Какие методы использует байер в жестких переговорах

Сергей Илюха, «Успешный путь в торговую сеть в вопросах и ответах. 15 советов поставщику». — М.: «1С-Паблишинг», 2016.

На основе собственного опыта проведения десятков тысяч переговоров и подписания более полутора тысяч контрактов на поставки в розничные сети автор рассказывает, как работают розничные сети, какие приемы используют в переговорах закупщики, и как должен действовать поставщик для того, чтобы получить выгодный контракт. Это одно из немногих изданий, в котором реальные диалоги и психологические приемы ведения переговоров тесно переплетены с экономическими расчетами, схемами и алгоритмами. При работе над книгой были учтены последние изменения в законодательстве, особенно в Федеральном законе от 28.12.2009 N 381-ФЗ «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации», которые существенно влияют на правила взаимодействия ритейлеров и поставщиков.

Жесткие переговоры – это переговоры, в которых разрешены любые приемы. Но вести такие переговоры можно не всегда! Как правило, предпосылками для жесткости является явное доминирование одной из сторон при неготовности второй прервать общение.

Очень часто байер ведет с поставщиком именно такие переговоры. Еще на этапе согласования встречи закупщик вкладывает в голову поставщика понимание того, что сеть является очень важным и практически единственным каналом сбыта. Восприятие сторонами переговоров силы рыночной позиции оппонента – очень интересный процесс, который я подробно рассматриваю в книге. Оно складывается из двух частей:

  • Объективной – которую можно описать и рассчитать (доля рынка, представленность, сила конкурентов, востребованность товара и т.д.).
  • Субъективной, значительно более важной – того понимания своей рыночной силы, которое удалось «загрузить» в голову оппонента.

В то же время у закупщика часто есть преимущество, которое я называю «технологическим», и которое дает ему в переговорах дополнительную силу.

Первая составляющая силы байера – наличие альтернативы. У поставщика часто нет альтернативного решения вопроса. Он получил от руководителя четкую и ясную задачу, допустим: «Крутись, как хочешь, но через месяц наш товар должен стоять на полках сети» или «Мы решили, что наш товар должен стоить дороже на 10%, иди и договаривайся о переоценке». И менеджер поставщика идет и договаривается! У него нет альтернативы.

У закупщика всегда есть в запасе несколько вариантов развития ситуации.

Допустим, поставщик приходит на переговоры в сеть и предлагает провести ротацию ассортимента, сделать переоценку, изменить порядок выкладки, ввести в матрицу новинки и т.д.

Альтернативы закупщика:

  • Отказаться принять предложение поставщика.
  • Принять предложение поставщика.
  • Согласиться принять предложение, но на более выгодных для сети условиях.
  • Добиться того, чтобы в качестве «благодарности» за принятие положительного решения, поставщик выполнил требования байера, напрямую не связанные с первоначальной темой переговоров.

Вторая составляющая силы байера – большой опыт ведения переговоров и использования стандартных ошибок поставщиков.

Я условно разделил поставщиков на пять групп:

1. Просители – поставщики, которые приходят, чтобы уговорить байера решить вопрос. Но есть правило: «Просишь – давай что-то взамен!». Контракты у таких поставщиков не очень выгодные.

2. Хвастуны – начинают переговоры с долгого рассказа о продукте, заводе, коллективе, о себе и своих заслугах. Контракты у них тоже не очень выгодные. Они сами как будто нарываются на вопрос: «Ты такой богатый. Тебе денег жалко или просто не хочешь работать с нами?».

3. Скандалисты – строят свои переговоры на том, что шантажируют байера проблемами в случае, если предложение не будет принято. Будет нарушен закон, договор, испортятся отношения. Такие поставщики сами провоцируют конфликт, но очень часто не готовы идти до конца.

4. Продавцы – поставщики, которые от дверей начинают «продажу утюга». Задают вопросы, выявляют потребности, даже пытаются использовать НЛП. То есть пытаются за первые десять минут встречи пройти все этапы подготовки к контракту и заключить выгодную сделку. После нескольких безуспешных попыток, они переходят в категорию просителей или хвастунов.

