Executive.ru в рамках совместного проекта с порталом FD.ru предложил участникам Сообщества проверить свои силы и поделиться опытом решения бизнес-ситуации.
В кейсе описывалась следующая ситуация.
Для централизованного ведения дел в холдинге была создана управляющая компания. Однако политика распределения суммы на оплату оказываемых ею услуг не устраивает ни одно из подразделений. Как организовать эффективное взаимодействие управляющей компании и бизнес-единиц?
Мы попросили участников Сообщества предложить свое решение этой проблемы.
Сегодня мы представляем решения этого кейса. Авторы лучших решений в качестве приза получают бесплатный доступ к электронному архиву журнала «Финансовый директор» на 3 месяца и сертификат на бесплатное посещение бизнес-обучения «Курс повышения квалификации. Эксперт» по одному из направлений: Стратегическое управление (ССП): постановка и автоматизация или Бюджетное управление: постановка и автоматизация от группы компаний «Инталев». Итак, поздравляем победителей:
Решения победителей:
1. Александр Погорелов, участник Сообщества Executive.ru, читатель FD.ru
Из описания кейса видно, что вопросы организационного проектирования в группе Extra попросту не продуманы системно (наряду с основными политиками), а ведь это должно быть отправной точкой в создании УК. Поэтому и неудивительно, что вместо важной задачи повышения управляемости в группе Extra эффективность ее управляющей компании разбивается об далеко не приоритетную задачу наполнения доходной части бюджета самой УК.
Распутать данный клубок достаточно просто, если обратиться к двум основополагающим моментам в данной теме: функциональной нагрузке УК, и политике мотивации топ-менеджмента БЕ.
Понятно, почему мы говорим о функциональной нагрузке УК – ведь УК должна добавить стоимости всей группе компаний, а не «проесть» ее. Иначе никакой экономической целесообразности в ее существовании просто нет. И так же понятно, почему важна политика мотивации. Ведь конфликт не абстрактен, а протекает между конкретными людьми - руководителями БЕ и руководителем УК.
Вкратце алгоритм решения кейса, на мой взгляд, таков:
1. Перепроектировать необходимый функционал УК в зависимости от ее роли для группы компаний и от специфики БЕ, которыми она призвана управлять. Провести ревизию фактически исполняемых в УК и БЕ функций.
2. Провести перераспределение существующих функций между УК и БЕ и добавить недостающие функции.
3. Отрегулировать вопросы методики расчета финансового результата БЕ и мотивации топ-менеджмента БЕ.
Теперь подробнее по пунктам:
1. Нет смысла долго задерживаться на методологии вопроса – McKinsey & Company достаточно разработала тему в своих публикациях о роли корпоративного центра, поэтому отсылаю читателей к соответствующим источникам.
2. Возможно, понадобится часть функций УК вернуть в БЕ - в тех случаях, когда отсутствие функции у БЕ обходится дороже, как например отсутствие службы безопасности на стройплощадках либо затягивание сроков прохождения платежей через централизованную финансовую службу.
3. Здесь речь идет попросту о «вычеркивании» из финансового результата БЕ в управленческом учете трансфертов в пользу УК и определении бонусов топ-менеджмента по «широкой» базе. Тогда трансферты начинают учитываться по своей экономической сути, а именно как выплата дивидендов акционеру.
Исходя из вышеописанного подхода, изложим один из возможных вариантов для группы Extra.
Предположим, акционер решает реорганизовать УК для выполнения роли Стратегического Контролера (в терминах классификации McKinsey & Company). Тогда он добавляет в УК функцию стратегического анализа и планирования, а также (как вариант) службу заказчика. Служба безопасности остается в УК в полном составе, кадровая функция уходит в БЕ, а финансово-экономическая служба распределяется между УК и БЕ по критерию «стратегия/операционный уровень».
Исходя из результатов предыдущего шага, ответственность руководителей БЕ ограничивается обеспечением производительности труда и качеством продукта. Следовательно, их мотивация завязывается на уровень себестоимости, а не заработанной прибыли. В случаях, когда специфика БЕ все же требует мотивации менеджмента от прибыли, все трансферты в УК учитываются не как затраты БЕ, а как выплаты дивидендов (см.выше).
