Защита Дюжина. Решение кейса

Защита Дюжина. Решение кейса

В марте 2008 года Executive.ru в рамках проекта «Русский бизнес-кейс от HBR» предложил участникам Сообщества для решения кейс из журнала «Harvard Business Review — Россия» «Защита Дюжина»

В кейсе описывалась следующая ситуация:

Исполнительный директор фирмы «Инженстрой» Николай Дюжин вступает в конфронтацию с руководителем компании Алексеем Хомским, и тот намерен его уволить. Судьба Дюжина будет решаться на ближайшем совете директоров. Убежденный в своей правоте, Дюжин думает, как защитить себя.

Автор кейса — Дмитрий Павлов

Мы попросили участников Сообщества предложить свое решение этой проблемы.

Сегодня мы представляем наиболее интересные решения этого кейса. Автор лучшего варианта в качестве приза получают трехмесячную подписку на журнал «Harvard Business Review — Россия». Итак, мы поздравляем с победой:

Олега Зябликова, head of unsecured loans development, Home Credit


Решение Олега Зябликова:

Допущенные ошибки:

1. Не были оговорены и четко зафиксированы на бумаге права и обязанности Дюжина в управлении проектом, зоны ответственности и возможности собственника вмешиваться в его деятельность. Либо же они были зафиксированы, но постоянно нарушались.

Соответственно, Дюжину стоило, не дожидаясь, пока дело не зайдет достаточно далеко, отстаивать свои полномочия еще в первый раз, когда использование ресурсов для стороннего проекта «Синехоум» вступало в конфликт со стратегическими целями проекта «Инженстроя». Вместо того, чтобы ограничиваться увещеваниями Хомского о недопустимости вывода ресурсов, необходимо было апеллировать к взятым на себя сторонами обязательствам и, в первую очередь, к обещаниям собственника перед Советом Директоров и перед Дюжинным «идти по бизнесу вместе». Как правило, люди такого уровня дорожат словом, данным публично перед партнерами. Если слово не держится, лучше всего не вести дела с таким человеком.

2. Была подготовлена стратегия развития, но не были зафиксированы официально условия достижения целей, какие ресурсы и в каком объеме необходимы для выполнения каждого из этапов развития. Имея на руках факты того, что ресурсные условия нарушались собственником, гораздо легче вести переговоры.

3. Нанимал Дюжина Хомский, а не совет директоров, соответственно и самый главный разговор должен состояться с Хомским, а не с людьми, которые получают от Хомского деньги.

Во-первых, необходимо было проверить слухи (по условиям кейса слухи о том, что Хомский планирует что-то против Дюжина — это всего лишь слухи) и попытаться вернуть конфликт с руководителем в конструктивное русло.

Во-вторых, как мы помним, мнение совета директоров при назначении нового исполнительного директора Хомский не учитывал, просто поставил совет перед фактом. Соответственно так же без проволочек может произойти и увольнение Хомского, собственник «продавит» участников собрания, выбив необходимые голоса. Неудавшаяся же попытка Дюжина организации сговора за спиной собственника, как минимум выглядит нарушением бизнес-этикета, как максимум может привести к очень и очень печальным последствиям для Дюжина в случае, если один из «союзников» решит доложить о разговоре Хомскому. Вряд ли удастся когда-нибудь восстановить доверительные отношения с собственником, и на карьере в этой компании точно можно ставить крест.

Решение.

Основное оружие Дюжина — прозрачность, взятые сторонами обязательства, доверие. В первую очередь следует встретиться с собственником и задать прямой вопрос относительно того, собирается ли он обсуждать на совете директоров увольнение исполнительного директора.

Если слухи подтверждаются, предлагается следующее. Я бы попытался выяснить в приватном разговоре, что движет собственником, и какие выгоды он рассчитывает получить от увольнения Дюжина. Возможно, Хомин просто не рассматривал ситуацию с другой стороны — чего он лишится с увольнением исполнительного директора. В случае, если стороны согласятся перейти в конструктивное русло, следует зафиксировать зоны ответственности сторон и ресурсы, необходимые для достижения цели, договориться о невозможности нарушать взятые на себя обязательства.

Если конфликт не удастся погасить сразу, следует, по крайней мере, заручиться словом Хомского, что на совете директоров обе стороны получат равные возможности представить факты, как они видят их, зафиксировать регламент выступления Дюжина. Если Хомский и на это будет не согласен, лучше всего сразу договариваться о добровольном уходе с должности, не дожидаясь чисто формального решения совета директоров.

Если договориться о выступлении удастся, к совету директоров следует подготовиться — собрать цифры и факты нецелевого использования ресурсов компании и оценки влияния, которое оказало это нецелевое использования. Оперировать следует сухим языком цифр. При этом, как ни парадоксально, целевой аудиторией выступления должен стать опять Хомский. Публично отвернуться от фактов перед глазами директоров даже собственнику будет довольно затруднительно. Целью выступления, в случае успешного исхода, опять же должна стать публичная фиксация зон ответственности сторон и ресурсов, необходимых для достижения цели.

Остается пожелать Дюжину удачи. Он — хороший управленец, возможно не лучший психолог, но я целиком на его стороне.

Представляем все решения кейса, присланные участниками Сообщества

В текстах решений сохранена авторская орфография и пунктуация

Решение Ирины Бондарчук

«Ведь проигрывать мне, ну никак нельзя!», — думал Дюжин.

Хорошо, хоть, дома сейчас все хорошо. Сыну уже почти два года.

А ведь первое время он думал, что придется разводится. Было ощущение, что жене совсем не до него, все заботы, все деньги уходили на ребенка, даже пришлось переехать из своего любимого района в другой, поближе к ее родителям.

Тогда он чувствовал себя почти также как сейчас.

СТОП!

Действительно, как эта ситуация похожа.

Быть единоличным управляющим ситуацией, держать все под своим контролем, иметь все ресурсы под собой — так все было в начале семейной жизни без ребенка, так было и вначале его работы в «Инженстрое», когда не появился новый проект, студия звукозаписи.

А ведь для Хомского она, практически, как ребенок — подумал Дюжин. Пока еще слабенький, маленький, но, потому, возможно, и более любимый.

И ситуация стала сразу понятной и одновременно обратной той, о которой думал Дюжин в своих обидах.

Он вышел из машины, быстро взбежал по лестнице в квартиру, сел за стол и взял пустой лист бумаги.

Итак, действия должны быть следующие:

Необходимо раз и навсегда примириться с мыслью, что проект звукозаписи существует, и он такое же полноправное детище Хомского, как и «Инженстрой».

Поэтому план дальнейших действий должен быть таким:

1. Он, Дюжин садится за бумаги, анализирует текущую ситуацию, все вложения, которые делались из средств «Инженстроя» в новый проект в этом году и составляет два плана развития компании в следующем году.

План №1 «Старший брат».

Изначально оговариваются планируемые отчисления, все виды возможной помощи (сотрудники, оборудование и т.п.), которые будут предоставляться в этом году новой компании за счет существующей. Данные вложения можно считать временными, срок которых ограничивается будущим годом с дальнейшим подведением итогов развития нового проекта. Дюжин ставит себе основной задачей сохранение текущих объемов продаж «Инженстроя». Это возможно будет при смещении приоритетов с развития структуры, системы компании на реализацию текущих проектов, т.е. получение быстрых, живых денег.

План №2 «Дойная корова»

Изначально всеми членами совета директоров принимается решение о необходимости доведения проекта «Инженстрой» до его максимума в рыночной стоимости, в количестве и качестве сделок для возможности наиболее выгодной продажи бизнеса к концу года. Полученные средства в полном или частичном объеме впоследствии вкладываются в новый бизнес. Приоритетная сумма продажи «Инженстроя» оговаривается и подтверждается Дюжиным для реализации при условии использования всех текущих возможностей компании. Годовой бонус Дюжина напрямую связывается со стоимостью компании на момент продажи. Данная схема не подразумевает содействия новому проекту в течение этого года, кроме исключительных случаев.

2. Он, Дюжин, встречается с Хомским до встречи с партнерами, и кратко информирует его о том, что им будут предложены два различных пути развития проектов. На эмоциональном уровне он старается вернуть изначальную взаимную симпатию, демонстрируя реально существующее уважение к Хомскому как отличному специалисту и успешному бизнесмену. Если получится, было бы неплохо, дать понять Хомскому, как он, Дюжин дорожит опытом работы с ним и т.п.

