Кризис: нажить или выжить? Решение кейса

В начале прошлого месяца Executive.ru в рамках проекта «Русский бизнес-кейс от HBR» предложил участникам Сообщества для решения кейс из декабрьского номера журнала «Harvard Business Review – Россия» «Кризис: нажить или выжить?».

В кейсе описывалась следующая ситуация:

Генеральный директор ГК «Уайт» уверен: после кризиса рынок изменится, значит, нужно действовать на опережение: наметить новые точки роста и активно развиваться. С ним не согласен исполнительный директор: он убежден, что кризис — не время для перемен. Кто прав? Какой бизнес-стратегии следует придерживаться компании

Мы попросили участников Сообщества предложить свое решение этой проблемы.

Сегодня мы представляем наиболее интересные решения этого кейса. Авторы трех лучших вариантов в качестве приза получают трехмесячную подписку на журнал «Harvard Business Review — Россия». Итак, мы поздравляем с победой:

- Сергея Москалева, частного налогового консультанта;

- Михаила Марина, директор дирекции «Поволжье» «Хоум Кредит энд Финанс Банк»;

- Константина Комшукова, специалиста по бюджетированию металлургического комбината.

«Кризис: нажить или выжить…» Решение Сергея Москалева

Что есть?

На мой взгляд, то, что предлагает Леонид, и то, что предлагает Иван Петрович, не является стратегией. Это рефлексия на внешние обстоятельства.

Леонид предлагает ничего не менять, затаиться, залечь на дно, снижать расходы и ждать окончания кризиса. Однако неизвестно, сколько еще продлится кризис. Не исключено, что до окончания кризиса компания «не дотянет».

Но, даже если и «дотянет», то окончание кризиса не означает автоматического увеличения доходов. После окончания кризиса компания «Уайт» вполне может обнаружить, что многие ее бывшие и потенциальные клиенты перешли к конкурентам, ибо в период кризиса компания ничего не сделала для того, чтобы удержать старых клиентов и привлечь новых.

Послекризисную жизнь Леонид тоже толком себе не представляет. Наглядно это демонстрирует его комментарий: «А когда закончится кризис, будем думать, что делать дальше». Отсутствие у Леонида стратегии также наглядно демонстрирует его мысль достроить логистический терминал и «встроить его в какую-нибудь международную логистическую цепочку». То есть, на сегодняшний день Леонид не представляет себе, что это за цепочка и почему ему удастся в нее встроиться.

Точно также нет стратегии и у Палтусова. Палтусов желает развивать бизнес, но точно не знает, какой именно. Он уверен, что «что-то выстрелит в ближайшем будущем», но не знает, что именно. Он хочет продать некоторые из своих бизнесов, но к выбору объекта продажи подходит с точки зрения эмоций: «мы торгуем машинами – так, может, фиг с ними?».

Точкой роста Палтусов считает насосный бизнес, который он собирается развивать путем открытия торговых домов в Новгороде, Пскове и Череповце, найма квалифицированных продавцов с последующим превращением в регионального лидера № 1. Палтусов рассуждает так, будто на насосном рынке он является единственным продавцом. Он и покупатели. И никаких конкурентов. Это, конечно, здорово, но маловероятно.

Насосный бизнес – это маленький свечной заводик, капает по капельке. Так его охарактеризовал Леонид. То есть, этот бизнес не имеет сколь-нибудь существенной доли на рынке насосного оборудования.

В своих рассуждениях Палтусов не утруждает себя анализом того, как этот «маленький свечной заводик» превратится в лидера рынка. Надежду он возлагает исключительно на финансовые вливания, расширение географии присутствия и найма лучших продавцов.

Но финансовые возможности конкурентов явно выше, раз они занимают доминирующее положение на рынке (по сравнению с маленьким свечным заводиком). И лучшие продавцы, соответственно, работают у них.

