Матрица для сотрудников

Использование инструментов КСО для построения успешного бизнеса: Сборник бизнес-кейсов, под ред. С.Е. Литовченко. — М.: Ассоциация Менеджеров, 2011.

Вниманию читателей предлагается сборник бизнес-кейсов, посвященных использованию принципов корпоративной ответственности для построения успешного бизнеса в России.

Сборник включает описание 37 проектов компаний различной отраслевой принадлежности, ведущих свою деятельность на территории России. Тематика проектов охватывает управление человеческими ресурсами, выстраивание отношений с деловыми партнерами и клиентами, ведение благотворительных проектов в области социальной защиты и охраны окружающей среды, корпоративное волонтерство, социально ответственное производство и многое другое. В каждом кейсе содержится постановка проблемы, подтолкнувшей руководителей и сотрудников компании к реализации проекта, описание инструментов корпоративной ответственности, которые были использованы для решения проблемы, и ключевые результаты проекта.

Новард: «Построение корпоративной ценностной системы»

Постановка проблемы

Ценности — это ядро корпоративной культуры. На их основе вырабатываются нормы и правила поведения в организации. Именно ценности, разделяемые и декларируемые основателями компании и наиболее авторитетными ее представителями, зачастую становятся тем ключевым звеном, вокруг которого строится сплоченность персонала и за счет которого обеспечивается достижение целей всей организации.

За более чем 20 лет деятельности ГК «Новард» не имела строгого этического кодекса. Отношения в коллективе всегда строились и до сих пор строятся на доверии, ответственности и взаимном уважении. Однако в 2006 г. в ходе анализа стратегий всех компаний холдинга руководители «Новарда» поняли, что для дальнейшей успешной деятельности нужно обозначить и сформулировать те ценности, с которыми «Новард» существовал много лет и которые разделяют все сотрудники. Это, в свою очередь, позволит создать и укрепить команду единомышленников, способную на более значительные результаты. Требовалось разработать и внедрить в повседневную работу такой документ, который не только регулировал бы отношения в трудовом коллективе, но и задавал бы ценностные ориентиры для развития бизнесов дочерних компаний группы.

Цель и задачи проекта

Цель проекта — разработка единой ценностной системы и закрепление ее во внутреннем документе холдинга, призванном помогать сотрудникам и руководству регулировать отношения между собой в коллективе (отношение сотрудников к своим функциональным обязанностям, отношения работников «Новарда» с клиентами и партнерами).

Задачи проекта:

  • Сформулировать ключевые ценности, на которых строится деятельность холдинга.
  • Визуализировать ценности (разработать имиджевые изображения, иллюстрации, буклеты, календари и др.).
  • Обеспечить внедрение и практическое применение ценностей в операционной деятельности «Новарда».

Управление проектом

Для реализации проекта по разработке ценностной системы ГК «Новард» был привлечен внешний консультант, который разработал последовательность этапов проекта и участвовал в его реализации. Стоимость услуг консультанта составила 10 000 долл.

Проект реализовывался в течение 2006–2007 гг. в четыре этапа и на всем его протяжении сотрудники холдинга принимали участие практически во всех мероприятиях процесса разработки и внедрения корпоративной ценностной системы.

Этапы реализации проекта

I этап (I полугодие 2006 г.) — выявление и осознание ценностей

Проект начался с проведения глубинных интервью с основателями ГК «Новард», что позволило получить представление о личных жизненных ценностных приоритетах каждого топ-менеджера. На основе полученных результатов был разработан предварительный перечень ценностей холдинга и анкета, которая использовалась для опроса 300 ключевых сотрудников — функциональных руководителей, проработавших в «Новарде» более 5 лет.