3. Свое выступление на совете было бы желательно начать так:

— Ревность — плохое качество. Не думал, что буду когда-то ревновать Алексея Петровича. Но это произошло. Только неделю назад, обсуждая с каждым из Вас перспективы развития «Инженстроя» я понял, что новый проект, студия, может стать таким же успешным и сильным как компания, которая уже построена нами. Весь мой опыт как менеджера говорит мне, что кроме сухих цифр — есть интуиция настоящего бизнесмена и это то, чем обладает Алексей Петрович.

Я силен в другом, поэтому готов предложить Вам два пути развития событий в следующем году. Давайте обсудим.

Решение Андрея Белякина

«Что бы такое еще предпринять? Ведь проигрывать мне ну никак нельзя!» Именно в этой фразе из кейса «зашифрована» и проблема и ее решение.

Парадокс заключается в том, что никакого решения Дюжин предложить не может, поскольку какое бы решение он не предложил Хомский все равно его отвергнет только потому, что это не его решение. Какую бы позицию не заняли остальные члены совета директоров, не имеет никакого значения, потому что, даже поддержав, Дюжина (что невероятно) они лишь усилят конфликт и тогда то, что сейчас тревожит Дюжина, покажется ему сущим пустяком по сравнению с теми проблемами, которые устроит ему, униженный на совете директоров, Хомский.

Для Дюжина его деятельность выглядит почти безупречно, но он совершил серьезную ошибку не вникнув, что не только его логика и методы, но и обычные понятия могут восприниматься Холмским совершенно иначе. Например, понятие «убедить» скорее всего, для Хомского означает «победить», «предварительно переговорить» означает «сговориться». Понятие: «советовать» — не что иное как «оскорблять» а «выдвинуть решение» может означать «проявлять тщеславие». Именно поэтому Хомский ожидает от Дюжина того, что он явится на совет директоров предварительно «сговорившись» с остальными чтобы «победить» его путем «оскорблений» и «проявлений тщеславия». Кроме того Дюжин идет на совет директоров для решения проблемы, а Хомский для сражения поскольку тяжело отделяет людей от проблем.

Но самое удивительное, что за всем этим, что кажется Дюжину «стихией и хаосом» Хомского скрывается его энергия и сила, позволяющая ему одерживать победы, а «отсутствие логики и рациональности» позволяет отыскивать выдающиеся рыночные возможности, но не позволяет адекватно донести свои мотивы и идей другим, поэтому остальные вынуждены подстраиваться. Те, кто давно знают Хомского, все это интуитивно чувствуют и поэтому полностью ему доверяют. Лучше всех это выразил Разумов: «Мне очень трудно что-то советовать. Хомского не переделать. Либо вы приспособитесь, найдете алгоритм сосуществования, либо вам действительно придется уйти. Хозяин — барин. Сейчас он, похоже, хочет доказать себе и окружающим, что в состоянии поднять новый проект. В ущерб экономической логике и, вероятно, даже ценой «Инженстроя».

Может показаться, что выхода у Дюжина нет, и остается только терпеливо дожидаться решения своей участи, обдумывать, что можно выторговать «на дорожку». Но Решение есть, и оно такое же парадоксальное, как и сама ситуация — чтобы победить Дюжин должен проиграть. Для более точного донесения понятия «проигрыш» в данном контексте напомню общеизвестный пример из истории.

Между Э. Карнеги и Д. Пульманом (владельцы двух сталелитейных компаний) шла борьба за первое место по производству спальных вагонов, Карнеги предложил слияние двух предприятий. Вначале Пульман был резко против, считая Карнеги недостойным союза и надеясь рано или поздно раздавить его, но когда узнал, что это объединение будет называться «Пульмановской компанией вагонов-люкс», почувствовал себя победителем и согласился.

История изобилует и другими примерами «удачных поражений» например «поражение» Кутузова в бородинской битве (немного пафосный пример для этой ситуации, привожу лишь для того чтобы проиллюстрировать необходимую силу духа для «великих проигрышей»)

Так как же все-таки вести себя Дюжину на предстоящем совете директоров как «проиграть» таким образом, чтобы не потерять уважение и получить шанс на победу? Действий всего два и они очень просты, но требуют внутренней силы и полного отказа от неконструктивных амбиций.

1. Сознаться, что советовался с остальными членами совета директоров, и они утвердили его в мыслях, что он делает что-то не так. Такая простая фраза превратит для Хомского остальных участников из «заговорщиков» в его «соратников», а самим «соратникам» обеспечит все моральные права защищать Дюжина без негативных для него последствий.

2. Озвучить самому все, что он боится услышать от Хомского, а именно что показатели действительно далеки от идеала, что он видимо, не потрудился точно уяснить, что именно является его полномочиями, а что нет, готов выслушать советы по изменению ситуации от совета директоров. Особенно следует акцентировать, что ему необходима поддержка совета директоров и особенно Хомского. Для Хомского все это будет означать его победу, поскольку Дюжин признал публично свои ошибки. А поскольку в его понимании Дюжин перестанет быть единым целым с проблемой, он уже спокойно сможет предложить свои качественные решения и наверняка они не будут сильно отличаться от того что собирался предложить Дюжин.

Несмотря на всю простоту решения, есть одна проблема. Если Дюжин не прочувствует в полной мере свою ответственность в сложившейся ситуации, и не будет сам верить в то, что говорит, считая, что проворачивает ловкую интригу, а не сознательно уступает первенство и принимает «сумасшедший» стиль ведения бизнеса Хомского со всеми его недостатками, то его блеф, скорее всего, заметят и «великое поражение» превратится в обычный пинок в зад.

Решение Елены Юркиной

Слишком много эмоций в поступках героя.

Из прочитанного текста делаю вывод о том, что имеем доминирование «отношенческого» подхода к управлению. Акцент на отношениях, а не на результате.

Именно такая доминанта видна через все действия, шаги и совершенные ошибки:

1. Договоренности при найме на работу весьма эмоциональны.

В «сухом остатке» после этого первого разговора в кафе: позитивные отношения и отсутствие формальных условий работы и четкого перечня задач.

2. Представление нового руководителя: прямо таки, инаугурация, при всем честном народе

«Вот он — ваш новый царь»… Опять положительные эмоции и нет ни круга основных задач, ни степени ответственности, ни озвученных проф.компетенций.

3. Действия героя накануне совещания. Тут вообще сложно комментировать. Слишком не профессиональное поведения, да и чисто по-человечески как-то не достойно. Такое впечатление, что все вокруг недоумки, один он умный, честный, благородный — д’Артаньян! Как компания до него жила и развивалась?…

Но, что поделать, так мы, люди, устроены. Проще увидеть виноватых, чем что-то изменить.

Обсуждать ошибки можно долго, суть одна — отношения превалируют над продуктом и делом. Кто прав — кто виноват, обсуждать, конечно, можно, конструктивно ли? Кто на чьей стороне?

В конечном счете, все в совете директоров на стороне Ее Величества — Прибыли.

Вот это и будет зоной конструктивных переговоров «защиты Дюжина».

Итак, к Защите…

Уважаемый Дюжин,

Можем ли мы изменить Вашего руководителя Хомского, его стиль работы, сложившийся годами в его собственном бизнесе?…Вряд ли.

Однако в Ваших силах организовать свою часть работы и, в частности — ближайшее совещание.

Поэтому отодвинем все личностные характеристики, и посмотрим с точки зрения результатов для бизнеса, для «Инженстроя».

А по результатам для «Инженстроя», известно, к сожалению, мало.

Знаю, что Вы, Дюжин, внедрили…, развили…,заложили перспективы…

Вероятно, проделаны весьма полезные с точки зрения потенциальной и перспективной прибыли вещи. Подтвердите это. Найдите этому цифровое выражение. Цифры вещь упрямая, они не зависят от симпатий или антипатий учредителя.

Создали Отдел маркетинговых исследований? Значит, у Вас есть емкость рынка и «Инженстрой» имеет измеримую, качественно отсортированную, базу потенциальных заказчиков (потенциал дохода компании). Поставили сервис? Значит, Вы имеете, например, увеличение повторных обращений заказчиков за счет сервисного обслуживания (это дополнительные источники дохода и конкурентное преимущество). Введены инновации и структурные изменения? Возможно, это повлияло на качество и сроки выполнения заказа и т.п.