Изложенное свидетельствует, что «стратегию», как Леонида, так и Палтусова, можно описать одним словом: «авось» (Леонид: «авось выживем», Палтусов: «авось прорвемся»).

То есть никакой стратегии ни у того, ни у другого попросту нет. Более того, стратегии развития бизнеса у Палтусова и Леонида никогда не было.

Что было?

Автомобильный бизнес существовал как хобби. Логистический бизнес не имел четких перспектив кроме расплывчатой надежды «встроить» его куда-нибудь, используя связи Палтусова. Насосный бизнес функционировал в качестве маленького свечного заводика.

Таким образом, компания «Уайт» занималась многими бизнесами и ничем серьезно. Компания сильно расфокусирована.

Стратегия же требует сконцентрированности на чем-то одном в целях ясного и простого объяснения потребителю, почему он должен покупать этот товар у данного продавца.

Для разработки осуществления такой стратегии нужен лидер. А вот лидера у компании как раз-то и нет.

Палтусов при всей его энергии не может стать лидером в силу своей неспособности сосредоточиться на чем-то одном: раньше для него было хобби автосалон, сейчас, решая развивать насосный бизнес, он уже думает не о том, как развить его, а о том, чтобы на остаток денег по дешевке «прикупить какой-нибудь еще бизнес».

Что делать?

Ответ однозначный: развивать бизнес. В этом Палтусов прав.

В сложившейся ситуации надо трезво оценить имеющиеся активы, проанализировать свое место на рынке и идентифицировать имеющиеся возможности.

Больше всего возможностей заложено там, где компания обладает преимуществами, которые конкурентам будет трудно воспроизвести. Иными словами, надо определить, что компания делает лучше своих конкурентов.

Логистику (управление и эксплуатация терминала) следует исключить сразу. Этим бизнесом компания никогда не занималась, логистический терминал не достроен и его будущее туманно.

На рынке подержанной автомобильной техники компания «Уайт» достигла определенного положения. Однако, чтобы удержаться в этом бизнесе, его надо развивать. На развитие же денег нет. Недостроенный логистический терминал вряд ли можно будет реализовать в ближайшем будущем, а иных источников финансирования развития автомобильного бизнеса не имеется. К тому же к автобизнесу собственник компании всегда относился как к хобби.

Торговый дом по продаже насосов по сути устойчивый, но мелкий бизнес. К тому же конкурентных преимуществ в этом сегменте у компании «Уайт» не просматривается. Ставка на финансовые вливания, кадры и географическое расширение не сработает. Дело в том, что это будет искусственное расширение, не обусловленное внутренними потребностями бизнеса. Подобное расширение «по приказу сверху» заканчивается крахом. Это сродни заклинанию «по щучьему велению, по моему хотению».

Что дальше?

Итак, ни на один бизнес, которые ведет компания «Уайт», нельзя делать стратегический упор. В этих областях у компании «Уайт» нет никаких ощутимых преимуществ. Любые шаги, которые будут предприняты в этих областях (финансирование, географическое расширение, наем квалифицированного персонала) могут быть без труда скопированы конкурентами.

Единственным видом деятельности, где компания «Уайт» имеет уникальный опыт, является тот, который она не рассматривает как бизнес, - это ее уникальный опыт в строительстве логистических терминалов, ибо в этой области компания «Уайт» изучила все стадии: компания является застройщиком, заказчиком, генпроектировщиком и генподрядчиком.

Кроме того, у компании имеется целый проектный офис, в котором, по утверждению Леонида, работают профессионалы с большой буквы. Также имеется опыт подбора и оформления земельных участков. На мой взгляд, указанные факторы являются преимуществами, которые практически не встречаются в природе. Именно в развитии данных конкурентных преимуществ и должна строиться стратегия компании «Уайт».

Стратегия должна заключаться в создании инжинирингового бизнеса по предоставлению комплексных услуг по проектированию, строительству и оборудованию больших логистических терминалов, включая оформление документов по выделению земельных участков под строительство и всей исходно-разрешительной документации.

