Как не наступить на те же грабли? Решения кейса

Как не наступить на те же грабли? Решения кейса

В крупной производственной компании Х результаты совершенствования производственной системы с использованием инструментов Lean были признаны неудовлетворительными.

Надо решить: как новой команде избежать старых ошибок при внедрении методов бережливого производства в компании?

Вопросы:

  1. Что нужно предпринять новому менеджменту, чтобы философия Lean стала истинным духом компании в реальности, а не в красивых отчетах?
  2. Как снова не наступить на те же грабли при внедрении изменений в компании?

Этот кейс предложил решить участникам Сообщества Павел Кульгин.

В конкурсе на лучшее решение кейса приняли участие несколько постоянных авторов и читателей Executive.ru. К сожалению, полноценных ответов поступило всего два, от Маргариты Яковлевой и Петра Подолякина.

По мнению автора кейса, наиболее точным и верным является ответ Маргариты. Именно она и получит от Executive.ru приз – книгу по менеджменту.

Решение-победитель Маргариты Яковлевой

Думаю, два вопроса можно соединить в одно решение.

Здесь прослеживается корень проблемы, который необходимо определить и ликвидировать. Начальству необходимо начать с себя, пересмотреть свои взгляды на систему Lean. Это та система, которая становится эффективной при правильной постановке задач от руководства. При неправильной постановке и мотивации персонала система так и останется на бумаге. Все мы знаем, что «рыба гниет с головы».

Изначально было описано, что в компании процветали местечковость и семейственность. Отсюда все и идет. В компании есть люди, которые не собираются принимать данные регламенты и следовать процедурам... Просто потому что считают, что в этом нет никакой необходимости, и при неисполнении они прикроются своим блатом и связями с руководством. Такие зачастую не соблюдают политику поведения внутри компании, потому что это как-то их ограничивает в действиях или не устраивает вообще.

Расставаться с такими сотрудниками – мера весьма жесткая, тут по усмотрению руководства. Ведь у компании дела идут хорошо, а значит проблема только во внутреннем климате.

Кадровая сторона

Предлагаю внедрить систему дисциплинарных замечаний о несоблюдении внутренних процедур и кодекса корпоративной этики. Тем более, есть регламенты по оценке персонала, где все несоблюдения данных процессов можно записать в личный CAP сотрудника, по которому в данной системе руководство оценивает сотрудника один раз в полугодие. А уж решение, расставаться с сотрудником или нет, подскажет количество таких замечаний в год – обычно после двух таких замечаний руководство принимает решение расстаться с сотрудником.

Закрепить подобные меры приказом от отдела кадров. Нужно показать, что описанное на бумаге имеет силу и обязательно найдет свою реализацию.

Также необходимо внедрить систему ежемесячного аудита. При выявлении замечаний предпринимать контрмеры с указанием предварительной даты устранения замечаний.

Создание отдела глобальной системы управления процессами

Необходимо выделить бюджет и создать специальный отдел по глобальной системе управления процессами. Они и будут вести контроль и координацию по выполнению всех поставленных контрмер и срокам их исполнения. Отчеты будут далеко не красочные, и это будет мотивировать персонал на устранение всех замечаний по отношению к себе. А мониторинг по устранению поручить начальникам отдела.

Данный отдел будет очень полезен, так как он будет вести мониторинг по всем направлениям Lean и формировать собственную отчетность.

Не менее важным шагом будет визуализация всех проблем на специальных досках аудита для каждого отдела. Наличие замечаний отмечать красным цветом, и зеленым, если замечание устранено. И проведение ежемесячных обзоров среди коллег для совместного и комплексного решения по выполнению контрмер и дальнейшему устранению замечаний. В идеале, обзоры должны проходить в присутствии генерального директора организации (примерно на 15 минут рабочего времени).

Решение Петра Подолякина

1. Что нужно – внедрить систему Lean.

Необходимо решить первый вопрос – как это делать. Опыт есть – это и лин-тренеры, и обучение персонала, и разработанные схемы стимулирования и мотивации работников. Я бы добавил сюда календарные планы, ежемесячно, еженедельно, раз в квартал – система должна быть цельной, оценка должна производиться постоянно, обратная связь должна быть все время. (+)

Вторая часть – для чего мы это делаем. Тут прослеживается явный разрыв. Единственная мотивация – это КПЭ, но больше года (обычно трех месяцев) она не работает (и из кейса это видно). С другой стороны, истинные ценности сотрудников – нести людям в дома свет и тепло – это и есть ценности бережливого производства. Людям не нужны потери: слишком горячие батареи или 380В вместо 220В (перепроизводство), поломки оборудования (дефектная продукция) или потери при ненужной транспортировке... То есть мотивацию создать мы можем. (+)

Третий вопрос – кто это будет делать. Из кейса не понятно, как происходит выбор ответственных, кто руководит процессом внедрения изменений, как формируются группы и из кого. Нужно создавать команду, выделить лидеров (администраторов, менеджеров) внедрения. Причем упор нужно сделать на людях с ярко выраженными коммуникативными навыками, умеющих создавать команды (например, неформальных лидерах), второй навык – стремление к изменениям. Можно брать со стороны, если нет внутри. (-)

Когда мы это хотим? Ответив на предыдущие вопросы, будет понятно, как быстро мы сможем реализовать внедрение (ИМХО не менее года). (?)

2. Главное, чего не хватало предыдущему внедрению – это системности. Был упущен один из вопросов – люди (насчет мотивации через ценности не уверен, есть ли она). Второе, KPI руководителей (а можно и сотрудников) завязать на экономию, бережливое производство. Это прежде всего сокращение затрат – значит, есть из чего премировать (уже есть).

P.S. Почему получилось у других – понятно. Нет выбора, кроме сокращения себестоимости и цены, не в ущерб качеству, поэтому они и генерируют идею. Кто не может этого делать, уходит с рынка.

Расскажите коллегам:
Оставлять решения могут только зарегистрированные пользователи
Обсуждение статей
Все комментарии
Новости образования
ИБДА РАНХиГС возглавил индекс популярности среди бизнес-школ России

Индекс составляется по ряду показателей, среди которых уникальные просмотры страниц бизнес-школ, новостей и анонсов, количество переходов на сайты вузов.

Зарплата выпускников IT-курсов растет в среднем на 50% после обучения

При этом каждый третий айтишник трудоустраивается во время учебы.

Исследование RAEX: как абитуриенты выбирают вуз

Выяснилось, что рейтинги влияют на выбор абитуриентов больше, чем мнение родителей.

В России впервые составили справочник корпоративных университетов

В пуле участников исследования представлены 43 корпоративных университета крупнейших российских компаний и субъектов федерации.

Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Как профессии влияют на состояние здоровья россиян

Чаще всего влияние профессии на здоровье отмечают HR-ы, юристы и IT-специалисты.

Половина родителей школьников берут отпуск в августе, чтобы собрать ребенка в школу

Затраты на расходы для подготовки к школе в этом году начинаются от 15 тыс. руб.

Сеть «Вкусно — и точка» приняла на работу более 10 тыс. новых сотрудников

Количество поданных заявок на трудоустройство превысило 68 тыс. за два месяца.

Бизнес OBI в России продали за 600 рублей

До пандемии бизнес OBI в России оценивали в €100 млн.