Найдите измеримые показатели. Управляем тем, что можем измерить.

В конце концов, обозначьте в процентах степень реализации того или иного пункта ранее принятого советом директоров плана развития. Напомните, как выполнение этих задач влияет на Прибыль компании (если не по текущему году, то в перспективе).

Думаю, Вы можете это объяснить, иначе Вы бы просто не отстояли план изменений в начале своей работы.

Результаты обязательно формализуйте в цифровом выражении и отправьте документ членам совета директоров заранее.

Главным «козырем» для Вас служит тот продукт, что Вы сделали для «Инженстроя».

защита Дюжинарезультаты Дюжина.

В документе помимо имеющихся результатов, обозначьте направления, по которым Вы работаете и ждете продукта в ближайшее время.

Полезно, не дожидаясь внешних действий, самому выделить круг вопросов, которые стоит обсудить на совещании.

Выстраивайте свои предварительные действия так, словно разговор пойдет не о Вашем смещении, а о развитии бизнеса. Тем более что, с точки зрения учредителя, так и есть.

Кстати, давайте посмотрим на ситуацию с точки зрения учредителя:

Он вышел из текущего бизнеса, из решения регулярных вопросов (не важно куда — в киноиндустрию, на Багамы, или в отпуск по уходу за ребенком).

Он Видит только конечный результат — цифры дохода и расхода.

Вполне справедливо, с этой точки зрения, что он высказывает Вам претензии по расходной части (см. количество проектировщиков и оплату труда проектировщиков).

Иных результатов, степени их влияния на бизнес и прибыль он не видит.

В Ваших силах попытаться все исправить: покажите результаты. В принципе, можно даже воспользоваться ситуацией. Тема Совещания — положение дел в «Инженстрое»?

Прекрасно! Вот Вам и повод представить промежуточные результаты работ и обсудить насущные вопросы (в частности ресурсы).

Теперь, рискну сказать об отношениях…

Тратить время на выяснение с бизнес-партнерами отношений «Ты за красных или за белых?».

Достойно ли это Вас как специалиста, которого ценят в проф. кругу?

Как управленца, дающего результаты компании? Как личности, наконец?…Сомневаюсь.

Есть предложение: сэкономленное от подобных « личных переговоров» время потратить на Ваше собственное самочувствие.

Чтобы решить сложную, эмоционально окрашенную ситуацию, надо из нее выйти:

  • Выйти — эмоционально (в другие сильные переживания),
  • Выйти — территориально (в буквальном смысле на территорию не связанную с работой),
  • И, наконец, выйти — психосоматически (напомню, Вы не спите — а это уже влияет на Ваше восприятие ситуации и на поведение в контакте).

Например, вместо этих трех разговоров можно было:

— Съездить на природу (горы) уединиться (возможно, на уик-енд с палаткой и, никого …)

— Прыгнуть с парашютом (проблемы выглядят с высоты птичьего полета как- то по-другому),

— Заняться креативным сексом (без комментариев…).И т.д. и т.п.

(Если понравиться, наградите себя повтором, после того, как переживете Совещание…)

Да, и еще…, примите, под наблюдением специалиста, снотворное перед сном.

Как говорила царевна-лягушка: «Ложись спать, Иванушка, утро вечера мудренее…».

Каждое из этих «навскидку» действий будет более полезным, чем «отношенческие» переговоры из серии «Ты меня уважаешь?». В результате Вы получите:

Пользу для Вас: для психического состояния, в том числе и состояния на самом совещании.

А острое ощущение жизни, вера в себя и понимание своих результатов работы станут необходимым эмоциональным ресурсом на этом сложном разговоре.

Пользу для бизнеса: поскольку, личное состояние измениться …и… как по волшебству…

сквозь уже размытые краски эмоций, проступит контур рационального видения.

«Итого имеем, (причем не зависимо, от мнения учредителя),

членов совета директоров, и, даже председателя ООН):

  • По бизнесу сделано то-то и столько то,
  • Оговоренные задачи решены на столько %,
  • Прогнозы и Перспективы (У этих решений, а не у Вас лично) такие-то…»

Вот именно это Вы, Дюжин, и весь Совет директоров и будете обсуждать.

Обсуждать с полным чувством человеческого и профессионального достоинства.

Конечно, учредитель может сам отходить от результативного разговора, в сферу отношений (претензий, не согласий). (Не исключено, что он уже окончательно решил с Вами расставаться или у него есть человек на ваше место и т.п.) Но, даже в этой ситуации, тот факт, что Вы представите свои результаты, и будете говорить в конструктивном ключе, покажет вас как ценного специалиста и поможет Вам лично сохранить профессиональное самоуважение. А может и повлиять на работодателя.

«Джокером» в этой партии может стать ваша профессиональная готовность уйти, если вы в нужный момент скажете спокойным ровным голосом:

«Хорошо, если Совет директоров решает поменять исполнительного директора,

Тогда сейчас нам важно обсудить, что из наработанного за период наиболее перспективно в плане прибыли и, соответственно, важно сохранить, и передать уже новому человеку»

Будьте готовы выделить 2-3 основных момента.

(И в этой ситуации разговор о бизнесе, а не об отношениях, только сделает Вам честь)

Желаю Вам карьерных высот и сохранности психического здоровья»

P.S. Впрочем, мое предложение для а Дюжина полезно только если, результаты и перспективы его бизнес-решений действительно есть (он 9 месяцев в компании -пора бы). Если их нет, то его обещания пустой звук. И он только и умеет, что производить эмоции, не принося результатов. Тогда зачем его держать? Пусть увольняют. Это правильно для бизнеса.

Решение Артема Казанцева

Очевидно, Хомский впал в некий отрыв от реальности, и судя по тому, что он «быстро загорался и угасал» эти отрывы у него — постоянное явление.

Действовать Дюжеву нужно максимально рационально и не поддаваться на возможную дальнейшую порчу отношений с Хомским, они уже и так испорчены. Также, очевидно, что единственной причиной Хомскому уволить Дюжева является то, что он «мешает» тратить деньги фирмы на увлечения шефа и «нелоялен».

Также, теперь придется развивать оба бизнеса, либо продать Инженстрой. Первый вариант, на мой взгляд, предпочтительнее.

Итак, нужно предпринять следующее:

1. Забыть хотя бы на время что он хочет полномочия, должность, репутацию и тп, также забыть что Хомский является его шефом, конфронтацию, и вспомнить, что он является человеком. Действовать строго рационально, работать на общее дело.

2. Подготовить презентацию для совета директоров, с описанием того, что фактически происходит в компании.

3. Презентация должна содержать следующие пункты:

а) вариант развивать оба бизнеса, описать как можно развить оба дела, с вовлечением Хомского в рассказ

б) вариант продать Инженстрой

в) описание того, что произойдет с Инженстроем если продолжать работать как есть

г) описание того, что произойдет с Инженстроем если продолжать работать как есть и уволить проектировщиков

4. Спросить у Хомского на совете как он видит будущее Синехоум в свете вышеизложенного, дать понять что его идеи интересны, но, к сожалению, требуют коллективных решений.

5. О своих намерениях предупредить Хомского и предложить обсудить сложившуюся ситуацию до совета директоров, причем непременно добиться встречи и детального обсуждения. При обсуждении на комментарии и провокации Хомского не поддаваться, оперировать только фактами, с искренним желанием помочь делу. Не останавливаться пока Хомский не начнет понимать что творится на самом деле. Нужно понимать, что утопающим здесь является Хомский, а Дюжин оказывает ему добрую услугу, нужно и можно выработать взаимовыгодное решение. Дать понять Хомскому, что Дюжин в целом не намерен наносить ему какой бы то ни было вред (а то может показаться что обладание информацией об излишнем расходовании средств это некий вид оружия, а это вызовет напряжение), но при этом очень желательно также добиться, чтобы Хомский пояснил остальным членам совета директоров куда шли деньги и как с этим жить дальше.

Решение Сергея Машковцева

На мой взгляд, у Дюжина нет выбора, на совете директоров он не сможет себя отстоять при таком раскладе сил. И так как он не смог договориться с большинством из совета директоров у него остался один шанс поговорить с Хомским до совета директоров. Бороться с хозяином, которого поддерживает или боится большинство нет никакого смысла.