Подобный бизнес не потребует никаких дополнительных затрат, поскольку услуги будут оказываться на основе предварительной оплаты.

К тому же развитие этого бизнеса позволит снять конфликт в руководстве, т.к. Леониду остается то, что сейчас имеет компания, а Палтусов сможет реализовать свою энергию в инжиниринговом направлении, которое целесообразно выделить в отдельную самостоятельную компанию и нанять менеджера, поскольку Палтусова, как увлекающуюся натуру, опять может потянуть на приобретение непрофильных бизнесов.

Остается только понять, откуда возьмутся заказчики и какие есть конкуренты.

Проведенный экспресс-анализ строительного рынка позволяет с достаточной степенью уверенности сказать, что других компаний, которые бы специализировались только на проектировании и строительстве логистических терминалов, на рынке нет. Имеются многофункциональные компании, строящие наряду с логистическими терминалами жилые дома дороги, фундаменты, офисные и жилые здания, производящие металлоконструкции и т.д.

Сфокусированность компании «Уайт» (или специально созданного для этого нового юридического лица) только на логистических терминалах, позволит позиционировать услуги как эксклюзивные, что выгодно будет выделять компанию как эксперта в области проектирования и строительства именно логистических терминалов, а также позволит снизить время на проектирование и строительство, поскольку работники компании не будут распылять свои силы между другими, непрофильными, объектами.

Данные конкурентные преимущества, будучи соответствующим образом доведены до сведения потенциальных заказчиков, могут сыграть решающую роль при решении вопроса о выборе ими проектно-строительной компании.

Что касается заказчиков, то представляется, что заказчиками могут стать крупные продуктовые ритейлеры, которые нуждаются в больших и современных складах продуктов (кризис кризисом, а люди кушают всегда), таможенные брокеры (таможенные склады временного хранения), а также крупные иностранные компании-экспортеры, которые уже сейчас думают о будущем и которым уже сейчас нужны современные логистические терминалы.

Вхождение компании «Уайт» в инжиниринговый бизнес может также облегчить задачу продажи ее недостроенного логистического терминала и задействовать насосный бизнес, как поставщика оборудования для осушения участков под строительство.

«Новый мир построим» Решение Михаила Марина

Что хочется отметить сразу: у этой компании, как и у существующего руководства (Палтусов/Крашенинников), есть главное, что позволит им пережить кризис и развивать компанию дальше. Это, во-первых, желание сохранить и развивать компанию, а во-вторых, желание понять позицию другого участника спора. Последнее хорошо видно из описания размышлений обоих руководителей над логикой развития компании. Оба задают себе вопрос «А может, он как раз понимает что-то такое, чего не понимаю я?» Наличие этих сомнений позволит каждому не только рассматривать позицию другого с критической точки зрения, но и искать рациональное зерно.

Теперь к непосредственным действиям. Первое, что необходимо будет сделать Палтусову и Крашенинникову, это провести встречу между собой. Иннициатором этой встречи обязательно должен быть Палтусов. Цель встречи:

- Палтусов должен понять состояние компании и всех бизнесов;

- высказать свое видение развития компании в кризис;

- определить принципиальные различия во взглядах на развитие;

- определить свои роли в компании;

- распределить управленческие функции.

Время встречи неограниченно. Главная цель – сделать так, чтобы по итогам встречи совет директоров увидел не собственника и исполнительного директора, а единомышленников, которые готовы дальше развивать компанию.

Отдельно хочу отметить важный момент, который должны быть обговорен на этой встрече, – определение ролей и функций каждого участника. Мы видим, что принципы управления у каждого абсолютно разные. Палтусов придерживается, скорее всего, авторитарного стиля управления, Крашенниников более демократичного. Сосуществование таких разных стилей вероятнее всего вызовет конфликты при управлении компанией. Поэтому им необходимо обязательно определить свои роли и функции при совместном управлении компанией. Я бы сделал выбор в пользу авторитаризма Палтусова. В ситуации антикризисного управления – это наиболее оптимальный стиль управления.