Тем самым, для руководителей БЕ попросту теряют актуальность любые основания для «торговли» с УК на тему цены и качества ее услуг. Если после этого конфликты и остаются, то они носят исключительно личный характер, а это уже вопрос соответствия конкретных людей занимаемым должностям и корпоративной культуре.
Предлагаемое решение, повторюсь – это один из возможных вариантов, который нужно проектировать строго исходя из специфики рыночной среды БЕ и особенностей персонального стиля управления у акционеров. Но плюс такого подхода однозначен – он гораздо более гибко учитывает специфику ситуации, чем непродуктивное угадывание процента отчислений в пользу УК. Есть и минус – системная проработка функций УК крайне важна, а это не всегда комфортно для акционеров.
Я сознательно не останавливаюсь подробно в предлагаемом решении на вопросе определения эффективности работы УК и обоснованности цен и сумм трансфертов. Этот вопрос по-прежнему остается важным. Ведь не нужно забывать, что сама УК, будучи Центром Затрат для холдинга, по сути является бюрократическим подразделением, склонным к раздуванию сметы затрат на содержание себя. Но вот только в предлагаемом мною решении эта тема уже перестает быть источником конфликтов, а превращается в нормальную работу для самого акционера и УК. Хочется только отметить - не нужно делать УК отдельным видом бизнеса для акционеров или для руководства УК, а ведь в том числе и это происходит в описанной в кейсе модели продажи услуг от УК для БЕ.
Конечно, если обратиться к специфике финансирования УК в настоящее время в РФ, вынужден признать, что законодатели и налоговые органы явно не озаботились облегчением этой задачи для отечественных собственников, но это все-таки тема совсем другого кейса.
2. Ольга Ермолаева, финансовый директор «Торнадо» (Челябинск), участник Сообщества Executive.ru
Приведенная схема организации холдинга Extra соответствует финансовому типу (как введено в нашей практике, существуют еще и операционные холдинги). Финансовый холдинг – это группа предприятий «под одной крышей», направления деятельности который различны. Соответственно, какой-либо унифицированный показатель их деятельности здесь применять сложно – это вызывает непонимание исполнителей о их роли. Желание собственника в «получении прибыли каждой бизнес-единицей» естественно. Но ситуация, сложившаяся между УК и компаниями говорит о том, что его холдинг развивается, а развитие требует реструктуризации отношений. Цитирую - «В дальнейшем, когда такая система привела к тому, что эти проценты перестали покрывать затраты управляющей компании, сумму стали распределять пропорционально сначала выручке, а затем и прибыли». Что это, как простое желание УК финансово покрыть свое содержание, чтобы не делегировать функции и не «озадачивать» бизнес-единицы непосредственным исполнением своих обязанностей по «Уставу» бизнес-единицы? При такой схеме взаимоотношений, расходы УК в любом случае будут покрыты за счет прибыли подразделений. А если подразделение в данный момент не приносит прибыли, это, к примеру, долгосрочный инвестиционный проект? Усилия УК в его поддержании есть, а прибыли нет, значит, и счета на оплату услуг нет? Или усилий УК нет, и для какой-то бизнес-единицы оплата услуг уже что-то вроде дани, обременительно и неэффективно для развития. Решение проблемы заключается в понимании собственником роли УК и бизнес-единиц в создании прибыли. Бизнес-единицы воспринимаются как «центры ответственности», их руководители несут ответственность за конкретные задачи – инвестиции, прибыль или затраты. Центр прибыли может ограничиваться оплатой в УК определенного невысокого процента от нее, но ее руководитель отличается самостоятельностью в принятии решений, не высокой зависимостью от УК (как правило у УК, остаются только ключевые механизмы контроля и управления денежными средствами). Руководитель центра прибыли получает процент от управленческой прибыли, отвечает за прибыль своей бизнес-единицы, его мотивация напрямую связана с постоянным анализом экономической обоснованности – содержать свой центр затрат или обратится за услугой в УК? А благосостояние собственника напрямую зависит от того, насколько динамично его предприятия вырастают до центров прибыли. Естественно, при утверждении бизнес-единицы как центра прибыли, из выручки подразделения исключается внутренний оборот холдинга, таким образом, оборот от внешних контрагентов должен быть более 50% общего. В центре инвестиций руководитель несет ответственность за выполнение бизнес-плана, осуществляет контроль за дисконтированным денежным потоком. Ответственность данной бизнес-единицы и ответственность УК оговаривается еще при утверждении