Дюжин должен решить для себя 2 вопроса:

1. При каких условиях он сможет работать с Хомским, т.е. нужно принять за правило то, что Хомский будет вмешиваться в управление, но нужно постараться оговорить допустимые пределы. Конечно, Хомского мало интересует, что там пообещал Дюжин сотрудникам, для него важен успех бизнеса и одного и другого, но в данном случае скорее второго — нового. И готов ли он постепенно завоевывать доверие Хомского. Когда Дюжин определит эти условия, он может приступить к диалогу с Хомским.

2. Сможет ли он доверять Хомскому. Т.е. если с Хомским будут достигнуты, какие-то договорённости, то сможет ли Дюжин быть уверенным что Хомский человек слова, и будет действовать в рамках достигнутых договорённостей.

В идеале Дюжин должен убедить Хомского в том, что он действует в интересах бизнеса, что то, что он делает выгодно, прежде всего, Хомскому. Дюжин должен добиться того чтобы Хомский выслушал его и понял и стал воспринимать его как партнёра, ну по крайней мере как человека, чьё мнение тоже будет полезно.

Сейчас со стороны ситуация выглядит действительно плохо для Дюжина. Он наёмный сотрудник, который, проработав не больше года, уже считает, что ему лучше знать, что больше подходит организации и что считает, что может перечить хозяину. И дело здесь не в членах совета директоров, и не в Синехоум. Просто должно пройти какое-то время, должно установиться доверие и это доверие нужно завоевать.

Поэтому сейчас Дмитрий должен скорее извиниться, ну если не извиниться, то хотя бы предложить Хомскому диалог, в ходе которого будет выработаны какие-то условия взаимодействия, обе стороны должны понять, как они будут действовать и в каких ситуациях. В данном случае скорее Дюжин должен понять чего он может ожидать от Хомского и чего не может, т.к. Хомский не будет делать этого никогда. Обсуждение должно строиться в интересах обоих бизнесов. Если Хомский согласиться продолжить взаимодействие, то это можно считать уже небольшой победой, переломом во взаимоотношениях. После этого нужно чутко прислушиваться к Хомскому и позже по мере возрастания доверия, постепенно предлагать какие-то правила взаимодействия, которые помогут более эффективно работать в интересах обоих бизнесов.

Решение Наталии Зленко

Думаю, на самом деле ситуация прекрасная для Дюжина, можно спокойно идти ва-банк. Либо тебя уволят «с претензиями» и ты только жалобно пискнешь, либо ты скажешь последнее слово так, чтобы на минуту все задумались о смысле жизни.

Все-таки радует, что действующие лица — мужчины и есть надежда, что при всех внутренних своих амбициях, страха и т.д. они сохраняют больше разумности.

Итак, что делать Дюжину. Готовить презентацию. И выступить. Судя по кейсу, он себе время на собственное выступление уже «выбил», т.е. совет директоров уже понимает, что есть 2 точки зрения и готов выслушать как одну (Хомского), так и другую (Дюжина).

О чем должна быть презентация? Она должна строиться только на фактах, вплоть до исторических. Можно выстроить такую последовательность:

Первый слайд — как компания появилась, как она развивалась, когда были кризисы и как их проходили, преодолевали.

Второй слайд — описание какая была раньше экономическая ситуация, какая стала сейчас и как это отражается на деятельности компании.

Третий слайд — динамика роста (или спада) и причины роста (или спада)

Четвертый слайд — план Дюжина по срокам с описанием ожидаемых результатов в процентах, рублях и др.показателях

Пятый слайд — какие шаги из плана уже реализованы и какие результаты это дало (тоже в процентах, рублях и т.д.)

Шестой слайд — более подробное описание следующих шагов из плана и необходимых ресурсов для реализации этих шагов (тоже в процентах, рублях)

Седьмой (самый страшный :о)) — описание последствий неосуществления вышеуказанных шагов, подведение итогов к тому, через какое время может обанкротится Инженстрой, сколько дохода потеряет компания и КАЖДЫЙ акционер.

Восьмой (позитивный :о)) — «Ваши вопросы и альтернативные предложения и расчеты», но «расчеты» это уже конечно издевательство для такой харизматично-творческой личности как Хомский, психолога-консультанта Верхоянцева и трусоватого Холоднова :о)) с «расчетами» поосторожнее.

Темы слайдов можно и дополнить, но общее количество слайдов не должно быть более 10, а выступление не должно быть более 7 мин. Тут надо обязательно подготовиться, потренироваться с секундомером. Хорошо, если есть кому продемонстрировать, чтобы со стороны посмотрели (но это должен быть человек, поддерживающий, подбадривающий и не болтливый).

Не надо оправдываться или доказывать Хомскому, что он не прав со своим кино, надо показать в цифрах, что только Инженстрой как бизнес может кормить всех собравшихся, а шаги из плана может сделать только Дюжин, потому что он не боится.

Решение Александра Хилкова

В общем, поразмыслив, Дюжин решил бороться — за себя, за свой пост и, в идеале, за расширение полномочий.

  • Решил так решил. Молодец. 5
  • Мероприятия по поиску союзников провел, мог бы лучше но и 4-ки достаточно, не они, в общем то главная цель.
  • Основное оружие выбрал не правильно (свою обиду оставить надо при себе не тот случай, между строк читается, что я такой весь молодец, а вот ОН…) Двойка
  • Не определено, в конце концов, направление главного удара, отсюда все и плывет.

Итак.

Очевидно, что ключевая фигура Хомский именно в его голове и будет происходить главное сражение.

Будет ли это на совете директоров или на другой территории не так уж важно, хотя первый вариант выглядит предпочтительнее, так как если будет переломный момент то союзники могут оказать неоценимую помощь.

Кого убеждать мы знаем.

Где? Тоже знаем.

С кем? Знаем.

ЧЕМ???

Соплями? Я вас умоляю!

Вот вам и задача, на которой необходимо сосредоточиться.

Необходимо проанализировать положение «Инженстроя» с прогнозом на бедующее и выводами. Сложностей как я полагаю возникнуть не должно.

Акцент делаем на расхождение с планами и трагичность ситуации, но не в коем случае не должно читаться между строк, что и кто виновник. Просто вот такое положение вещей.

Для чего все это? Да очень просто. Это информация для хозяина о положении дел, для того чтобы он сам мог принять решение о дальнейшем направлении своих сил.

В качестве бронебойного оружия предлагаю подготовить план по ликвидации неугодного бизнеса, как вариант продажа. А что вы хотели? Да все так серьезно, поэтому предлагаю еще раз взвесить все за и против и в случае если будет принято решение о выходе из бизнеса, то я готов подготовить компанию к подобной процедуре и приложу максимальные усилия …. ну и в таком духе.

Ну и наконец когда в голове все перевернулось самое время предложить упорядочить деятельность обеих фирм. Хорошо бы заранее подготовить план (только не в бумажном варианте, иначе станет ясно, что решение подсунуто), или просто иметь представление о том как все это будет выглядеть. Необходимо показать хозяину свою лояльность к его решениям, желание сотрудничать дальше, и командный настрой.

Если все-таки конфликт не решиться то с чистой совестью можно и уходить, было сделано все что можно, даже где-то поступились принципами.

Удачи господин Дюжин!

Решение Сергея Гергардтова

Дюжину до Совета директоров надо предложить Алексею Петровичу Хомскому новую игрушку.

Решение Вячеслава Самохвалова

По собственному опыту знаю, у Дюжева нет шансов для поиска защитников в совете директоров. Совет «карманный» и дело даже не в этом. Единственный человек с кем нужен контакт и понимание — Хомский.

Как здесь не вспомнить Адизиза с его теорией «половинок», что в свою очередь базируется на основах психологии.

Хомский ищет свою «половинку», как мог или как привык, нашел Дюжева. Дюжеву тоже хочется и он согласен «пожить» в «гражданском браке», договор составлен на бумажной салфетке и скреплен обоюдным доверием. При первых трудностях такие «партнеры» обычно разбегаются. Но мы говорим о состоявшихся специалистах и предпринимателях. Путь взрослых людей — поиск взаимоприемлемых решений и желательно без посредников. И я бы предложил свое продолжение …

…Что бы такое еще предпринять? Ведь проигрывать мне ну никак нельзя! … а была не была, набирает номер Хомского … далее повариантно:

1) Хомский в принципе не идет на контакт — дело проиграно, нет смыла в дальнейших препирательствах;

2) Хомский поднял трубку — «Алексей Петрович, Дюжев беспокоит. Прошу Вас о личной встрече до заседания совета директоров. Повинную голову меч не сечет, прошу Вас принять меня и выслушать …»

Во время личной встречи вырабатывается решение, которой потом с легкостью будет утверждено советом директоров.

