Уходя - уходи. Решение кейса

Уходя - уходи. Решение кейса

Executive.ru в рамках совместного проекта с журналом «Кадровый менеджмент» предложил участникам Сообщества для решения кейс «Уходя − уходи».

В кейсе описывалась следующая проблема:

Новый владелец уволил HR-директора, который и создал на предприятии такую эффективную команду. Не просто уволил, а еще и предварительно унизил. HR ушел к конкурентам, а вслед за ней потянулись и все ценные кадры. Владелец остался ни с чем. Можно ли было исправить ошибку и предотвратить роковые последствия?


Оценка эксперта

Олег Вожаков, заместитель директора департамента управления персоналом Российской корпорации нанотехнологий (РОСНАНО).

Ознакомился с кейсом. Обычная ситуация, ничего, вроде бы, нового, жизненная, одним словом. Несколько насторожила попытка авторов кейса установить (и это у них получилось) прямую связь между уходом директора по персоналу и оттоком ключевых сотрудников. Читаешь кейс, и прямо слеза прошибает: ну с таким человеком расстались - незаменимый, харизматичный донельзя, сама ушла, и за ней прямо как один поднялся весь ключевой персонал!

Да, так тоже бывает, согласен. Но редко. И уходит персонал «как один» не из идейных побуждений, а по причинам более приземленного характера – не видят для себя перспективы, не понимают нового руководства, их стратегии и пр.

В нашем случае возникновение такого оттока персонала может означать, что просто новое руководство недосмотрело и не обратило внимание на персонал, не изучило ситуации, не удосужилось получить дополнительную информацию о кадровом составе предприятия и т.д. О таких очевидных ошибках написали практически все участники обсуждения кейса. И дело тут вовсе не в харизматичном лидере, которому надо было ноги целовать, чтобы не ушел. Проблема – в знании ушедшим HR-ом «своего» персонала. Практически любой увольняющийся HR представляет собой реальную угрозу для бывшего предприятия. Ведь именно в этом и заключается отчасти работа HR-а – знать людей, понимать, как их лучше расставить, чтобы получить максимальную отдачу. Кстати, в этой работе первую скрипку играет непосредственный руководитель подразделения, а уж потом HR-менеджер.

Несколько удивила позиция некоторых коллег, считающих, что Татьяна в кейсе – больше чем HR-директор, так как занималась подбором инновационных кадров для компании. И, по мнению одного из коллег, если бы она была обычным HR-ом, то сотрудникам приходилось бы сталкиваться с ней по работе не более одного-двух раз в год. И она не смогла бы оказать такое влияние не персонал. Получается, что для того, чтобы ей доверили подбор инновационного персонала в новый проект, ей надо было быть неформальным исполнительным директором. Странное понимание роли HR-а. Ведь большинство специалистов подразделений по работе с персоналом именно такой работой и занимается – и даже не на уровне директора по персоналу, а на уровне рядовых менеджеров-рекрутеров. И если HR-директор не оказывает никакого влияния на персонал, не имеет авторитета в компании, то грош ему цена.

Не согласен с прозвучавшими предложениями некоторых коллег «вернуть» ушедшего HR-директора – боюсь, невозможно и не нужно. Это уж точно дискредитирует новое руководство, подтвердив непродуманность его действий с самого начала.

Не согласен с трактовкой, что подобранный персонал – это «команда Татьяны». Эта была ее работа. Этак любой менеджер по клиентам должен считать «своими» всех привлеченных в компанию клиентов. А уж финансисты, привлекающие ресурсы… Если серьезно подходить к оценке, то крамольно думаю, что Татьяна свою задачу до конца не решила – не создала условия, при которых персонал был бы привязан к компании, а не к ней.

Согласен с тем, что новым руководством допущены ошибки. Допускаю, что новое руководство посчитало нужным уволить директора по персоналу как человека для нового начальства бесполезного. Но ошибка в том, что недооценили риски, связанные с утечкой информации. В нашем случае – с информацией о персонале, носителем которой являлся директор по персоналу. И поэтому расставаться с ним как с носителем любой ценной информации (о клиентской базе, нюансах расчетов с клиентами, контрагентами и пр.) надо было аккуратно. Это азбучная истина. И с персоналом надо было переговорить.

Считаю, что наилучшее решение предложили Андрей Канашин и Алексей Вульфов, увидевшие в действиях нового руководства системные ошибки в работе с носителями информации, а действиях Татьяны – «сброс» (если не сказать продажу) ценной информации конкурентам (тоже, кстати, не красящий ни одного специалиста и оставляющий определенный след в профессиональной биографии работника).