бизнес-плана. Соответственно, роль УК и стоимость ее услуг определяется размером ее ответственности в этом проекте. В центре затрат руководитель несет ответственность за выполнение поставленных задач в рамках их бюджета. Это максимально зависимая от УК бизнес-единица в плане контроля, соответственно, по вложениям контроля УК и оценка ее услуг. Созданием прибыли как правило, должно заниматься другое подразделение. К примеру, производитель ассортимента молочных продуктов, активно занятый производством непосредственно и его модернизацией, и Торговый Дом, привязанный к этому же производителю… Цель данной классификации заключается в полном понимании бизнес-единиц кто за что отвечает и какие KPI будут положены в оценку эффективности работы каждой единицы, включая саму УК как ту же бизнес-единицу. И как необходимое требование – регламентации этой ответственности. А идея проста – по эффективности и оплата.
3. Александр Сивоплясов, финансовый директор «Радиус-Плюс», участник Сообщества Executive.ru
Позволю себе конкретизировать условия задачи, сообразно собственому пониманию проблемы. Дано: 1. Распределение функций между управляющей компанией и бизнес-единицами. a. каждая бизнес-единица имеет в своем составе подразделения, участвующие в основной деятельности по созданию потребительской ценности; b. подразделения вспомогательные, обеспечивающие основную деятельность (бухгалтерия, финансовая служба, служба безопасности, IT – служба, служба персонала) отсутствуют в составе бизнес-единиц и сосредоточены в управляющей компании (УК) холдинга; c. УК холдинга так же обеспечивает общее финансирование бизнес единиц и имеет в своем составе казначейство, которое осуществляет управление денежными потоками всех бизнес-единиц. 2. Финансовая структура холдинга. a. каждая бизнес единица является центром прибыли (ЦП); b. центом инвестиций (ЦИ) считается либо бизнес-направление, состоящее из нескольких бизнес-единиц, либо весь холдинг в целом; c. УК холдинга рассматривается не как центр затрат (ЦЗ), а как центр учета затрат, то есть на ней аккумулируются накладные (по отношению к бизнес-единицам) расходы управленческого аппарата холдинга, которые подлежат распределению между бизнес-единицами на постоянной основе; d. прибыль бизнес-единиц оценивается руководством холдинга после отнесения на нее расходов УК. Необходимо: Разработать правила взаимодействия УК и бизнес-единиц (Б-Е) с в разрезе распределения функций и финансовой ответственности. Критерии оценки правил: 1. управляемость холдинга; 2. минимизация расходов на администрирование; 3. справедливость распределения финансовой ответственности между УК и Б-Е. Пояснение к критерию справедливости. В условиях кейса указано: «чтобы, с одной стороны, система была максимально прозрачна и понятна для подразделений». Это условие требует уточнения. Распределение административных расходов на основе соотношения выручки или прибыли Б-Е как раз-таки понятно и прозрачно, но неприемлимо для руководителей Б-Е. Почему? Потому-что несправедливо. Во-первых, руководители Б-Е не имеют рычагов влияния на данные расходы, а во-вторых совсем не явно, что Б-Е с самым большим оборотом или прибылью является и самой затратной с точки зрения административных расходов. Следовательно, от критериев «понятности и прозрачности» переходим к критерию справедливости, который означает что: а) нести ответственность за расходы должен тот, кто их непосредственно порождает; б) тот, кто несет ответственность за расходы должен иметь возможность прямо влиять на них. Варианты решения. Вариант «А» Финансовая структура и управленческий учет. 1. Управляющая компания является центром затрат. Ее расходы можно учитывать отдельно на уровне холдинга, а можно, для наглядности, распределять между Б-Е, но только как справочную информацию для руководства холдинга. На мотивацию руководителей бизнес-единиц эти расходы никакого влияния оказывать не должны 2. Основными показателями деятельности бизнес-единицы становятся: a. EBITDA (причем в составе расходов нет расходов УК) ; b. денежный поток от операционной деятельности (без учета платежей в пользу УК); соответственно, Б-Е становится центром условной прибыли и его руководитель отвечает за доходы и расходы, на которые он имеет прямое влияние. 