Ставим командный голос

Надежда Копытина «Не сдаваться! Не сдаваться! Не сдаваться!: Как достичь успеха в бизнесе и личной жизни», - М.: «Альпина Паблишерз», 2010

Как в жестких условиях ведения собственного бизнеса понимать, что происходит с тобой, твоей командой, твоей семьей? Как построить эффективное партнерство, используя и приумножая силы и умения каждого? Как раскопать в себе таланты, зарытые с детских и юношеских лет? Зачастую книги, отвечающие на эти вопросы, написаны мужчинами, для мужчин и про мужчин. Книга Надежды Копытиной — долгожданное явление на нашем книжном рынке: наконец-то технологиями достижения успеха с читателем делится самая успешная деловая женщина России. На примере собственной жизни Надежда Копытина демонстрирует возможность достижения высоких финансовых результатов без поддержки близкого мужчины, а также делится секретами сохранения женского начала в жестоких условиях бизнеса, ведь гармония в этом мире — дело наших женских рук, разума и большого желания жить настоящей, полноценной и прекрасной жизнью.

Искусство «самоуправства»

Тихон торжественно вручает мне приглашение в школу на очередное заседание Родительского клуба. Нашему шестилетнему сыну-первокласснику и нам, его родителям, предстоит ответить на вопрос — «Лидером рождаются или становятся?» Все правильно: чем раньше человечек задумается об этом, тем лучше, хотя вопрос, на мой взгляд, поставлен не вполне корректно. Каждый из нас рожден потенциальным лидером, важно осознание человеком своей готовности к развитию этих качеств. «Я по натуре своей — не лидер», — зазубренная формула-оправдание тех, кто не готов управлять собственной судьбой.

Мотивация, делегирование, планирование времени, культура общения с подчиненными и партнерами и так далее — все важнейшие для управленца любого уровня вопросы сводятся к искусству владения своими талантами и ресурсами. Насколько продуктивно я использую 24 часа, данные мне в сутки? Есть ли у меня далекоидущие планы, и умею ли я разделять их на отдельные этапы? Умею ли я расставлять приоритеты для решения тех или иных задач? Самоорганизация — ключевое понятие для всех управленческих компетенций.

Элементарный пример — мини-тренинг по самоорганизации. Меня совершенно не вдохновляет однообразное, регулярно повторяемое действие, такое, например, как чистка зубов. Нет, конечно, я понимаю, что это необходимость, но иногда вечером, когда валишься с ног… Врач-гигиенист объяснила мне, что в результате допущения этого «иногда» через определенное время мне придется поменять свои зубы на искусственные, и тем самым сильно замотивировала меня на результат. В подкорке отложилось: ага, инвестировав 2–5 минут в день на гигиену полости рта, я увеличиваю ресурс своих зубов.

Таким же образом я поощряю себя, занимаясь спортом. С моей занятостью не каждый день удается лечь спать вовремя, часто добираешься до кровати к трем часам ночи, и звонок будильника в шесть утра не всегда звучит как приятная музыка. Очень хочется еще поспать — «прогулять» утреннее время, выделенное для спортивной тренировки. Но я четко осознаю бонус, который получу в перспективе, преодолев собственную лень. Перед моими глазами встают образы обожаемых мною Мадонны, Андрея Кончаловского, Майи Плисецкой — людей, которые живут душой и телом, пребывая вне возраста. Я тоже так хочу!

В вопросах самоорганизации мотивация — ключевое звено, если нет желания — нет ничего. Все, что у вас не получалось раньше или давалось вам с большим трудом, станет закономерным и естественным, как только вы четко осознаете результат или придумаете себе бонус, то, ради чего все это делаете.

Как и организация повседневной жизни, специфика управления бизнесом тоже во многом определяется индивидуально-психологическими особенностями человека, проще говоря — его темпераментом. Коль скоро мне, Надежде Копытиной, не нравятся однообразные действия, но зато от природы дана легкость и быстрота в принятии решений, в ведении бизнеса я предпочту «рутине» (регулярному менеджменту) смелые шаги в освоении нового и… И подставлю бизнес под удар, если не потружусь делегировать эту жизненно важную «рутину» партнеру, компаньону или нанятому специалисту. Я стремлюсь привлекать в бизнес людей, от которых могу что-нибудь получить, предпочитая их так называемым начинающим специалистам, которых постоянно надо «дообучать». Мне вообще очень важно видеть рядом с собой ярких людей, звезд. Когда у меня появился такой партнер, как Владимир Степанкин, мне было, конечно, немного неуютно: ведь он знал так много, а я по сравнению с ним практически ничего. Однако благодаря этому человеку и моему стремлению подняться до его уровня, я постоянно обогащалась новыми знаниями, глубоким пониманием ситуации.