На серии каскадных семинаров сотрудники холдинга обсуждали, что они понимают под моральными и нравственными ориентирами. По итогам семинаров были сделаны выводы, что, несмотря на то, что компании, входящие в состав «Новарда», принадлежат разным отраслям экономики, находятся в разных офисах в разных районах Москвы и даже в разных регионах России, ценностный ряд у многих сотрудников в основном совпадает. После определения набора ценностей в ходе дискуссий были сформулированы определения каждой их них, а также рассмотрены риски и барьеры в работе с ними.

II этап (лето 2006 г.) — анализ результатов, выбор приоритетных ценностей и их утверждение

Результаты первого этапа проекта стали основным предметом дискуссий топ-менеджеров в рамках ежегодной выездной стратегической сессии. По итогам состоявшихся обсуждений были выявлены и утверждены основные ценности компании. Приоритет был отдан пяти основным ценностям: постоянное развитие, совершенствование; надежность; работа в команде; возрождение традиционных российских ценностей; лидерство. И хотя лидерство на данном этапе работы было исключено из списка, поскольку на тот момент топ-менеджеры решили сконцентрироваться на небольшом числе нравственных ориентиров «Новарда», однако впоследствии, на этапе ребрендинга, оно сново вошло в список главных ценностей холдинга.

Также по итогам выездной сессии были определены барьеры, мешающие использовать ценностный подход в работе компании в текущий период, и возможные действия по их устранению.

III этап (I полугодие 2007 г.) — формулировка пояснений для ценностей, создание буклета «Что такое хорошо и что такое плохо»

Служба персонала совместно с членами стратегического комитета ГК «Новард» составила формулировки, раскрывающие суть четырех утвержденных ценностей, для их дальнейшего внедрения в практику работы сотрудников.

Использование полученных результатов в операционной деятельности «Новарда» затруднялось отсутствием в холдинге практики работы в соответствии с Этическим кодексом. Скоропалительное внедрение подобных нормативов могло привести к неоднозначной оценке сотрудниками, поскольку с большой долей вероятности воспринималось бы как попытка навязывания правил.

Во избежание негативной реакции со стороны сотрудников служба персонала управляющей компании «Новарда» предложила создать информационный буклет, в котором было бы отражено, какие нормы поведения в холдинге приветствуются, а что считается недопустимым. Также информационный буклет знакомил бы новичка с «Новардом» и его ценностями.

Свод правил, отраженный в информационном буклете, стал способом поддержания и развития корпоративной культуры, инструментом предупреждения и разрешения конфликтных ситуаций на всех уровнях холдинга — от топ-менеджмента до рядового персонала. В ходе совещаний по разработке концепции буклета сотрудники службы персонала совместно со специалистами PR-служб и дизайнерами «Новарда» предложили нестандартную форму подачи ценностей холдинга: к каждому разделу профессиональный художник нарисовал иллюстрации, в символической форме отражающие суть каждой ценности. Так появился буклет «Что такое хорошо и что такое плохо», который содержит правила поведения, составляющие основу корпоративной культуры «Новарда». Буклет построен по принципу раскрытия каждой из четырех главных ценностей в отдельной главе. При этом правила поведения, описанные в буклете, принимаются всеми сотрудниками добровольно, никакие меры наказаний специально не оговорены.

Так, например, при описании реализации на практике ценности «Постоянное развитие, совершенствование» говорится о том, что компания поддерживает повышение сотрудниками своего профессионального уровня, в том числе в ходе самообучения, раскрытие собственного потенциала, обмен положительным опытом с коллегами; целесообразное использование временных и финансовых ресурсов холдинга; инициативный поиск новых нестандартных решений; руководство при принятии деловых решений объективным пониманием ситуации, а не собственным тщеславием. Под «Надежностью» подразумевается точность соблюдения рабочего графика; ответ на все поступающие сотруднику телефонные звонки; уважительное отношение ко всем посетителям офиса, независимо от их поведения; ответственное участие в решении только тех вопросов, которые входят в зону компетенции данного сотрудника; тщательное сохранение коммерческой тайны холдинга в ходе щепетильной работы с документами, общении с внешними организациями; отсутствие у сотрудников коммерческих интересов в другой компании, с которой «Новард» поддерживает деловые отношения, и др.