3. Финансово-экономическая служба холдинга становится центром затрат и отвечает за следующие затраты по каждой Б-Е: a. износ и аммортизация (зависят от учетной политики управленческого учета); b. налоги (зависят от учетной политики налогового учета и применяемых схем налоговой оптимизации); c. процентные расходы (зависят от принятой политики финансирования). поскольку в составе бизнес-единицы нет служб бухгалтерии и финансов, то влиять на вышеперечисленные виды затрат может только финансово-экономическая служба холдинга. Бухгалтерский учет и движение денежных средств. Все остается по-прежнему, то есть УК выставляет счета на оплату своих услуг отдельным юридическим лицам и те оплачивают счета и отражают расходы на оплату услуг управляющей компании в составе своих расходов. Меры по минимизации административных расходов. Собственно говоря, это задача по достижению оптимума. Под оптимумом понимаем наименьший уровень административных расходов, который позволит управляющей компании выполнять все возложенные на нее функции, при этом она не должна стать узким местом, тормозящим работу всех предприятий холдинга. А это означает, что в УК должно быть ровно столько персонала, сколько достаточно для своевременного исполнения функций УК, система мотивации персонала должна повышать заинтересованность в повышении произодительности, информационная система УК должна повышать скорость движения информации и снижать количество ручного труда, и т.д. Меры, которые необходимо предпринять для решения данной задачи состоят в описании и оптимизации бизнес-процессов, нормировке затрат рабочего, машинного времени и материалов на обработку документов, разработке соответствующей системы мотивации персонала, аудите информационной системы УК и ее изменении, если потребуется. Сюда же можно подключить и activity based costing. Это позволит распределять административные расходы между Б-Е на более правильной основе. В общем, объем работы большой. Но самое главное, что это не может быть единоразовым изменением. Работу по минимизации административных расходов необходимо производить постоянно. Снижение административных расходов – поле ответственности руководства холдинга. Для непосредственного руководства разработкой и проведением в жизнь мер по снижению административных расходов лучше выделить отдельного работника, который будет подчиняться руководителю холдинга, а также очень хорошо, если будет иметь прямую связь с советом директоров холдинга или его акционерами, если их немного. В помощь данному работнику нужно создать проектную группу из числа работников функциональных служб УК. Также можно привлечь консалтинговую компанию. Соответствие данного варианта критериям: 1. Управляемость – не изменится, но должна повыситься. 2. Минимизация расходов на администрирование – будет достигнута при наличии воли на проведение изменений у руководства холдинга и его акционеров. 3. Справедливость распределения финансовой ответственности – достигнута. Вариант «Б» Руководителям Б-Е разрешается создавать собственные вспомогательные подразделения. УК холдинга перестает оказывать «услуги управления» бизнес-единицам и ужимается до аппарата управления руководства холдинга, с функциями сбора и консолидации отчетности а также проведения выездных проверок бизнес-единиц. Финансовая структура и управленческий учет. 1. Управляющая компания является отдельным центром затрат. Ее расходы можно учитывать отдельно на уровне холдинга, а можно, для наглядности, распределять между Б-Е, но только как справочную информацию для руководства холдинга. На мотивацию руководителей бизнес-единиц эти расходы никакого влияния оказывать не должны. 2. Основными показателями деятельности бизнес-единицы остаются: a. чистая прибыль (без учета расходов УК ); b. чистый денежный поток (без учета платежей в пользу УК); Бухгалтерский учет и движение денежных средств. Все остается по-прежнему, то есть УК выставляет счета на оплату своих услуг отдельным юридическим лицам и те оплачивают счета и отражают расходы на оплату услуг управляющей компании в составе своих расходов. Меры по минимизации административных расходов. В отношении УК меры, изложенные в варианте А остаются применимыми. А за административными расходами бизнес-единиц теперь следят их непосредственные руководители. Соответствие данного варианта критериям: 1. Управляемость – может ухудшиться. 2. Минимизация расходов на администрирование – очень сложно определить. По идее, общие, расчитанные по всему холдингу, расходы на администрирование должны увеличиться, поскольку единая УК должна стоить дешевле чем множество вспомогательных служб бизнес-единиц. Но, как показывает практика, расходы единой УК бесконтрольны, очень быстро растут и становятся гораздо выше, чем могли бы быть расходы на вспомогательные службы бизнес-единиц. Особенно это характерно будет для холдинга, чья управляющая компания находится в Москве, а бизнес-единицы - в регионах. Так что практика покажет, снизятся ли расходы. Скорее всего, расходы изначально снизятся, а потом пойдут в рост. 3. Справедливость распределения финансовой ответственности – достигнута.