Наверное, это желание учиться у других было причиной того, что длительный период моей жизни меня окружали люди, которые были гораздо старше меня. Это сейчас я становлюсь одной из самых «взрослых» в компании, а раньше всегда чувствовала себя молодым управленцем: в 1995 году, когда «Ледово» только-только становилась на ноги, мне было 25 лет.

«Ледово» начиналась как маленькая семейная компания: после того как я рассталась с Юрой, моими единственными помощниками в бизнесе и воспитании дочери стали мои родители. Внутри нашего «семейного подряда» сложились соответствующие родственные отношения, при которых ни с кого особо не спрашивается и каждый делает все, что может. Когда в 1996 году я познакомилась с Владимиром Степанкиным и мне, наконец, удалось уговорить его обратить внимание на «Ледово», мы начали выстраивать наши бизнес-отношения как два партнера: один (Владимир) вдохновенно наговаривает задачи, а другой (я) радостно бежит их выполнять. Но при всей согласованности действий отсутствие навыков ведения регулярного менеджмента было нашим общим слабым звеном, а найти специалиста, который заложил бы фундамент бизнес-процесса, мы не потрудились. Владимир вообще был против привлечения консультантов, считал, что стоит только появиться бизнесу, как на него тут же набегает масса людей, готовых перетягивать деньги на себя. У меня же тогда было мало опыта и знаний, чтобы заниматься кадрами так, как необходимо это делать на этапе становления компании. Много позже я узнала о существовании золотого правила: создавая бизнес объемом продаж до 10 млн долларов, нужно постоянно смотреть вглубь, детально прорабатывая внутренние коммуникации и бизнес-процессирование, а после 10 млн уже необходимо отстраивать внешние коммуникации. Я же, основывая бизнес до 10 млн, была слишком увлечена участием в международных выставках, налаживанием отношений с импортными поставщиками и другими внешними факторами, не прилагая должных усилий для возведения прочного фундамента «Ледово». Когда же стоимость бизнеса перевалила за 15 млн (это произошло на пороге 2000 года) и стала очевидна необходимость срочного решения внутренних задач, от меня лично зависело уже слишком большое количество стратегически важных внешних вопросов. Конечно, я разыскала хорошего специалиста, но и здесь совершила ошибку: наняла человека с большим опытом работы в системе, но с полным отсутствием навыков ее создания…

В 2000 году, когда я соединила свою судьбу с Антоном, у «Ледово» появился шанс наверстать упущенное: как высокопрофессиональный регулярный менеджер, Антон всерьез занялся созданием системы компании. Увы, довольно быстро и четко оформившийся конфликтный треугольник (два акционера и директор, не просто являющийся мужем одного из акционеров, но и открыто заявляющий, что мы с Владимиром ухитрились завести бизнес неведомо куда) никак не способствовал процветанию бизнеса, более того, усугубил ситуацию нестабильности. В течение пяти лет общий объем производства и продаж постоянно падал, и это продолжалось до тех пор, пока я наконец не осознала, что начинать качественные изменения в «Ледово» нужно с перестройки первого лица, то есть с себя. Тем более что Владимир решил выйти из бизнеса, заявив, что чувствует необходимость заняться наконец и своей личной жизнью. После его выхода из дела моя занятность возросла, однако мне стало легче создавать то, что я хотела, а хотела я к этому времени уже многого. Очень многого…