IV этап (II полугодие 2007 г.) — внедрение корпоративных ценностей в операционную деятельность ГК «Новард»

Внедрение корпоративных ценностей происходило по нескольким направлениям:

1. Формулирование новой философии, миссии и генеральной стратегической цели «Новарда». Для формирования новой миссии совместно с бизнес-консультантами была проведена отдельная стратегическая сессия. В состав рабочей группы вошли акционеры холдинга, топ-менеджеры, руководители функциональных направлений (стратегическое развитие, маркетинг, персонал, финансы, IT, PR и т. д.). Для достижения консенсуса использовался метод голосования с последующим обсуждением результатов:

Приглашенный консультант проинтервьюировал топ-менеджеров «Новарда», выясняя, что они понимают под успешностью компании. После обработки результатов был получен своеобразный рейтинг описаний успеха.

  • Из всего списка было отобрано 10 определений. Лидерами оказались следующие высказывания: «гармония», «вклад в культурное и духовное развитие России», «созидание».
  • Организационная группа из четырех топ-менеджеров предложила несколько вариантов миссии с использованием 10 полученных определений успеха. После этого была проведена серия стратегических комитетов, на которых обсуждались все эти варианты, и на мозговом штурме варианты миссии корректировались.

По итогам дискуссий была определена новая миссия «Новарда»: «Создание и продвижение новой эффективной модели российского бизнеса, основанной на передовом мировом опыте и лучших отечественных традициях предпринимательства и меценатства». В генеральной стратегической цели, кроме финансовых результатов, стали фигурировать маркетинговые и социальные стремления компании. Было четко зафиксировано, что важной составляющей бизнеса выступает поддержка социальной сферы, которая является основой духовного возрождения России. Среди показателей генеральной цели появилась и направленность на лидерство холдинга, предпосылкой которого выступают принципы качества и инновационности.

2. Ребрендинг холдинга. Четыре ценности легли в основу новых бренд-платформ ГК «Новард». В ходе мозговых штурмов по брендингу, в которых был повторен путь последовательной выработки ценностей, в список корпоративных приоритетов, подтвержденных и на этом этапе, было решено добавить «Лидерство», вошедшее в шорт-лист ценностей холдинга еще на первом этапе проекта. Кроме этого, в ходе работы над новым брендом было принято решение об изменении имени холдинга с «Эконики» на «Новард».

3. Управление человеческими ресурсами. Была разработана специальная программа изменений, направленная на то, чтобы сотрудники «Новарда» научились действовать в соответствии с пятью основными ценностями (семинары, тренинги, корпоративные мероприятия и т. д.). Выполнение этой программы строго отслеживается руководством холдинга.

Начало «жизни по правилам» в «Новарде» было положено в ходе семинаров, которые проводила служба персонала. Во всех дочерних компаниях семинары начинались с мини-тренинга «минута добрых слов», который настраивал сотрудников на работу в команде и снимал негатив по отношению друг к другу. Затем сотрудникам предлагалось сыграть в интерактивную деловую игру «Если завтра вдруг…». В игровой форме сотрудникам холдинга представилась возможность понять и прочувствовать, каким образом в настоящих жизненных ситуациях можно использовать правила, прописанные в буклете «Что такое хорошо и что такое плохо». В качестве экспертов на мероприятиях выступали руководители функциональных подразделений, президент и вице-президенты холдинга. Они предлагали свое видение ситуации и обсуждали проблему совместно с сотрудниками, давая им возможность высказывать свои мысли и идеи относительно проекта.