Комментарии к решениям кейса от ГК «Инталев»
Кейс получил широкий отклик среди читателей, что свидетельствует об актуальности поднятой темы. Анализируя решения кейсов читателей, отчетливо видно, можно выделить три группы решений :
1. Расходы УК «распределять» на основе каких-либо принципов (около 50%);
2. Счета УК выставлять на основе той или иной вариации рыночного подхода (около30%);
3. Прочие.
Получившаяся статистика показывает, насколько закрепилось в сознании «распределительное мышление». Нельзя сказать, что это неправильно. Более того, читатели, ознакомившись со множеством предложенных вариантов, могут выбрать наиболее подходящий для своей компании.
Безусловно, для описанной в кейсе компании можно выбрать одну из перечисленных схем распределения или их комбинацию. Но для конкретного выбора необходимо иметь более подробную информацию, чем та, которую можно указать в объеме обычного кейса (что совершенно справедливо отметили читатели).
1. Трудность состоит не только в том, что принцип распределения сложно выбрать (на это потребуется много затрат времени), а в том, что в условиях изменяющейся бизнес-среды этим придется заниматься регулярно.
2. Применение «рыночного подхода» логически понятно, но в реальной работе компаний приводит к необходимости регулярного проведения этой “рыночной оценки”, которая сама по себе может быть трудоемка и необъективна (например, в силу влияния самого холдинга на рыночную среду).
При построении системы управления желательно избежать вышеуказанных рискованных факторов. С нашей точки зрения, необходимый результат может быть достигнут путем перераспределения финансовой ответственности: снять с бизнес-единицы ответственность за расходы, на которые она не влияет. В этом случае руководитель БЕ отвечает не за прибыль, а за разницу между доходом и контролируемым расходом. Управляющая компания становится центром затрат для холдинга в целом, т.е. за ней закрепляется ответственность за свои расходы, тем самым стимулируя к их снижению.
Рекомендуемый порядок действий:
Разработать финансовую структуру, выделив структурные подразделения, функционально приносящие доходы или расходы Разделить расходы, на которые могут влиять бизнес-единицы, и на которые - Управляющая компания. Разработать управленческую учетную политику, которая бы отражала в полной мере корректировку результатов бухгалтерского учета в части внутрихолдинговых операций. Разработать систему мотивации руководителей (не обязательно только БЕ, но и более «мелких» подразделений – задача управления стоит ведь не только на уровне холдинга) и привязать ее к разработанной системе финансовых показателей.
Объем работ большой, но при этом:
Основа бюджетного управления (а именно эта управленческая технология является основой описанного подхода) разрабатывается один раз и не требует частой корректировки. Снимаются неоднозначности тех или иных распределений. Повышается финансовая прозрачность холдинга.
К сожалению, менее 10 % читателей рассмотрели такой подход в своих решениях кейса.
Фото: pixabay.com