Решение Олега Шлафмана

Вариантов решения несколько и все зависит от силы личности Дюжина:

1) либо изменить систему;

2) либо стать лучшим игроком в системе;

3) либо выйти из системы.

Изменить систему он скорее всего не сможет, но и играть по их правилам тоже. Правильное решение есть, но его надо нащупывать в ходе собрания. Если заранее подготовить и гнуть свою позицию, то можно завести ситуацию в тупик.

Соответственно для этого человека (Дюжина) надо менять систему, но ничего не изменится на собрании, так как он в разных весовых категориях с остальными участниками собрания (наемник, а они акционеры).

Он должен уйти, а на собрании сохранить репутацию и добиться хороших отступных и все.

Нет смысла воевать с ветряными мельницами...

Чтобы эффективно работать дальше он по идее должен добиться полноты власти на определенный срок и неограниченных полномочий, а это маловероятно и практически не осуществимо.

Скорее всего, этого как раз он не добьется и зачем? Вопрос уже стоит не в эффективности, а в личной плоскости. А он наймит.

Единственное, что он должен изменить, это уйти красиво, чтоб выплатили отступные, а не как человека, не добившегося результата, которого увольняют с позором. Скандал думаю никому не нужен, так как Дюжин может реально через суд доказать свою правоту и добавить неприятностей и компании, а также ее акционерам. Думаю акционерам это тоже не нужно.

Решение Романа Кулешова

Анализ ситуации:

Ситуация складывается явно не в пользу исполнительного директора. Конфликт наемного работника, вне зависимости от его статуса и занимаемого поста, с реальным собственником почти всегда, оканчивается одним и тем же итогом: увольнением. Тут уж ничего поделать нельзя. Хозяин вещи вправе распоряжаться своей собственностью как хочет — вплоть до ее полного уничтожения по причине: от неумелого использования до халатной самоуверенности.

Участвовать в собственной защите Дюжину необходимо лишь для сохранения собственного лица и последующего увольнения (это факт неизбежный, по моему жутко субъективному мнению) по собственному желанию без антагонизма и негативных последствий «в спину» со стороны основного собственника.

Если факт увольнения Дюжинным не рассматривается вообще, то существует такой вариант поведения как полное бездействие и не противление инициативам собственника. Такое поведение стоило применить как до Совета Директоров, так и после него, насколько бы жесткими и неприятными приняты решения не были. Дюжину намного раньше надо было просчитать стоит ли вообще поднимать данный вопрос на Совете Директоров? Может, просто плыть по течению? Хочет хозяин потопить свое детище - пускай топит. Главное при подобном развитии событий и выбранной модели управленческого поведения выбрать нужный момент для увольнения, то есть за несколько месяцев до «кончины», либо до вступления «заболевания» в «окончательную летальную фазу». Как управленец и непосредственный руководитель, аккумулирующий информационные потоки внутри фирмы, Дюжин сможет почувствовать когда фирма будет на грани и должен спокойно уйти. Да, признаю, этот вариант решения не в духе красивых историй о бизнесе, но он так часто встречается в жизни, что сказать это не выход, значит лицемерить. Многие наемные руководители так делают и довольно часто. Многие из них даже злоупотребляют данным положением, пользуясь отстраненностью собственника от реальной ситуации и выкачивая из находящейся в подчинении фирмы все возможные ресурсы, с помощью которых они потом создают собственный аналогичный бизнес. Но Дюжин по условиям кейса не таков — он работает на благо фирмы. Он не может смотреть на то, как ее разрушает ее же создатель. Дюжин жаждет власти и борьбы за нее. Единственное о чем он забывает — о том, что фирма не его. Он отрабатывает деньги? Да. Он делает все что в его силах сделать? Да. Так пускай же и работает дальше. А наскоки хозяина может рассматривать как вещь объективную, созданную очень жесткой конкуренцией на рынке, и заставляющую повышать эффективность фирмы вопреки даже такому финансовому давлению.

Но жребий брошен и возможность «непротивления» упущена безвозвратна — Дюжин первым начал «боевые действия». Начал неосторожно и безоглядно, что резко снижает его шансы на тот исход, на который он рассчитывал. Анализ хода и метода «подковерных» переговоров Дюжина с членами Совета Директоров подтверждает тот факт, что шансы его в это филигранном деле очень не велики. Заручиться крепкой поддержкой хоть одного из четырех он не смог, а вот настроить некоторых из собеседников против себя уже получилось. Вступая в переговоры с людьми разными, незнакомыми ему до той поры близко и во многом зависимыми от Хомского, он отзывался о собственнике и человеке которому обязан своим приглашением довольно не уважительно. Вот перечень фраз, дойди которые до ушей Хомского и всякие надежды на адекватное поведение собственника или возможность компромиссного решения уже были бы невозможны:

— Мы с Хомским последние недели на ножах. Это не просто осложняет работу — на ближайшем совете директоров он наверняка поставит вопрос о моем увольнении.

— Доказывает, что он более грамотный хозяйственник, что «Синехоум» — важнее. Неужели он не понимает, что в ближайшие годы именно «Инженстрой» будет дойной коровой для всех его бизнесов?! Что со мной надо не конкурировать, а сотрудничать.

— Один из вопросов на повестке — «Промежуточные итоги деятельности», и наверняка Хомский что-то затевает против меня.

— Он же играет ситуацией. Делает так, как выгодно ему. А ведь от него требуется нет так много.

— Не исключаю, что на ближайшем совете он будет откровенно подставлять меня.

— Хочу хоть какой-то власти. Чтобы Хомский не управлял через мою голову, не давал указаний главному бухгалтеру, не заключал липовые договоры «Инженстрой» — «Синехоум». Построй его так, чтобы Хомский понял: коней на переправе не меняют. Поможешь?

— Хомский будет валить все беды на меня.

Во-первых, разбрасывая подобные фразы трудно думать о том, что ни одна из них, возможно в более искаженной форме и неправильном контексте, не дойдет до ушей Хомского. В сложившейся ситуации вообще было рискованно вести переговоры о подобном за спиной полновластного собственника. Будь Хомский всего лишь владелец блокирующего пакета, а остальные полноценные акционеры подобная акция пришлась бы кстати. Тогда и у каждого из собеседников была бы не апатичная меланхолическая задумчивость, а реальная заинтересованность в принятии решения на будущем заседании Совета Директоров.

Во-вторых, Дюжин просил и переадресовывал свои функции по переговорам на других. А с чего бы тем стараться рискуя навлечь гнев на себя? На что рассчитывал Дюжин не понятно.

В третьих, вместо всего этого «закулисья» и «подполья», Дюжину стоило прежде всего договориться о приватной встрече непосредственно с основной противоборствующей стороной — Хомским. Бизнес-это политика, а грамотная политика - более чем успешный бизнес. Зная тяжелый и увлекающийся нрав Хомского, необходимо было потрафить (немного попахивает лизоблюдством, но можно проявить и простой интерес (любопытство) к тому, что же шеф там, в своем «Синехоум», нашел, что он затевает, что хочет там построить и к чему прийти) направлению «побочной» деятельности хозяина.

Только в переговорах с Хомским можно добиться конструктивизма в дальнейшей деятельности. Предположим, только предположим, что все четыре члена Совета Директоров вняли доводам Дюжева и, преодолев инстинкт самосохранения, приняли решение вопреки воле Хомского. Что в сухом остатке: Хомский изменит мнение? — Нет.

Хомский оставит свою идею фикс? — Нет.

Хомский будет по-прежнему доверять Дюжину управление фирмой? — Нет.