После того, как проект разработки корпоративной ценностной системы был завершен, стало очевидно, что случаи, когда сотрудники уходили из команды из-за каких-то разногласий в ходе ежедневной работы, были связаны, как правило, с тем, что они не соответствовали сложившимся за годы корпоративным ценностям. Поэтому при подборе персонала стал проводиться объективный анализ того, насколько кандидату близки принципы и ценности ГК «Новард». Начался также процесс корректировки методологии с оценки персонала на основании новых компетенций: если раньше рассматривались только профессиональные качества сотрудников, то теперь под контроль попало их соответствие ценностным установкам в поведении, принятии решений, взаимодействии с коллегами. Кроме того, в каждой дочерней компании работает электронный ящик «обратной связи», куда сотрудники могут присылать предложения, касающиеся оптимизации бизнес-процессов. Вся информация проверяется сотрудниками HR-службы, на ее основе выстраивается дальнейшая работа компании «Новард».

Результаты проекта и оценка эффективности

  • Выявлены базовые ценности, существовавшие в холдинге на протяжении 17 лет, выработаны четкие названия и формулировки, раскрывающие эти ценности. С результатами работы ознакомлены сотрудники, вовлеченные в разработку плана изменений и процесс принятия решений на основе ценностей.
  • Миссия, генеральная цель и стратегические установки развития «Новарда» приведены в полное соответствие с зафиксированными ценностями.
  • Появление новых внутрикорпоративных коммуникационных инструментов: Интранет-портал — специальная площадка, где собрана вся информации о холдинге и размещаются все значимые новости и материалы; форумы, чтобы сотрудники обсуждали наиболее важные для себя вопросы; ящики «обратной связи», установленные в коридорах, которые предполагают возможность анонимных обращений; стратегический бюллетень — листовка-буклет, которая выпускается по итогам проведения стратегических сессий руководства холдинга два раза в год (в ней содержится информация о том, что обсуждалось в рамках этого мероприятия, какие наиболее значимые вопросы в данный момент решаются в холдинге, новости по важным проектам и стратегические ориентиры).
  • Разработка новых бизнес-проектов с учетом ценностной составляющей (проект «Миниполис», проект социально-бытового торгового центра шаговой доступности «Ларец»).

В рамках ежегодного мотивационного опроса оценивается удовлетворенность персонала. Результаты за 2010 г. говорят о том, что корпоративная культура, основанная на ценностях, является одной из сильных сторон ГК «Новард» и вовлеченность сотрудников очень высокая:

– При максимальной оценке в 1,5 балла корпоративную культуру сотрудники оценили от 1,2 до 1,4 балла, при том, что средняя оценка остальных показателей, включая условия труда, заработную плату, содержание работы и перспективы развития, составила от 0,7 до 1 балла.

– На основе ценностей были разработаны корпоративные компетенции оценки сотрудников, направленные на выявление того, какими мотивами руководствуется сотрудник в своей работе, общении с коллегами и принятии решений ценностями холдинга. По результатам компетенций ежегодно проводятся мониторинги и делаются индивидуальные оценки в отношении каждого сотрудника.

Проект построения корпоративной ценностной системы, реализованный в ГК «Новард», можно считать универсальным по своей сути. Однако привести точный рецепт разработки корпоративных ценностей, а также составить какой-то обобщенный перечень нравственных ориентиров для бизнеса невозможно, поскольку каждая организационная культура всегда представляет собой сочетание разнообразных морально-этических воззрений, отношений, норм, привычек, традиций и форм поведения, присущих только данной компании. И во время начала проекта по разработке ценностной системы компании нужно помнить, что общие приоритеты объединяют людей, создавая мощную силу в достижении целей организации. Поэтому относиться к такого рода проектам нужно с большой ответственностью и с самого начала стараться вовлекать в процесс выявления и внедрения ценностей как можно большее количество сотрудников: ведь именно они станут тем движущим механизмом, который запустит внутри компании ценностно-ориентированные изменения.

