Executive.ru в рамках совместного проекта с журналом «Кадровый менеджмент» предложил участникам Сообщества для решения кейс «Уходя − уходи».
В кейсе описывалась следующая проблема:
Новый владелец уволил HR-директора, который и создал на предприятии такую эффективную команду. Не просто уволил, а еще и предварительно унизил. HR ушел к конкурентам, а вслед за ней потянулись и все ценные кадры. Владелец остался ни с чем. Можно ли было исправить ошибку и предотвратить роковые последствия?
Оценка эксперта
Олег Вожаков, заместитель директора департамента управления персоналом Российской корпорации нанотехнологий (РОСНАНО).
Ознакомился с кейсом. Обычная ситуация, ничего, вроде бы, нового, жизненная, одним словом. Несколько насторожила попытка авторов кейса установить (и это у них получилось) прямую связь между уходом директора по персоналу и оттоком ключевых сотрудников. Читаешь кейс, и прямо слеза прошибает: ну с таким человеком расстались - незаменимый, харизматичный донельзя, сама ушла, и за ней прямо как один поднялся весь ключевой персонал!
Да, так тоже бывает, согласен. Но редко. И уходит персонал «как один» не из идейных побуждений, а по причинам более приземленного характера – не видят для себя перспективы, не понимают нового руководства, их стратегии и пр.
В нашем случае возникновение такого оттока персонала может означать, что просто новое руководство недосмотрело и не обратило внимание на персонал, не изучило ситуации, не удосужилось получить дополнительную информацию о кадровом составе предприятия и т.д. О таких очевидных ошибках написали практически все участники обсуждения кейса. И дело тут вовсе не в харизматичном лидере, которому надо было ноги целовать, чтобы не ушел. Проблема – в знании ушедшим HR-ом «своего» персонала. Практически любой увольняющийся HR представляет собой реальную угрозу для бывшего предприятия. Ведь именно в этом и заключается отчасти работа HR-а – знать людей, понимать, как их лучше расставить, чтобы получить максимальную отдачу. Кстати, в этой работе первую скрипку играет непосредственный руководитель подразделения, а уж потом HR-менеджер.
Несколько удивила позиция некоторых коллег, считающих, что Татьяна в кейсе – больше чем HR-директор, так как занималась подбором инновационных кадров для компании. И, по мнению одного из коллег, если бы она была обычным HR-ом, то сотрудникам приходилось бы сталкиваться с ней по работе не более одного-двух раз в год. И она не смогла бы оказать такое влияние не персонал. Получается, что для того, чтобы ей доверили подбор инновационного персонала в новый проект, ей надо было быть неформальным исполнительным директором. Странное понимание роли HR-а. Ведь большинство специалистов подразделений по работе с персоналом именно такой работой и занимается – и даже не на уровне директора по персоналу, а на уровне рядовых менеджеров-рекрутеров. И если HR-директор не оказывает никакого влияния на персонал, не имеет авторитета в компании, то грош ему цена.
Не согласен с прозвучавшими предложениями некоторых коллег «вернуть» ушедшего HR-директора – боюсь, невозможно и не нужно. Это уж точно дискредитирует новое руководство, подтвердив непродуманность его действий с самого начала.
Не согласен с трактовкой, что подобранный персонал – это «команда Татьяны». Эта была ее работа. Этак любой менеджер по клиентам должен считать «своими» всех привлеченных в компанию клиентов. А уж финансисты, привлекающие ресурсы… Если серьезно подходить к оценке, то крамольно думаю, что Татьяна свою задачу до конца не решила – не создала условия, при которых персонал был бы привязан к компании, а не к ней.
Согласен с тем, что новым руководством допущены ошибки. Допускаю, что новое руководство посчитало нужным уволить директора по персоналу как человека для нового начальства бесполезного. Но ошибка в том, что недооценили риски, связанные с утечкой информации. В нашем случае – с информацией о персонале, носителем которой являлся директор по персоналу. И поэтому расставаться с ним как с носителем любой ценной информации (о клиентской базе, нюансах расчетов с клиентами, контрагентами и пр.) надо было аккуратно. Это азбучная истина. И с персоналом надо было переговорить.
