в Southwest, мы постоянно держали в голове, что плохие времена могут наступить в любой момент. Мы работали в хорошие времена так, как будто они были плохими. Меня взяли на работу в 1989 году, который был одним из самых прибыльных в работе компании. Я помню, как подумала: «Отлично, теперь я смогу купить себе в офис новый компьютер». Но ничуть не бывало. Каждый год от нас требовалось поддерживать бюджеты на прежнем уровне. Каждое решение проходило через фильтр «Необходимо или желательно?». Мы всегда обращали внимание на показатель возврата на инвестиции.

К примеру, отдел по работе с персоналом нуждался в новой системе отслеживания кандидатов, однако мы продолжали откладывать затраты на систему до лучших времен. Наконец мы достигли этапа, на котором ее наличие стало абсолютно необходимым, и составили предложение о покупке системы - в тот момент мы уже смогли одно­значно ответить на вопрос о необходимости или желательности такой инвестиции.

Если бы не такой подход, то сотрудники этого отдела, постоянно путешествовавшие по филиалам компании, могли бы начать использовать ноутбуки задолго до того, как наконец-таки получили его. Его? Он был один? Да, это был один-единственный компьютер, специально купленный для командировок. Почему так мало? Потому, что выбор был сделан не в пользу желательности, а в пользу необходимости.

А до этого, работая в команде, мы предлагали иные спо­собы решения проблемы. Например, один из моих коллег сказал: «Я всегда могу подойти к незанятому компьютеру на стойке регистрации и попросить кого-то из коллег дать мне доступ в систему и, допустим, проверить свою электронную почту в любой момент». «А я могу зайти в офис руководителя местного подразделения и спросить разрешения использовать незанятый компьютер», - добавил другой.

Вы наверняка задаетесь вопросом: «И как себя чувствуют сотрудники Southwest Airlines в связи с такими ограничениями?» Пожалуйста, не забывайте, что они являются совладельцами компании через план распределения прибыли. Так что это их вполне устраивает!

Фото: pixabay.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Руководитель управления, Москва

Эта глава интересна, возможно вся книга интересна. На мой взгляд неудобно то, что книга слишком ориентирована на авиаперевозчика и приходится читать всё что бы уловить полезный момент.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

полезная книга, точнее глава. Но, нельзя забывать о разном менталитете людей/общества. наши люди никогда не сообщат на ближайшем посте ГИБДД, что из такой-то машины выкинули мусор на дорогу.и ни один ДПСник не решиться 'прижать' за это водителя. в США, например, это есть. в целом, культура и лояльность - крайне важные факторы успеха фирмы. к этому надо стремиться.

Адм. директор, Москва

Я читала эту книгу. Читается интересно, как увлекательный рассказ. Но меня все время терзали 'смутные сомненья'. В компании работают 20000 человек(вроде, цифра на память). Как это возможно. чтобы все они имели такую лояльность компании. Хотя из других источников, также видно что компания добивается серьезных успехов в бизнесе.При этом книга очень тонкая и стоит где-то 400 руб.Хотя мне понравилсоь уточнение 'Пожалуйста, не забывайте, что они являются совладельцами компании через план распределения прибыли. ' Может всё дело в этом?

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

полезная книга, точнее глава. Но, нельзя забывать о разном менталитете людей/общества.
наши люди никогда не сообщат на ближайшем посте ГИБДД, что из такой-то машины выкинули мусор на дорогу.и ни один ДПСник не решиться ''прижать'' за это водителя. в США, например, это есть.

в целом, культура и лояльность - крайне важные факторы успеха фирмы. к этому надо стремиться.

Адм. директор, Москва

Я читала эту книгу. Читается интересно, как увлекательный рассказ. Но меня все время терзали ''смутные сомненья''. В компании работают 20000 человек(вроде, цифра на память). Как это возможно. чтобы все они имели такую лояльность компании. Хотя из других источников, также видно что компания добивается серьезных успехов в бизнесе.
При этом книга очень тонкая и стоит где-то 400 руб.
Хотя мне понравилсоь уточнение
''Пожалуйста, не забывайте, что они являются совладельцами компании через план распределения прибыли. ''
Может всё дело в этом?

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Елисей Петровский
У этого бренда и в самом деле отличная обувь. И стильных моделей достаточно много. Сейчас без про...
Все комментарии
Новости образования
ИБДА РАНХиГС возглавил индекс популярности среди бизнес-школ России

Индекс составляется по ряду показателей, среди которых уникальные просмотры страниц бизнес-школ, новостей и анонсов, количество переходов на сайты вузов.

Зарплата выпускников IT-курсов растет в среднем на 50% после обучения

При этом каждый третий айтишник трудоустраивается во время учебы.

Исследование RAEX: как абитуриенты выбирают вуз

Выяснилось, что рейтинги влияют на выбор абитуриентов больше, чем мнение родителей.

В России впервые составили справочник корпоративных университетов

В пуле участников исследования представлены 43 корпоративных университета крупнейших российских компаний и субъектов федерации.

Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Самые странные корпоративные правила: итоги опроса россиян

Общий поход на обед отделом, пение корпоративного гимна и кормление животных в офисе – попали в топ странных офисных правил и традиций.

Россияне назвали самые престижные и доходные профессии

В лидерах – работники сферы IT и государственные служащие. 

Владелец «Л’Этуаль» полностью выкупил сеть магазинов косметики «Подружка»

В России работает 287 магазинов сети «Подружка».

Стать предпринимателем пробовал каждый третий в мире

Доля заинтересованных в развитии своего бизнеса выше в странах Латинской Америки и в Индии, ниже — в Японии, Нидерландах, Бельгии, Швеции.