5. Партнеры – строят разговор на основе выгод сети и объективной оценки своих возможностей и конкурентных преимуществ. Именно они, чаще других, заключают выгодные контракты.

Против каждого типа поставщиков байер использует свои методы давления и манипулирования.

Жесткие переговоры о начале сотрудничества

В качестве примера предположим, что новый поставщик предлагает ввести свой товар в ассортиментную матрицу розничной сети и для начала сотрудничества выдает следующие аргументы: «Наш завод существует уже 50 лет, расположен в экологически чистом районе. Мы производим уникальные овощные консервы, так как используем при их изготовлении родниковую воду и специально разработанные вкусовые добавки, создающие неповторимый вкус и аромат. Если вы введете в продажу наш товар, вы будете зарабатывать больше, потому что привлечете новых покупателей, которые придут специально за нашим товаром. Вы – первая сеть, которой мы предлагаем такой продукт и мы готовы предоставить вам эксклюзив».

Казалось бы, отличная речь! Тем не менее, в ней поставщик допустил массу распространенных ошибок. Он проявил себя ярко выраженным «хвастуном» и стал уязвимым для стандартных приемов байера.

Приемы закупщиков в жестких переговорах

Я составил топ-5 приемов, которые закупщики используют в жестких переговорах для достижения быстрой победы:

  • «Переход на личности» или «лишение права голоса».
  • Ссылка на договор.
  • Ссылка на внутренние инструкции и распоряжения, узнать содержание которых поставщик не может.
  • Ссылка на «внутреннюю статистику».
  • Деструктивное опровержение доводов поставщика о возможных выгодах от принятия предлагаемого им решения.

Указание на некомпетентность компании или менеджера, плохую историю сотрудничества, существующие проблемы, недостатки товара:

  • Пятьдесят лет на рынке. И наверняка еще ни разу не обновляли оборудование. Представляю, что за консервы у вас получаются!
  • Ну, да. Ни с кем не работаете. Товар настолько уникален, что никому не нужен, и поэтому вы решили предложить нам эксклюзив?
  • Как вы можете рассуждать о притоке новых покупателей, если ваши уникальные товары на рынке без году неделя и еще не сформировался пул лояльных потребителей?
  • Предлагаете нам эксклюзив, потому что товар никому больше не нужен?
  • А кто вам вообще сказал, что такие оригинальные вкусы будут востребованы? Сами придумали? Я верю только статистике или исследованиям Nilsen!

Еще один метод чаще используется при общении с уже работающим с сетью поставщиком. В этом случае байер ссылается на достигнутые ранее договоренности или подписанные документы. При этом может сложиться ситуация, когда именно этот пункт договора не обсуждался. Он был «спрятан» в типовом договоре сети и подписан поставщиком не глядя:

  • На сегодня матрица укомплектована, планограмма утверждена. Я не уполномочен вносить изменения.
  • Переговоры об изменения ассортимента в данной категории мы будем вести через шесть месяцев. Отправьте предложение по почте, мы его рассмотрим.

Предложения конкурентов, информацию о которых поставщик не может проверить:

  • Для ввода в матрицу товар должен уходить с полки не менее 20 (100, 1000) единиц в месяц. Вы уверены, что сможете обеспечить такой уровень продаж?
  • У нас есть предложение очень похожего товара на более выгодных условиях! Ваше предложение неинтересно!
  • Мы уже проводили похожий эксперимент, поверив поставщику. Потом долго и нудно распродавали остатки. Лучше мы будем заниматься товарами, уже показавшими высокий уровень продаж.
  • Вы никогда не выйдете на такой уровень продаж. Поверьте нашему опыту. Если только вы предложите шикарный промоплан и обеспечите рекламу на федеральных каналах.

В отношении уже работающих поставщиков байеры часто используют тактику угроз: сократить ассортимент, прекратить оплаты, расторгнуть контракт. Большинство этих методов относится к области жестких переговоров, и при их использовании неподготовленный поставщик практически сразу сдается, лишь бы избежать давления. Но есть эффективные методы противодействия давлению. Подробнее об этом в книге.