Считаю, что наилучшее решение предложили Андрей Канашин и Алексей Вульфов, увидевшие в действиях нового руководства системные ошибки в работе с носителями информации, а действиях Татьяны – «сброс» (если не сказать продажу) ценной информации конкурентам (тоже, кстати, не красящий ни одного специалиста и оставляющий определенный след в профессиональной биографии работника).
Решение Андрея Канашина
Не буду претендовать на оригинальность. Допущенные ошибки:
1. Новые владельцы не оценили роль, степень влияния директора по персоналу на коллектив.
2. Форма вывода из штата директора по персоналу была выбрана «конфликтной» по сути, получили «обозленного», ничем не связанного с фирмой сотрудника, который знал весь кадровый состав (ключевые сотрудники, контакты) фирмы.
Возможность избежать такого итога была в следующем:
1. Не принимать таких решений в достаточно короткий период (не разобравшись, не оценив и т.д.).
2. Постараться расстаться с директором по персоналу по-хорошему − предложив компенсацию, заключить джентльменское соглашение (например, что она не использует знание персонала компании в ущерб компании в течение от полугода до года), в конце концов помочь найти новую работу.
Вариантом расставания (если расстаться очень хотелось «по-плохому») могла бы быть подготовительная работа с персоналом компании, направленная на укрепление взаимоотношений новых владельцев с ключевыми сотрудниками, с одновременным выдавливанием директора по персоналу из вновь образующегося круга руководителей, постепенное уменьшение ее роли и полномочий, выставление ее в негативном свете перед ключевыми сотрудниками. Результат − руководитель уйдет, но, во-первых, будет негативный шлейф (вряд ли этот факт обойдут вниманием новые работодатели), во-вторых, авторитет директора по персоналу у сотрудников компании будет подорван (вряд ли за ней потянутся в другую компанию).
Наверное, все, что смог, предложил. Предпочел бы выбрать первый вариант расставания «джентльменский».
Решение Алексея Вульфова
Столько копий сломали тут по поводу правдоподобности/неправдоподобности кейса, а ведь все на полочках и прозрачно!
Ситуация с точки зрения нового собственника:
1. HR успешно выполнила разовую задачу − набрала (создала) эффективный творческий коллектив. Получила ли достойное вознаграждение − вопрос остался за скобками и на совести ее прежнего нанимателя. Похоже, сама она в составе вознаграждения видела остающееся за ней рабочее место с зарплатой, соответствующей ее усилиям в период подбора эффективного творческого коллектива, а новый собственник такой деятельности за ней не видел, вот и попросил. Как нужно прощаться с заслуженным работником − вопрос в этом кейсе открытый, потому, что, видно, по-плохому попросил. Но ведь не нужна уже, так что ж тут?
2. Иначе все с творческим коллективом. На предыдущем своем этапе они были только лишь перспективными молодыми людьми, а теперь уже − эффективный творческий коллектив! В первой фирме были при приеме оценены соответственно первоначальному статусу, а от конкурента, надо полагать, получили руками своей патронессы (это я в исключительно в хорошем смысле) предложение, соответствующее статусу уже заслуженному, да может быть и с учетом креативности и перспективности.
Вывод: новому собственнику для переоценки статуса творческого коллектива не хватило как раз профессионального HR-ресурса (сам попросил вон, полагая, что за ненадобностью). Вполне естественно, что среди конкурентного окружения нашелся тот, кто сумел ситуацией эффективно воспользоваться.
Предположительный диагноз: не хватило новому собственнику взгляда на приобретенный бизнес в динамике и перспективе, отсюда неверное решение о ненадобности ресурса, а затем известные уже последствия.
Все__решения_кейса__присланные_участниками_Сообщества_Executive.ru.docx
Фото: pixabay.com