Пройдет неделя, другая, а может быть еще раньше, произойдет второе заседание Совета Директоров, если понадобиться еще одно и Дюжин вылетит из своего кресла просто кубырем. В рамках этой конкретной фирмы роль Совета Директоров во многом иллюзорна и декоративна. Вспомним, каким образом утверждали Дюжина? Хомский его представил и все! Были возражения? Да, были — отличился Старцев. Ну и что это дало? Дюжин стал исполнительным директором. Миноритарному акционеру не понравилось, но он стиснул зубы и принял решение как должное. Хозяин здесь один, и он рулит как хочет. Хомский вот ключ к решению. Призвав его на беседу, необходимо было с ним поговорить о своем будущем. Я думаю, реальный выход для Дюжина — это идти до конца, вплоть до готовности положить заявление на стол. Рискованно? Иначе никак! Лейтмотив разговора с собственником должен строиться на желании Дюжина, при этом никакого давления, тем более ультиматумов, закончить свою карьеру в фирме Хомского полюбовно. Основная объясняемая причина ухода — возможность не справиться с управлением фирмы в недалеком будущем. Дюжин должен спокойно пояснить владельцу, что он не отказывается руководить, но как человек ответственный, должен предупредить того, что возрастающие финансовые нагрузки со стороны нового пока еще затратного бизнеса Хомского очень неблагоприятно действуют на основные активы, приносящие доход. Дюжин может сказать, что проанализировав ситуацию и решив, что Хомский вряд ли откажется от своей дифференциации бизнеса, он, Дюжин, не видит себя возглавляющим компанию. Идя дальше, он может смело порекомендовать на свое место претендента номер один — Холодова. При этом необходимо подчеркнуть тот факт, что Дюжин сам, исключительно добровольно, сможет поставить эти вопросы на будущем Совете Директоров: свое увольнение и кандидатуру возможного приемника, которому он передаст все дела. Так Дюжин сможет сохранить свое лицо и уйти спокойно без последствий. Если Хомский действительно хочет снять Дюжина, то препятствовать не станет. И обе стороны останутся довольными. Если же нет, то возможно Хомский пойдет на некое подобие конструктивного диалога, на то, что и хочет Дюжин. А тогда уже можно будет обсуждать дальнейшие взаимоотношения внутри компании и, что еще более важно, человеческие отношения на уровне: собственник — исполнительный директор. Ведь второму (Дюжину) работать не имея доверия первого (Хомского) все равно что ходить по весеннему льду — глупо и опасно.

Решение Владимира Музюкина

Ошибка Дюжина

Как следует из условия задачи, Дюжин убежден в своей правоте. Давайте попробуем разобраться, действительно ли позиция исполнительного директора безупречна. Начнем, с того, что задачи перед Дюжиным, небыли сформулированы четко, кроме предложения Холмского «идти по бизнесу вместе». Поскольку Холмский руководил компанией сам и столкнулся с остановкой развития компании то, безусловно, он ждал от нового управленца движения компании вперед. На этом и сделал акцент в своем стратегическом плане Дюжин. В первый год он запланировал: «структурировать текущую деятельность, перевести отчетность на единую ИТ-платформу, стать более рыночной «компанией», формализовать процесс развития и направить его в нужное русло».

Просматривается и вторая проблема Холмского: дефицит оборотных средств и низкая доходность компании. Об этом свидетельствует два факта: Холмский «работал только с предоплатой и часто прибегал к краткосрочным заимствованиям», плюс Холмский ждал от Дюжина увеличения доходности, предложив ему «внушительную сумму годового оклада и процента от прибыли». Решением этой проблемы «Дюжин хотел вплотную заняться на второй год» своей работы. Такая последовательность не вызвала энтузиазма ни у Холмского ни у членов совета директоров но была ими одобрена.

Но самой серьезной проблемой оказалась, проблема избытка свободного времени у Холмского. После того как оперативное управление «Инженстроя» перешло к Дюжину, у Холмского появилось время плотно заняться другими проектами и как человек творческий Холмский увлекся идей создания киностудии полного цикла. Протестуя против направления ресурсов «Инженстроя» в «Синехоум» Дюжин встал на пути мечты Холмского, что и послужило причиной конфликта между ними.

Судьба Дюжина

Судьба исполнительного директора представляется в довольно мрачных тонах, особенно если на совете директоров он будет настаивать на своей правоте. У Холмского имеется ряд формальных претензий к работе Дюжина, на которые трудно закрыть глаза.

Прежде всего, рост численности персонала при отсутствии роста объемов продаж, как следствие ухудшение финансовых результатов. Как известно, незаконченную работу не показывают дуракам и начальству. Дюжину не дадут закончить работу и с позором выставят на улицу.

Защита Дюжина

Поскольку позиции членов совета директоров, во многом зависят от позиции Холмского, то и встречаться надо с Холмским до совета. При встрече надо объяснить, что Дюжин, защищал интересы владельца «Инженстроя» Холмского от предпринимателя Холмского. Ничего личного. И если Холмский считает, «Синехоум» более перспективным бизнесом, то стоит подумать о продаже «Инженстроя» и вложении денег в киностудию. Объяснить, что план Дюжина не предусматривал, финансирование других проектов из средств «Инженстроя» и если не изменить план и продолжать бездумное финансирование «Синехоума» то можно потерять оба проекта. Необходимо убедить Холмского определить график и объем финансирования «Синехоума» и скорректировать стратегический план по «Инженстрою», упомянув, что в этом случае темпы роста компании не будут столь высокими, как первоначально планировалось.

Если Дюжин будет услышан, то дело до совета директоров не дойдет.

Решение Натальи Кисель

Оказавшись на месте Дюжина я бы тоже переживала и не только за свою репутацию, здесь важен момент: проект, в который вложил Дюжин собственные силы, идей, результаты, планы и т.п., уже на более высоком этапе чем на тот момент когда он его возглавил. И смотреть на то, что его топят не профессионально.

Я бы поступила следующим образом.

Выступить с расчетами и выкладками (наверняка Дюжин их проводил) и осмелиться на вывод о банкротстве «Инженстрой», и, попросить отсрочку их решения на 2-3 месяца. За это время необходимо «напрячься» и провести глубокий анализ с целью выявления негативного влияния новой фирмы на базовый бизнес. Если внутренний анализ выявит уже на первых этапах правильность выводов Дюжина (что при сохранении стратегии взаимоотношений «Инженстрой» — «Синехоум» первый обанкротиться), заручиться выводами независимых экспертов (аудит деятельности за этот период). При выборе консалтинговой компании для аудита надо взвесить отношения Верхоянцева с ней. Мне сложно тут что, либо предложить, так как в кейсе для этого мало информации. Независимый анализ должен четко показать всю «картину маслом» будущего.

Из кейса не совсем понятно тон-студия «Синехоум» кем является для «Инженстрой» и как в ней заинтересованы остальные директора кроме Хомского. И если предположить что «кормятся» они только за счет «Инженстроя» то картинка банкротсва мало их обрадует. И в этом случае надо сильно, жёстко и ярко это показать. А когда шок начнёт перерастать в вопрос в глазах предложить первоначальный план дальнейшего развития и план инвестиций «Инженстря» «Синехоума». Реально понимаю в уже существующий график загруженности + анализ фин.экон. деятельности «вставить» разработку полноценного гарантированного плана инвестиций сложно, поэтому на этом совете директоров предложить предварительный план с гарантией доработки в течении 1- 1,5, но на этот период согласовать максимальную сумму инвестиций и трансфертные тарифы между «Инженстрой» — «Синехоум» . Если предположить что всё же доходы студии будут являться и доходами директоров, то тогда картинка должна выглядеть так же только внести расчеты и разъяснения, что Синехоума не доживет до запуска, т.к. «дойную корову» сдадут на мясо и выручки за это мясо хорошо если хватит на выплату пособий уволенным сотрудникам.

В конце концов, при такой стратегии если Дюжин даже не сохранит проект и участие в нем, он сохранит имидж сильного, последовательного, профессионального и гибкого менеджера. Да и ещё — сдаться в этом случае значит потерять и свой доход тоже.

Решение Руфата Низамова

Добрый день,

В сложившейся ситуации крайне сложно будет выиграть в противостоянии Дюжин vs Хомский. Если рассматривать даже оптимистичный план развития ситуации, когда совет директоров вступится за наемного менеджера — это только усугубит противостояние.

Наиболее правильным, на мой взгляд, будет попытка изменить повестку дня совета директоров. Основным вопросом вынести регламентирование финансовых потоков «Инженстроя». Для достижения этой цели необходимо организовать встречу с Хомским и сыграв на искренности найти точки соприкосновения.