Итак, итогом встречи должно стать задание для совета директоров разработать несколько стратегий развития, которые будут формироваться, исходя из тех принципиальных различий, которые Палтусов и Крашенниников сформулируют на своей встрече. При этом, опираясь на описание, которое дано в кейсе, я думаю, что основные различия в оценке бизнеса будут касаться терминала. Насосный бизнес оба считают вполне качественным, вопрос только в степени его развития, девелопмент почти умер и первый кандидат на вылет. (Крашенниников его рассматривает как мертвый бизнес, Палтусов даже не рассматривает в своем анализе). Автосалон – оба его рассматривают как актив, который можно выгодно продать. Вопрос только в том, куда пустить эти деньги.

Поэтому, скорее всего, вопрос развития компании будет стоять в плоскости развития/продажи логистического терминала и направлений вложения денег от продажи автосалона.

Еще раз хочу отметить, задача для совета директоров не принять ту или иную сторону, а разработать стратегию для каждого варианта.

Предложенные стратегии Палтусов и Крашенниников рассматривают и принимают решение о наиболее оптимальной для них.

На мой взгляд, выбранная стратегия должна быть неким объединением того, что предлагают Палтусов и Крашенниников (и это возможно, как я уже описал выше). Безусловно, необходимо будет избавиться от всех убыточных и непрофильных направлений (автосалон, девелопмент). Также необходимо будет провести анализ структуры компании и избавиться от лишнего персонала. Здесь хотелось бы отметить, что подход Крашенинникова к контролю и оптимизации расходов («Мы сокращаем расходы, сворачиваем новые направления. Вот, скажем, продажи у нас упали на тридцать процентов, значит, расходы надо сократить на пятьдесят».) не очень корректен. Я бы это назвал «бухгалтерской» оптимизацией бизнеса. Возможно, какие-то подразделения компании нужно сократить полностью, а какие-то, наоборот, оставить или увеличить, т.к. они смогут давать больший экономический эффект. Может получиться так, что «с водой выплеснут и младенца». Поэтому здесь как раз очень пригодится подход Палтусова к развитию компании.

После анализа предполагаемых дополнительных доходов от оптимизации компании и продажи некоторых направлений необходимо будет определить направления для инвестиций. Здесь также все зависит от объема дополнительных доходов, задолженности перед банками и доходов, которые могут приносить оставшиеся направления. Я бы постарался максимально переложить текущее обслуживание задолженности на существующий бизнес, а полученные дополнительные доходы пустить на достройку терминала и развитие насосного направления. А если что-то останется, то рассматривать новые направления бизнеса.

Таким образом, компания сможет реализовать свою стратегию развития в кризис и через некоторое время г-н Палтусов опять благополучно отбудет на о-в Уайт.

Решение Константина Комшукова

Стратегия развития по Палтусову – это продать имеющийся бизнес. Стратегия развития компании от Крашенинникова – сохранить имеющийся бизнес. Оба ссылаются, в основном, на интуицию и управленческий опыт, игнорируя научные знания о стратегическом менеджменте. Думаю, что оба не правы, а истина находится где-то рядом. Предлагаю свое решение.

