Executive.ru в рамках совместного проекта с журналом «Кадровый менеджмент» предложил участникам Сообщества для решения кейс «Голь на выдумку хитра, или Чем помочь команде троечников?».
В кейсе описывалась следующая проблема:
HR-менеджеру предложили должность начальника отдела оценки персонала в одном уважаемом государственном ведомстве. Нужно было понять общее положение дел, вникнуть в расстановку сил внутри организации. HR начал с тестирования сотрудников, чтобы помочь им скорректировать выполняемую работу в соответствии со способностями. В результате выяснилось, что в компании трудятся исключительно троечники. Как HR-у выйти из тупика? Есть ли шансы повысить эффективность работы сотрудников?
Мы попросили участников Сообщества предложить свое решение этой проблемы. Сегодня мы представляем наиболее интересные решения этого кейса. Автор лучшего варианта в качестве приза получит подарочный сертификат на сумму 2000 рублей на годовую подписку на журнал «Кадровый менеджмент».
По решению экспертного совета журнала наиболее интересными показались размышления и решения, предложенные Натальей Зленко.
Поздравляем победителя!
Решение Натальи Зленко
Перевернутая цель привела в тупик
Уважаемый коллега, разрешите сначала немного анализа-критики, не с целью «воспитания», а с желанием направить ваши действия в будущем в нужное направление. Уже одно то, что в государственном ведомстве организовали отдел оценки, вызывает улыбку. Удивительно, что такая организация (и без того уважаемая) решила проанализировать эффективность своей работы! Будем считать, что ведомство на самом деле имеет цель повысить результативность и ориентироваться на «клиента», то есть гражданина.
Смотрите, какая у вас была логика действий (по кейсу): вы сразу провели тестирование, а только потом посмотрели личные дела. Так поступают психологи. Они хорошо умеют проводить тесты, но не всегда понимают, зачем это делать и как их результаты будут решать управленческие проблемы. На этом месте вы больше, чем психолог. Вы управленец, а он сначала изучает:
- оргструктуру ведомства,
- причины низких требований к персоналу (возможно там настолько примитивная работа, что троечники делают ее хорошо, а отличников она раздражает, ну и пусть дальше делают!),
- цели и задачи ведомства (устав или положение, другие регламентирующие работу документы),
- планы, которые стоят перед организацией на год (квартал, месяц),
- конечный результат сотрудников (формат отчетов, справок, выдаваемых документов, цифр и тому подобное),
- должностные инструкции специалистов,
- динамику работы (сезонность, сроки выдачи пенсий, зависимость от других внешних факторов),
- личностные особенности руководителя (не тестами, а наблюдениями и беседами): мотивы, образование, опыт, возраст, стиль руководства, наличие родственных связей с сотрудниками.
Пожалуй, таким способом вы быстрее бы поняли «общее положение дел, расстановку сил внутри организации». Работники – это не пациенты, это сотрудники. Не нужно их лечить, ими нужно управлять. А эта прекрасная и гуманная цель «скорректировать выполняемую работу в соответствии со способностями каждого члена команды» как будто из утопической книги или учебника по профориентации подростков (простите). Может быть лучше ее перевернуть? Не работу нужно под сотрудников корректировать, а сотрудников под работу? Если бы вы сразу так поступили, то начали изучать сначала функции, а не людей. Для описания ролей можно составить профессиограмму. А можно замахнуться и на профиль компетенций.
Итак, что же делать теперь? Изучите все вышеперечисленные пункты, составьте профессиограммы должностей (или профили компетенций). Что делать с имеющимися грустными результатами:
1. Убедитесь, что брали для диагностики валидные, апробированные, достоверные методики.
2. Удостоверьтесь, что люди проходили тестирования в тех условиях, которые предполагают эти схемы.
3. Убедитесь, что вы изучали те параметры (мышление, память, внимание и т.д.), которые на самом деле связаны с их функциями персонала и влияют на конечный результат.
4. Рассчитайте средний балл по группе. Напомню, что понятие нормы пришло из статистики, где оно вовсе не означает того, что человек «правильный», «хороший». А всего лишь сообщает тот факт, что 68% людей, прошедших то или иное исследование, имеют примерно одинаковый результат. Также необходимо учитывать, что нормы у разных групп разные. Определите границы низких показателей, ниже среднего, средних, выше среднего, высоких именно для вашей группы. Этот механизм описан в учебниках по психодиагностике, а для коллег-HR-ов я постаралась его простыми словами изложить в статье «Тесты IQ при оценке персонала» в журнале «Справочник по управлению персоналом» №10, 2007. После расчета картинка скорректируется, и вы уже из имеющихся сотрудников выделите группу более сильных.
5. Сформулируйте вместе с руководством задачи оценки, определите, как он связаны с целями организации.
6. Сформулируйте ключевые должности в ведомстве. Не иерархию, а именно специализации, от которых зависит результат работы ведомства. То есть назовите тех, кто на передовой. Посмотрите, кто это будет: если сотрудники, которые попали в совсем слабую группу, то нужно принимать по ним решение (либо учить, либо перемещать с тыл). Переместите или убедите руководителя «сильных» специалистов поставить на передовую и разработайте для них программу обучения. Группу «средних» оставьте на своих местах. Для них можно предложить программу самообучения (совместно, конечно, с ними и руководителями), так вы и денег лишних не потратите, и немного их подтянете.
7. Каждые полгода (или квартал, в зависимости от динамики работы ведомства) отслеживайте изменения в сотрудниках, кто у вас из «средних» уже вот-вот готов в группу «сильных». Не надо тестов. Наблюдайте за результатами работы и мотивацией. Обращайте внимание на тех, кто из «средних» скатывается к «слабым» (не развивается, не справляется, саботирует и тому подобное) и принимайте по ним решение.
8. И последнее, но не менее важное: читайте управленческую литературу. Особенно рекомендую книгу М.А.Хьюзлида, Б.Е.Беккера, Р.У.Битти «Оценка персонала. Как управлять человеческим капиталом, чтобы реализовать стратегию» – Москва-Санкт-Петербург-Киев, 2007. Прочищает мозг от постоянного желания всех тестировать.
Все_решения_кейса__присланные_участниками_Сообщества_Executive.ru.docx
Источник изображения: pixabay.com