Комментарии
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

эффективный метод противостоять давлению только один: не хотите с нами работать - ну и не надо. Не можете так сказать - уступайте, а то хуже будет

Генеральный директор, Москва

Марат. Уйти -это не метод, это просто поражение! Развернуться и гордо уйти с переговоров может каждый. Точнее, каждый, у кого есть полномочия "не договорится". После такого "ухода" закупщик подумает: "Ну, слава богу, ушел". В проигрыше только поставщик. Проблема в том, что закупщик не захотел этот контракт, не увидел своих выгод. Если же поставщик сумел заинтересовать ( при этом не обязательно самой низкой ценой), байер сам будет вести переговоры по-другому, чтобы не упустит выгодную сделку. Об этом подробнее в моей статье от 2 мая 2017 года

Партнер, Москва

Сергей, спасибо за структурированное изложение! На мой взгляд, Вы четко изложили основные поведенческие индикаторы большинства закупщиков.

Единственные момент, который вызывал у меня сомнение в Вашем тексте. Судя по пункту 4 Вы негативно относитесь к выявлению потребностей (так можно понять по тексту). С другой стороны в пункте 5 Вы пишете о партнерских отношениях, которых строятся на выгодах закупщика. На мой взгляд, выгоды и потребности между собой тесно связаны. Вы думаете иначе?

Генеральный директор, Москва

Александр. Потребности закупщиков более или менее стандартны. Проблемы можно выявить при сборе информации на этапе подготовки к переговорам. Выявлять потребности во время переговоров, на мой взгляд-дурной тон. Максимум, что можно-задать уточняющий вопрос после того, как предложили что то действительно интересное и полезное. Ну и, конечно, оценивать стадию переговоров и смысл каждой фразы


Партнер, Москва

Сергей, спасибо за ответ! Вы пишете, что потребности закупщиков более или менее стандартны.

Уточняющий вопрос: Закупщика, как представителя функции или Закупщика, как представителя Бизнеса?

При этом я полностью согласен с Вами в том, что максимум информации нужно собирать до встречи, а не пытаться выяснить ее на встрече. Это всегда будет вызывать негативную реакцию со стороны клиента.


Специалист, Санкт-Петербург

На основе собственного опыта проведения десятков тысяч переговоров ....... Это мощно. В году 365 дней.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Новости образования
В бизнес-школе СКОЛКОВО разработали новую программу Executive MBA

Обучение на новой программе СКОЛКОВО Executive MBA строится на базе ведущих бизнес-школ в 7 странах: Россия, Китай, Швейцария, США, Израиль, Казахстан, Армения.

Школа бизнеса МИРБИС объявила об акции «Жаркое лето»

Летние программы обучения руководителей пройдут в Сочи, Ялте и Тбилиси

Программы составлена оптимально под потребности заказчика и позволяют получить новые знания, отдохнуть, посмотреть достопримечательности!

Семь самых распространенных заблуждений о блокчейне

Профессор Альфред Таудес, руководитель Исследовательского института криптоэкономики при Венском Университете Экономики и Бизнеса и давний преподаватель WU Executive Academy развенчивает семь наиболее распространённых мифов о блокчейне и биткоинах.

Дискуссии
2
Мысли вслух
Сергей Романов
Хочется добавить , что есть так же примеры и небезразличия к людям , я снимал квартиру , прихожу ...
Все дискуссии
Цифры и факты
Теракт в Германии

Мигрант из Ирана ранил 14 человек в автобусе.

Selfie pay: не подмигивать, а моргать

Факт дня: Mastercard уточнил информацию о технологии selfie pay.

WhatsApp против насилия

Тренд дня: WhatsApp вводит ограничение на пересылку сообщений сразу в несколько чатов.

«Супер-ОПЕК» заработает 1 января

Факт дня: На платформе ОПЕК+ будет создана новая организация.