В одной связке

Пять лет падения доходов (при стабильной прибыли) ни в коем случае не были для меня временем печали и горьких разочарований, совсем наоборот — это оказался самый плодотворный период моей жизни. Я встретила Антона, мужчину своей жизни, у нас родились Тихон и Милана, моя старшая дочь стала называть Антона папой — у меня появилась самая настоящая семья! За это время я раскрыла свои творческие способности и многое сделала для того, чтобы успешно реализовать свои таланты. Именно в этот период появились продюсированные мною художественный фильм и выставка картин Ольги Росс, вместе с Антоном мы подготовили несколько ярких масштабных концертов. Словом, за это время я постаралась освободиться из плена постоянного разочарования, в котором находилась всю жизнь, сумела увидеть свои успехи и достижения и, более того, понять, что это — далеко не предел моих талантов и возможностей. Словом, неожиданно для многих и прежде всего для себя я вдруг превратилась в суперженщину: спортсменку, певицу, мать очаровательных детей, достойную жену потрясающего мужчины и просто красавицу! Чего же может еще хотеть такая женщина от жизни вообще и от бизнеса в частности?

Результаты такой перемены внутреннего самосознания не замедлили отразиться на состоянии дел: в декабре 2006 года мы впервые за пять лет зафиксировали прирост в выручке, она увеличилась на 6% по сравнению с декабрем предыдущего года, а это значит, что тренд состояния банкротства был сломлен — я победила. Но той суперженщине, которую я в себе разбудила, этого было уже мало. Моей мотивацией в бизнесе теперь мог быть только суперрезультат, сверхприбыль. Правда, для этого недостаточно просто идти вровень с рынком, нужно опережать его рост. У меня должна быть очень подвижная целеустремленная команда, готовая к неординарным ходам и способная расти так же, как и ее лидер. Различные мероприятия по сплочению, укреплению команды всегда были мне интересны, и я стремилась внедрить в жизнь компании командообразующие моменты. Регулярно устраивала и устраиваю корпоративные вечеринки: Новый год, день рождения компании и даже мой личный день рождения всегда празднуем всем коллективом и с размахом. Однажды я решила провести команду через так называемый «Веревочный курс» — разновидность психологического тренинга, возникшая в Великобритании в рамках программы подготовки военнослужащих. Этот курс использовался и в США как часть программы реабилитации американских солдат после Вьетнама. Именно американцы и «перелицевали» веревочный курс для нужд бизнеса, предложив его руководителям компаний в качестве тренинга, позволяющего быстро получить навыки создания команды и работы в ней.

«Веревочный курс» проводится на специально оборудованных площадках в лесу (иногда его даже называют «Лесной курс») и состоит из самых разных упражнений с использованием веревок. Например, такого упражнения на доверие: человек с закрытыми глазами падает спиной на руки членов своей команды. Он должен быть уверен в том, что они его подхватят и удержат, то есть полностью довериться им. Или упражнение на развитие коммуникативных навыков: необходимо преодолеть препятствия с завязанными глазами, держась друг за друга, при этом глаза открыты только у последнего, замыкающего цепочку. Он-то и должен объяснить другим жестами, как преодолеть все препятствия (о значении жестов участники договариваются заранее): например, хлопок по правому плечу означает — шаг вправо, по левому — влево, и эти хлопки-команды передаются по цепочке вперед.

Сама я прошла этот курс в 1995 году, сразу после того, как рассталась с Юрой. Мне было тогда трудно, и я все время искала ответа на вопрос, как не только выглядеть креп кой, уверенной, ни о чем не жалеющей, но и внутри быть такой. Днем справиться с собой было легко — я много работала, и это помогало мне отвлечься от горьких мыслей.

Но к вечеру становилось невмоготу: я, как мотылек, летела на свет окон бывшего нашего дома, из которого я ушла, узнав об измене. Я сидела в машине под окнами теперь уже Юриной квартиры до тех пор, пока они там не выключали свет. Нет, я не была готова простить и войти туда, но меня тянуло в ту бывшую жизнь, в ту любовь, в то тепло отношений, которые я помнила.

Мои друзья, видя мое состояние, посоветовали пойти на курсы повышения уверенности в себе, которые открыла в Москве одна американка. Я попробовала первый недельный курс, и мне понравилось! Помню, меня впечатлил один тест-тренинг, в ходе которого подтвердилось, насколько велико у русских людей желание принести себя в жертву.