Сценарии дальнейшего развития проекта

Компания рассматривает для себя единственный сценарий развития проекта — совершенствование и постоянное воплощение ценностей в жизнь. Так, в рамках проекта ребрендинга во всех дочерних компаниях проходило внедрение новых бренд-платформ. На рабочих сессиях сотрудники давали инновационные идеи по развитию бизнеса, улучшению продуктов и сервиса, выстраиванию бизнес-процессов. Все высказанные предложения были проанализированы на инновационном комитете, и часть из них вошла в программу изменений, которая запланирована на ближайшие 5 лет. Изменения затронут систему обучения персонала, новые принципы работы с кадровым резервом, использование новых каналов информирования работников о процессах, происходящих в холдинге и другие процессы.

Фото: pixabay.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Генеральный директор, Уфа

... Я бы еще добавил к пяти этим ценностям еще пять: ''не укради, не убий, не прелюбодействуй...'' . Чтобы уж совсем в этой матрице все было хорошо :)

Генеральный директор, Москва
Проект реализовывался в течение 2006–2007 гг. в четыре этапа
Сейчас 2012 год - что с этим проектом? Действует он или сошёл на нет? ГК - это что? Гос Компания? Сколько сотрудников в ней работает? Из статьи я не понял - что побудило руководство компании к запуску этого проекта и какие выгоды компания получила от его реализации.
Александр Отти Александр Отти Менеджер, Санкт-Петербург

Да уж, миссия получилась настолько общей, интересно кто в компании ее понимает и принимает, не представляю чтоб младший менеджер осознал что такое ''Менеджмент нового типа'' и какое ему дело до меценатства? Консультатн поработал, галочку поставил в журнале учета модных прибамбасов, и хорошо. А есть у кого хорошие примеры целеопределения, оказывается это важно

Вячеслав Бычков +2023 Вячеслав Бычков Директор по R&D, Москва

В преамбуле: ''...предложите ценности и заставьте их соблюдать''
В тексте: ''... внедрять ценности в работу сотрудников''

Никакие административно-насильственные действия в области ценностной мотивации не дадут устойчивого результата.
Это азы мотивационно-ценностных технологий управления. Если не учитываются личные ценности сотрудников в комплексной работе по построению ценностной культуры, то можно говорить о непрофессионализме тех, кто берется за такую работу.

Кстати, С. Литовченко должен бы это знать. Хотя бы по Национальному докладу АМР ''Организационно-управленческие инновации.....'' 2007 года, где эта тема поднимается ведущими экспертами.

Председатель совета директоров, Москва
Игорь Исаев пишет: ГК - это что?
это Эконика http://novard.ru/
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Елисей Петровский
У этого бренда и в самом деле отличная обувь. И стильных моделей достаточно много. Сейчас без про...
Все комментарии
Новости образования
ИБДА РАНХиГС возглавил индекс популярности среди бизнес-школ России

Индекс составляется по ряду показателей, среди которых уникальные просмотры страниц бизнес-школ, новостей и анонсов, количество переходов на сайты вузов.

Зарплата выпускников IT-курсов растет в среднем на 50% после обучения

При этом каждый третий айтишник трудоустраивается во время учебы.

Исследование RAEX: как абитуриенты выбирают вуз

Выяснилось, что рейтинги влияют на выбор абитуриентов больше, чем мнение родителей.

В России впервые составили справочник корпоративных университетов

В пуле участников исследования представлены 43 корпоративных университета крупнейших российских компаний и субъектов федерации.

Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Бизнес OBI в России продали за 600 рублей

До пандемии бизнес OBI в России оценивали в €100 млн.

В Санкт-Петербурге на месте закрывшегося кинотеатра в ТЦ открыли фуд-холл

За полгода количество кинозалов в России сократилось на 12,4%.

Производитель бумаги «Снегурочка» продал свой российский завод

Сумма сделки составит 95 млрд рублей.

В строительной отрасли растет дефицит кадров

По данным Минстроя России, сектору сегодня не хватает около 3 млн человек.