Решение Андрея Канашина

Не буду претендовать на оригинальность. Допущенные ошибки:

1. Новые владельцы не оценили роль, степень влияния директора по персоналу на коллектив.

2. Форма вывода из штата директора по персоналу была выбрана «конфликтной» по сути, получили «обозленного», ничем не связанного с фирмой сотрудника, который знал весь кадровый состав (ключевые сотрудники, контакты) фирмы.

Возможность избежать такого итога была в следующем:

1. Не принимать таких решений в достаточно короткий период (не разобравшись, не оценив и т.д.).

2. Постараться расстаться с директором по персоналу по-хорошему − предложив компенсацию, заключить джентльменское соглашение (например, что она не использует знание персонала компании в ущерб компании в течение от полугода до года), в конце концов помочь найти новую работу.

Вариантом расставания (если расстаться очень хотелось «по-плохому») могла бы быть подготовительная работа с персоналом компании, направленная на укрепление взаимоотношений новых владельцев с ключевыми сотрудниками, с одновременным выдавливанием директора по персоналу из вновь образующегося круга руководителей, постепенное уменьшение ее роли и полномочий, выставление ее в негативном свете перед ключевыми сотрудниками. Результат − руководитель уйдет, но, во-первых, будет негативный шлейф (вряд ли этот факт обойдут вниманием новые работодатели), во-вторых, авторитет директора по персоналу у сотрудников компании будет подорван (вряд ли за ней потянутся в другую компанию).

Наверное, все, что смог, предложил. Предпочел бы выбрать первый вариант расставания «джентльменский».

Решение Алексея Вульфова

Столько копий сломали тут по поводу правдоподобности/неправдоподобности кейса, а ведь все на полочках и прозрачно!

Ситуация с точки зрения нового собственника:

1. HR успешно выполнила разовую задачу − набрала (создала) эффективный творческий коллектив. Получила ли достойное вознаграждение − вопрос остался за скобками и на совести ее прежнего нанимателя. Похоже, сама она в составе вознаграждения видела остающееся за ней рабочее место с зарплатой, соответствующей ее усилиям в период подбора эффективного творческого коллектива, а новый собственник такой деятельности за ней не видел, вот и попросил. Как нужно прощаться с заслуженным работником − вопрос в этом кейсе открытый, потому, что, видно, по-плохому попросил. Но ведь не нужна уже, так что ж тут?

2. Иначе все с творческим коллективом. На предыдущем своем этапе они были только лишь перспективными молодыми людьми, а теперь уже − эффективный творческий коллектив! В первой фирме были при приеме оценены соответственно первоначальному статусу, а от конкурента, надо полагать, получили руками своей патронессы (это я в исключительно в хорошем смысле) предложение, соответствующее статусу уже заслуженному, да может быть и с учетом креативности и перспективности.

Вывод: новому собственнику для переоценки статуса творческого коллектива не хватило как раз профессионального HR-ресурса (сам попросил вон, полагая, что за ненадобностью). Вполне естественно, что среди конкурентного окружения нашелся тот, кто сумел ситуацией эффективно воспользоваться.

Предположительный диагноз: не хватило новому собственнику взгляда на приобретенный бизнес в динамике и перспективе, отсюда неверное решение о ненадобности ресурса, а затем известные уже последствия.

Все__решения_кейса__присланные_участниками_Сообщества_Executive.ru.docx

Фото: pixabay.com

Оставлять решения могут только зарегистрированные пользователи
Обсуждение статей
Все комментарии
Новости образования
МИРБИС проведет презентацию программы МВА 22 мая

Вы узнаете, как выбрать школу бизнеса, программу обучения, сделать эффективными вложения в МВА образование.

Назарбаев Университет проведет презентации в городах России

С 15 по 29 апреля вуз представит свои программы жителям Астрахани, Волгограда, Саратова, Самары, Оренбурга, Орска, Челябинска и Омска.

МИРБИС запускает 1,5-годовой интенсивный курс Executive MBA

Школа бизнеса МИРБИС запускает интенсивный курс переподготовки с акцентом на стратегии и финансах компании, проектами и стажировкой.

Financial Times назвал ИБДА РАНХиГС бизнес-школой мирового уровня

На страницах Financial Times ежегодно печатается самый уважаемый в мире рэнкинг бизнес-образования.

Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
Средний класс в РФ сокращается

К среднему классу себя причислили всего 47%.

Рейтинг самых «несчастных экономик»

Bloomberg обновил ежегодный рейтинг самых «несчастных экономик» мира.

Новые смартфоны Samsung поломались

На это жалуются журналисты, получившие первые в мире гнущиеся смартфоны.

Buran VC запускает фонд для стратапов

Венчурная компания меняет название и запускает новый фонд.