Я, как и многие другие, оказалась в числе людей, готовых отдать свою жизнь за другого человека. Это не доблесть, а величайшее заблуждение — так низко ценить собственную жизнь, этот дар и возможность. Вдохновленная, окрепшая духом, я с удовольствием пошла на вторую ступень обучения — «Веревочный курс». До сих пор помню свое потрясение от одного упражнения. Я находилась внутри круга людей, перед которыми стояла задача «излучать» недовольство, и мне прямо физически в эти минуты становилось холодно и неуютно, хотя я даже не знала, о чем им велено было думать. А потом я вдруг почувствовала, как мне становится тепло и спокойно: это участники изменили свои мысли и чувства на любовь ко мне. Вот так может работать энергия большого количества людей. Если коллектив заряжен на успех, на достижение результата или просто на любовь, то все состоится. Но если вокруг собрались одни скептики, человеку вряд ли удастся подняться.

Почти через десять лет после этого, в 2004 году, вспомнив, как когда-то этот курс мобилизовал меня на успех, я решила повторить его в команде «Ледово». Понимая, как сильна в людях лень и как велик страх новизны, я отобрала группу из 70 топ-менеджеров и довольно жестко велела им прибыть на этот «Веревочный курс», который они вспоминают по сей день. Действительно, невозможно забыть, как после всех этих упражнений вдруг понимаешь, что отныне мы — братство.

Выполняли мы и индивидуальные задания, в которых команда должна сопереживать и подбадривать: например, нужно было забраться на огромную ель — метров семь — и оттуда прыгнуть на трапецию. Разумеется, со страховкой, но от этого совершить такой кульбит не менее страшно. Тогда инструктор предложил нам загадать перед прыжком желание. Олег Лукашин, ныне руководитель регионального направления по продажам, недавно рассказал мне, что тогда, в 2004 году, он прыгал с этой ели, загадав приобрести квартиру в Москве (Олег приехал из Рязани). Рассказал он об этом, купив квартиру.

Конечно, такие экстремальные способы сплочения команды не могут применяться регулярно, но повторять их с некоторой периодичностью стоит: испытания такого рода приводят к очень высоким показателям работы команды и, как следствие, к прекрасным результатам в бизнесе. Именно об этом я думала, когда агитировала команду «Ледово» принять участие в автогонке Мурманск — Владивосток.

Фото: pixabay.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Участники дискуссии: Михаил Щелкин
Программист, США
Надежда Копытина пишет: Нашему шестилетнему сыну-первокласснику и нам, его родителям, предстоит ответить на вопрос — «Лидером рождаются или становятся?»
Мне кажется рано в шестилетнем возрасте отвечать на этот вопрос. Для начала надо воспитать у ребёнка навыки цивилизованного общения, умение и желание работать в команде. В том числе способность прислушиваться к мнениям других людей. Иначе лидерство может ограничиться лишь командным голосом.
Надежда Копытина пишет: «Я по натуре своей — не лидер», — зазубренная формула-оправдание тех, кто не готов управлять собственной судьбой.
Собственной судьбой можно достаточно уверенно управлять не будучи лидером. «Я по натуре своей — не лидер», — зазубренная формула-оправдание тех, кто не готов управлять судьбой других людей.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Елисей Петровский
У этого бренда и в самом деле отличная обувь. И стильных моделей достаточно много. Сейчас без про...
Все комментарии
Новости образования
ИБДА РАНХиГС возглавил индекс популярности среди бизнес-школ России

Индекс составляется по ряду показателей, среди которых уникальные просмотры страниц бизнес-школ, новостей и анонсов, количество переходов на сайты вузов.

Зарплата выпускников IT-курсов растет в среднем на 50% после обучения

При этом каждый третий айтишник трудоустраивается во время учебы.

Исследование RAEX: как абитуриенты выбирают вуз

Выяснилось, что рейтинги влияют на выбор абитуриентов больше, чем мнение родителей.

В России впервые составили справочник корпоративных университетов

В пуле участников исследования представлены 43 корпоративных университета крупнейших российских компаний и субъектов федерации.

Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Производитель бумаги «Снегурочка» продал свой российский завод

Сумма сделки составит 95 млрд рублей.

Microsoft сокращает расходы на сотрудников, обучение и корпоративы

Компания пытается сократить расходы всеми доступными способами.

Самые странные корпоративные правила: итоги опроса россиян

Общий поход на обед отделом, пение корпоративного гимна и кормление животных в офисе – попали в топ странных офисных правил и традиций.

Россияне назвали самые престижные и доходные профессии

В лидерах – работники сферы IT и государственные служащие.