В крупной производственной компании Х результаты совершенствования производственной системы с использованием инструментов Lean были признаны неудовлетворительными.
Надо решить: как новой команде избежать старых ошибок при внедрении методов бережливого производства в компании?
Вопросы:
- Что нужно предпринять новому менеджменту, чтобы философия Lean стала истинным духом компании в реальности, а не в красивых отчетах?
- Как снова не наступить на те же грабли при внедрении изменений в компании?
Этот кейс предложил решить участникам Сообщества Павел Кульгин.
В конкурсе на лучшее решение кейса приняли участие несколько постоянных авторов и читателей Executive.ru. К сожалению, полноценных ответов поступило всего два, от Маргариты Яковлевой и Петра Подолякина.
По мнению автора кейса, наиболее точным и верным является ответ Маргариты. Именно она и получит от Executive.ru приз – книгу по менеджменту.
Решение-победитель Маргариты Яковлевой
Думаю, два вопроса можно соединить в одно решение.
Здесь прослеживается корень проблемы, который необходимо определить и ликвидировать. Начальству необходимо начать с себя, пересмотреть свои взгляды на систему Lean. Это та система, которая становится эффективной при правильной постановке задач от руководства. При неправильной постановке и мотивации персонала система так и останется на бумаге. Все мы знаем, что «рыба гниет с головы».
Изначально было описано, что в компании процветали местечковость и семейственность. Отсюда все и идет. В компании есть люди, которые не собираются принимать данные регламенты и следовать процедурам... Просто потому что считают, что в этом нет никакой необходимости, и при неисполнении они прикроются своим блатом и связями с руководством. Такие зачастую не соблюдают политику поведения внутри компании, потому что это как-то их ограничивает в действиях или не устраивает вообще.
Расставаться с такими сотрудниками – мера весьма жесткая, тут по усмотрению руководства. Ведь у компании дела идут хорошо, а значит проблема только во внутреннем климате.
Кадровая сторона
Предлагаю внедрить систему дисциплинарных замечаний о несоблюдении внутренних процедур и кодекса корпоративной этики. Тем более, есть регламенты по оценке персонала, где все несоблюдения данных процессов можно записать в личный CAP сотрудника, по которому в данной системе руководство оценивает сотрудника один раз в полугодие. А уж решение, расставаться с сотрудником или нет, подскажет количество таких замечаний в год – обычно после двух таких замечаний руководство принимает решение расстаться с сотрудником.
Закрепить подобные меры приказом от отдела кадров. Нужно показать, что описанное на бумаге имеет силу и обязательно найдет свою реализацию.
Также необходимо внедрить систему ежемесячного аудита. При выявлении замечаний предпринимать контрмеры с указанием предварительной даты устранения замечаний.
Создание отдела глобальной системы управления процессами
Необходимо выделить бюджет и создать специальный отдел по глобальной системе управления процессами. Они и будут вести контроль и координацию по выполнению всех поставленных контрмер и срокам их исполнения. Отчеты будут далеко не красочные, и это будет мотивировать персонал на устранение всех замечаний по отношению к себе. А мониторинг по устранению поручить начальникам отдела.
Данный отдел будет очень полезен, так как он будет вести мониторинг по всем направлениям Lean и формировать собственную отчетность.
Не менее важным шагом будет визуализация всех проблем на специальных досках аудита для каждого отдела. Наличие замечаний отмечать красным цветом, и зеленым, если замечание устранено. И проведение ежемесячных обзоров среди коллег для совместного и комплексного решения по выполнению контрмер и дальнейшему устранению замечаний. В идеале, обзоры должны проходить в присутствии генерального директора организации (примерно на 15 минут рабочего времени).
Решение Петра Подолякина
1. Что нужно – внедрить систему Lean.
Необходимо решить первый вопрос – как это делать. Опыт есть – это и лин-тренеры, и обучение персонала, и разработанные схемы стимулирования и мотивации работников. Я бы добавил сюда календарные планы, ежемесячно, еженедельно, раз в квартал – система должна быть цельной, оценка должна производиться постоянно, обратная связь должна быть все время. (+)
Вторая часть – для чего мы это делаем. Тут прослеживается явный разрыв. Единственная мотивация – это КПЭ, но больше года (обычно трех месяцев) она не работает (и из кейса это видно). С другой стороны, истинные ценности сотрудников – нести людям в дома свет и тепло – это и есть ценности бережливого производства. Людям не нужны потери: слишком горячие батареи или 380В вместо 220В (перепроизводство), поломки оборудования (дефектная продукция) или потери при ненужной транспортировке... То есть мотивацию создать мы можем. (+)
Третий вопрос – кто это будет делать. Из кейса не понятно, как происходит выбор ответственных, кто руководит процессом внедрения изменений, как формируются группы и из кого. Нужно создавать команду, выделить лидеров (администраторов, менеджеров) внедрения. Причем упор нужно сделать на людях с ярко выраженными коммуникативными навыками, умеющих создавать команды (например, неформальных лидерах), второй навык – стремление к изменениям. Можно брать со стороны, если нет внутри. (-)
Когда мы это хотим? Ответив на предыдущие вопросы, будет понятно, как быстро мы сможем реализовать внедрение (ИМХО не менее года). (?)
2. Главное, чего не хватало предыдущему внедрению – это системности. Был упущен один из вопросов – люди (насчет мотивации через ценности не уверен, есть ли она). Второе, KPI руководителей (а можно и сотрудников) завязать на экономию, бережливое производство. Это прежде всего сокращение затрат – значит, есть из чего премировать (уже есть).
P.S. Почему получилось у других – понятно. Нет выбора, кроме сокращения себестоимости и цены, не в ущерб качеству, поэтому они и генерируют идею. Кто не может этого делать, уходит с рынка.