«как вариант»

Дюжев: Не секрет, что последнее время у нас возникли определенные трения в области финансов. Думаю, основная причина в моей «защорености», пытаюсь как можно быстрее выйти на запланированные показатели)). Последние несколько дней смотрю на ситуацию со стороны и пришел к выводу, что такая диверсификация капитала весьма эффективна и серьезно снижает риски. Я озадачился определенным планом финансирования, который позволит развить новое направление и в Инженстрое добиться необходимых результатов. Может имеет смысл обсудить это на ближайшем совете директоров. Думаю, что мне удастся снизить расходную часть до нужного уровня, правда часть проектов придется отложить на некоторое время.

Следует понимать, что в данных переговорах потребуется принести определенные «жертвы». «Согласиться» на отсрочку выплат годовых бонусов, найти возможности снижения издержек.

В целом согласен с Разумовым, нужен новый психологический контакт.

Решение Ильи Зафранского

Скажу сразу, и думаю, не открою что-то новое, что конфликт между исполнительным директором и руководителем компании однозначно отрицательно скажется на состоянии компании. Наилучшим выходом для компании будет примирение Дюжина и Хомского.

Рассмотрим возможные варианты:

1-ое: на мой взгляд время уже упущено, конфликт слишком затянулся и решение будет только одно — это увольнение Дюжина с формулировкой о несоответствии занимаемой должности. Если решить разногласия на начальном этапе, то не надо было бы привлекать совет директоров для решения это задачи. реноме Хомского было бы не уязвлено, и все были бы довольны.

Дюжин так и говорит Холодову: «Мы сядем, выстроим финансовые потоки, высчитаем необходимый объем финансирования со стороны «Инженстроя»... Делов-то!». Так и надо было поступить, но только сразу же, как только Хомский начал качать деньги из «Инженстроя». Мысль ясна до безобразия - конфликт легче решается на начальной его стадии, чем дальше, тем тяжелее из него выходить, тем больше людей втягивается в него, тем большими деталями и психологическими моментами обрастает.

2-ое: Если разногласия необратимы, то есть достаточно фантастический вариант — разделить увлечение Хомского. Т.к. Дюжину никто не отказывает в его управленческих качествах, то может быть, ему стоит загореться идеей и стать управляющим на киностудии и сделать этот проект прибыльным :) Либо запланировать в бюджете «Инженстроя» некую статью расходов на «Синехоум». И самому поговорить с Хомским о выделении некой суммы. Это даст ему возможность показать, что он поддерживает проект Хомского или во всяком случае не против. Совет директоров, на сколько мне показалось, не сильно влияют на принятие решения — это больше статусная единица, ничего не решающая. Следовательно, конфликт надо решать только на уровне Дюжин-Хомский.

3-е: Дюжин понимает, что прав. С Хомским примиряться не хочет, да и времени осталось мало. (НО, попробовать поговорить с Хомским в разрезе пункта 2, описанного выше, еще можно успеть)

Проговорив с каждым из совета директоров, он понял, что поддержки там на текущий момент нет.

Как ему построить линию защиты? Какую цель он хочет достичь на ближайшем совете директоров?

а. Остаться и доказать свою правоту - практически невозможно. Нет смельчаков, готовых пойти против Хомского. А если и найдутся, то их будет меньшинство. И тогда его увольняют с подмоченной репутацией.

б. У серьезного руководителя периодически есть предложение о работе. Может быть стоит провести переговоры сейчас с потенциальным работодателем. С другой стороны, как бы не скрывали информацию, на рынке скорее всего известно, что происходит между «Инженстроем» и «Синехоумом». Значит репутация будет не такая уж и подмоченная.

в. И последний вариант — это оч серьезно готовиться к выступлению перед советом директоров — это презентации, диаграммы, графики. Все должно быть подтверждено цифрами. Сколько могли заработать, если бы не «Синехоум». Какие инвестиции необходимы «Инженстрою», чтобы продолжать развиваться. Провести сравнительный анализ полученной выгоды от одинаковых инвестиций в «Инженстрой» и «Синехоум». На сколько я понял, Хомский управлял компанией по старинке, порывами души и не говорил на сухом языке цифр. И Дюжин не говорил с Хомским и не показывал выкладок, связанных с упущенной выгодой по этим двум проектам. Хомский — владелц, и есть шанс, что если Дюжин, покажет выгоду вкладывать в «Инженстрой», а не в «Синехоум», и что Хомский будет получать большую прибыль именно от «ИС», то Хомский может согласиться и замедлить инвестиционные темпы в «СХ». Дюжину можно также предложить рассмотреть возможность инвестиций в «СХ» на более позднем этапе, когда темпы роста и прибыль «ИС» смогут позволить выводить деньги на другие проекты. Т.е. не говорить, что «СХ» плохо, а что сейчас просто не выгодно туда вкладывать, НО можно сделать это позже (и указать приблизительные сроки).

Примерно так.

Спасибо!

Решение Евгения Лушева

Два варианта:

1. Поговорить с Хомским, обрисовать свое видение ситуации, предложить спланировать финансирование проекта студии с учетом возможностей компании.

Скорее всего, этот вариант не сработает. Во-первых, Дюжин вряд ли сможет убедить Хомского, до увлекающейся, яркой личности предпринимателя руководитель административного типа вряд ли сможет донести соображения о необходимости планирования, учета реальных возможностей и т.д. Во-вторых, с такого разговора стоило начать, а теперь, после общения с членами совета директоров, все, что скажет Дюжин, будет воспринято негативно, Хомский не простит попытки стороннего воздействия.

2. На совете перехватить инициативу, беспристрастно и основываясь на фактах объяснить, что действия Хомского наносят вред бизнесу «Инженстроя», а он, Дюжин, нанимался именно выстраивать этот бизнес. На основе этого попросить отставки, предложить передать дела в сжатые сроки. Скорее всего, Хомский действительно даст ему уйти, но репутация не пострадает или пострадает в меньшей степени. Менее вероятно такое развитие ситуации, при котором его действительно поддержат остальные члены совета директоров. Судя по всему Хомский все-таки прислушивается ко мнению Разумова и Верхоянцева, ему нужно явное одобрение его решение. В этом случае придется садиться и вместе прорабатывать разведение денежных потоков бизнесов.

Недостаточно данных, чтобы понять какую долю бизнеса контролируют прочие члены совета директоров, я исходил из допущения, что небольшую и свои интересы отстаивать не захотят и не смогут.

Решение Аюра Ербактанова

1. Судя по описанной ситуации — Хомский ожидал от наемного менеджера Прорыва, а не Систематизации в деятельности. Успех в его понимании — взрывной рост, а не наращивание потенциала. В ряде случаев — это справедливые ожидания, систематизация и повышение управляемости не обязательно ведет к гарантированному росту показателей компании.

2. В описанной ситуации, победить на совете директоров большинсвом голосов — только оттянуть время. Судя по описанию, Дюжин не рассматривал прорывных стратегий, которые совпадают с образом Успеха у Хомского. Так же, неперспективно доказывать правоту на основе аналитических и цифровых данных.

3. Желательно — проявить интерес и частично вникнуть в новый проект «Синехоум». Оценить его возможности, не концентрируясь на угрозах и слабостях. Важно — оценить потребности в финансировании. Из описания следует, что Дюжин априори считает проект провальными, Хомского — некомпетентным в этой сфере бизнеса, тем самым провоцирует конфликт. Перспектива развития событий по Дюжеву: он при полномочиях в «Инженстрое», загнувшийся без финансирования и бесперспективный «Синехоум» как памятник несостоятельности Хомского. Продавить такую линию, безусловно, не удастся. По этому, отнестись к Синехоуму как к данности, оценить сроки этого проекта и входящие потоки до момента плановой самоокупаемости.

4. Необходимо — представить прорывный проект «Инженстроя» (мне, конечно, легко написать такое, попробуй-ка, придумай прорыв на рынке внешних сетей! Но ему именно за это большой бонус обещали платить). Проект должен как Боливар, вывезти двоих. Предложить Хомскому соглашение о плановом финансировании Синехоума в обмен на полномочия.

В целом — отнестись к Синехоуму как к вызову, встряхивающему Инженстрой. Если нет дополнительного толчка в развитии, большой проблемы — на стабильном рынке компания может стагнировать годами, совершенствуя организационную структуру, отчетность, качество, информационные системы и т.п. А так — или воспрянет, или умрет.

Решение Андрея Смехунова

Не совсем понятно, кто собственник компании. Судя по истории создания компании — тут нет нескольких десятков (сотен, тысяч) акционеров, владеющих долями процентов и не принимающих участие в управлении. Вряд ли существует какой-то стратегический инвестор, иначе Дюжин обратился бы и к нему. Скорее всего акционеры — это и есть члены совета директоров: Хомский, Разумов, Старцев, Верхоянцев, Холодов. Верхоянцев и Холодов, очевидно, не совладельцы, Старцев — миноритарий, остаются Хомский и Разумов. Судя по безразличию Разумова к пусканию Хомским денег на ветер — он тоже не совладелец. Значит владелец один — Хомский (не считая Старцева). Повторюсь — здесь невозможна ситуация с толпой безгласных акционеров и управляющим от их имени Хомским, теоретически это было бы возможно, если предприятие существовало бы давно, было приватизировано трудовым коллективом и каким-то чудом коллектив остался собственником.

Таким образом, мы имеем не конфликт первого и второго лица, а конфликт собственника — создателя бизнеса и наемного директора. Мы имеем декоративный совет директоров, его существование — дань моде, или может быть, для получения кредита надо было привести структуру АО в порядок и появился совет директоров. Общаться с этим советом директоров — все равно что во время шахматной партии предлагать ничью не игроку, а отдельным фигурам.

Проблема Дюжина тут непринципиальна, вот у Хомского будет проблема. Если он уволит Дюжина, ему придется самостоятельно заниматься оперативным управлением, ему это неинтересно и плюс не на кого будет свалить вину.

Дюжину необходимо поговорить с Хомским и объяснить ему ситуацию с его точки зрения. Расписать несколько сценариев развития событий и пусть собственник принимает решения. Сценарии следующие:

1. «психологический» контракт — разделение полномочий — жесткий бюджет на звукозапись — план по обороту и прибыли на ближайший год - кнут и пряник, привязанные к выполнению плана — грандиозные планы по вложению будущих прибылей в звукозапись.

2. Увольнение Дюжина — Хомский лично с утра до ночи думает, чем бы занять грузчиков — нет времени на любимую звукозапись — появляется новый исполнительный директор, который просто обязан оклеветать и уничтожить все созданное Дюжиным — увольнение очередного исполнительного директора — развал коллектива — потеря доли рынка — развал фирмы.

Дюжину так же необходимо попытаться понять, что именно в его действиях не устраивает Хомского. Вряд ли человек, создавший бизнес с нуля, вдруг резко поглупел (если это так — надо бежать немедленно). Вряд ли Дюжин такой уж белый и пушистый. Зачем он начал приводить все в порядок, вместо того, чтобы обеспечить рост продаж? Он что, к IPO фирму готовил? Почему он посчитал задачу зарабатывания денег менее приоритетной? Они проработали вместе достаточно времени, чтобы понимать, чего ждать друг от друга и суметь договориться. В любом случае надо общаться с собственником, если собственник захочет уволить наемного топ-менеджера — никакой совет директоров ему не указ.

И почему Дюжин так боится увольнения? Раз его волновала судьба незанятых грузчиков, фирма по своим масштабам, мягко говоря, не Газпром. Вряд ли увольнение с театральным скандалом на совете директоров настолько отразится на его деловой репутации. Умение наемного менеджера взаимодействовать с владельцем-создателем бизнеса не менее важно, чем умение управлять. И этот конфликт при любом исходе будет очень полезным уроком. Тот самый случай, когда за одного битого двух небитых дают.

Решение Дениса Лобачева

На мой взгляд тут именно ревность играет. Хозяин есть хозяин, мало кому понравится что его же детище в других руках ведет себя лучше.

Однако Дюжин через чур амбициозен и выходит за рамки наемного менеджера. На мой взгляд ему стоит охладить свой пыл, и еще до совета директоров подготовить план по интеграции двух бизнесов. Сыграть на честолюбии хозяина, не рассчитывать на поддержку других членов совета директоров, показать что видит перспективу в новом бизнесе, если она действительно есть. Если нет, то как это ни странно звучит, но показать что понимает, кто тут хозяин. И если хозяин решил, а как я понял все попытки по переубеждению уже исчерпаны, то надо так и делать.

Первым шагом стоит проявить инициативу и выйти первым к Хомксому с предложением по анализу его нового бизнеса, нахождения путей согласования и описания плюсов для нового бизнеса, например регулярное финансирование и пр.

Очевидно, что это потребует реструктуризации Инжстроя, но не видя всей ситуации тут сложно сказать, чтобы сделал я, однако есть штат проектировщиков о котором упомянули, есть смысл вывести часть их за штат, решив проблему сезонности. Но это один из вариантов.

Таким образом мой вывод таков, ни в коем случае нельзя допускать сталкивания лбами собственника бизнеса, причем основателя и пусть и талантливого, но наемного менеджера. Дюжину деваться некуда, либо он понимает и принимает новую задачу в виде интеграции бизнеса, либо уходит с этой работы с черным билетом.

Решение Артема Антонова

Да, шансы у Дюжина невелики...

Что же ему предпринять? Давайте рассмотрим все варианты:

1. Вообще не явиться на совет директоров.

2. «Выглядеть бледно», молча кивая головой и «попискивая».

3. Выступить активно — «Стукнуть кулаком по столу!».

Первые два варианта 100% приведут к увольнению, поэтому про них и не стоит даже думать. А о третьем варианте давайте поподробнее...

Главная задача Дюжина — это показать, что действия Хомского ведут к развалу «Инженстроя». Киноиндустрия требует колоссальных финансовых вложений и выжимание из дойной коровы — «Инженстроя», приведет к его банкротству, а затем уже и к развалу самого «Синехоума», лишившегося источника финансирования. Отсюда как следствие — члены совета директоров потеряют все: должности, работу, доходы, бонусы... Более того, развал предприятия ничего хорошего не добавит в их профессиональное резюме, слухи о развале разлетятся в миг по бизнес-сообществу.

Хомский — человек инертный, теряющий интерес к длительным процессам... Точно также он потеряет рано или поздно интерес и к «Синехоуму».

Думаю выходом из положения было бы обособление «Инженстроя» от Хомского. Допустим, он как учредитель будет получать от доходов «Инженстроя» определенную сумму и уже на нее творить все, что его душе угодно.

Убедить в этом Хомского будет очень сложно, поэтому это нужно делать через давление членов совета директоров. Именно они должны заставить Хомского оставить в покое «Инженстрой» и отдать все бразды правления Дюжину. Сделать это можно только через убеждение их всех в том, что грядет развал «Инженстроя» и, как следствие, потеря ими источника дохода.

Для совета директоров Дюжину следует подготовиться основательно:

  • финансовые отчеты и успехи за прошедшие годы под руководством Дюжина;
  • суммы и требования, которые запрашивал Хомский;
  • по возможности примерные расчеты реальных сумм, которые еще, вероятно, потребуются Хомскому;

Для каждого члена совета директоров он может использовать индивидуальную тактику влияния. На встречах ему дали очень ценную информацию о том, как на них можно повлиять: рублем, карьерой, стабильностью...

Фото: pixabay.com

Оставлять решения могут только зарегистрированные пользователи
Обсуждение статей
Все комментарии
Новости образования
Профессор WU Executive Academy назвал основные критерии выбора MBA-программы в области предпринимательства

Какую MBA-программу могли бы рекомендовать Илон Маск и Джефф Безос? Чек-лист.

Студенты программы Global Executive MBA от WU Executive Academy приняли участие в виртуальной международной стажировке

Виртуальная глобальная неделя (Virtual Global Week) стала путешествием по миру бизнеса длительностью в 4 дня.

В WU Executive Academy назвали тредны в бизнес-образовании в 2021 году

Пандемия COVID-19 и тенденции в обучении топ-менеджеров в 2021 году: что нового, что осталось прежним, что изменилось?

МИРБИС объявил о скидках до 150 тыс. руб. на программы MBA и EMBA

Скидки действуют в апреле и в мае в зависимости от программы.

Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Трудоспособное население в возрасте 20-24 лет за десятилетие сократилось вдвое

Сказываются последствия невысокой рождаемости 1990-х годов.

В каких регионах РФ больше всего жителей занимаются малым бизнесом

На первом месте – Санкт-Петербург.

По специальности, полученной в вузе, работают 4 из 10 россиян

Работать по специальности, полученной в вузе, в последние годы стало больше россиян.

Большинство россиян не довольны своей зарплатой

Четверть опрошенных хочет добиться повышения на сумму более 50 тыс. руб.