Холдинг «Уайт» состоит из абсолютно разных бизнес-единиц. Для успешного функционирования каждой бизнес-единице необходима собственная рыночная стратегия. Именно поэтому стратегия данного холдинга – это совокупность стратегий его бизнес-единиц. Вполне возможно, что единственной верной стратегией той или иной бизнес-единицы может быть только ее продажа. Но для того, чтобы прийти к выводу о необходимости той или иной стратегии следует сначала оценить стратегическое положение данной бизнес-единицы и привлекательность рынка, на котором она работает. В стратегическом менеджменте существует множество методик для подобной оценки. В данном случае наиболее подходит так называемая «матрица McKinsey». Данная методика предполагает три вида оценки стратегического положения бизнес-единицы: «хорошее», «среднее» и «плохое». Показатели для оценки следующие: относительный размер, возможность роста, доля рынка, позиция, рентабельность, доходность, технологическое состояние, образ, руководство и люди. Матрица также предлагает три вида оценки привлекательности рынка, на котором работает бизнес-единица: «высокая», «средняя» и «низкая». Привлекательность рынка рекомендуется оцениваться по следующим показателям: абсолютный размер, потенциал роста рынка, широта рынка, ценообразование, небольшое количество конкурентов, отраслевая норма прибыли, социальная роль, влияние на окружающую среду, юридические ограничения.

В описанном примере недостаточно информации для оценки по всем показателям, поэтому их количество следует ограничить. В качестве показателей стратегического положения бизнес-единицы предлагаю использовать только три из них: относительный размер, возможность роста и доходность. В качестве показателей оценки привлекательности рынка также возьмем три показателя: абсолютный размер, потенциал роста рынка, уровень конкуренции. В зависимости от уровня показателя присвоим ему соответствующий балл в интервале от 1 до 3 (см. таб.).

Стратегическое положение фирмы

Привлекательность рынка

Если бизнес-единица набирает 7-9 баллов по показателям №1-3, то ее стратегическое положение в матрице McKinsey следует признать «хорошим», если 4-6 баллов – «средним», ну а 3 и менее - «плохим». Если по показателям № 4-6 набирается 7-9 баллов, то привлекательность рынка следует признать «высокой», если 4-6 – «средней», 3 и менее – «низкой».

Теперь рассмотрим каждую бизнес-единицу из предлагаемого примера.

1. Автосалон. Сначала оценим стратегическое положение автосалона. Из примера ясно, что эта бизнес-единица высокодоходна, поэтому показатель «доходность» оцениваем в 3 балла. Бизнес такого рода не может быть маленьким по определению, особенно если он приносит большой доход. Поэтому по показателю «относительный размер» поставим «среднюю» оценку, т.е. 2 балла. В связи с кризисом, многие автолюбители пересаживаются на подержанные иномарки. Дело в том, что данные авто имеют оптимальное соотношение цена/качество. Так что автосалону подержанных авто можно укрупняться. Единственным ограничением является, пожалуй, отсутствие средств для дополнительных инвестиций. Соответственно, показатель «возможность роста» оцениваем в 2 балла. Таким образом, стратегическое положение автосалона оцениваем в 7 баллов («хорошее»). Теперь оценим положение на рынке. Размер рынка подержанных машин в многомиллионном Питере достаточно большой: многие желают купить не одну подержанную машину, а даже 2-3 (для жены, детей, поездок на дачу). Поэтому по показателю «абсолютный размер» сразу ставим высший балл – 3. «Потенциал роста рынка» обусловлен ростом популярности подержанных машин по сравнению с новыми (в том числе из-за кризиса), а также запретом «праворульных» машин из Японии (автосалоны Питера, как правило, специализируются на подержанных «европейцах» из-за географической близости стран ЕС). Так что по этому показателю тоже ставим 3 балла. Рынок подержанных автомобилей очень привлекателен для бизнесменов, но для того, чтобы войти на него, необходимы достаточно серьезные инвестиции. Поэтому по показателю «небольшое количество конкурентов» ставим среднюю оценку, т.е. 2 балла. Итого положение рынка, на котором работает автосалон, оцениваем в 8 баллов («хорошее»). Согласно матрице McKinsey, при таких оценках стратегического положения и привлекательности рынка бизнес-единице следует придерживаться следующей рыночной стратегии: «Инвестировать в бизнес с целью роста или удерживать позиции на рынке».

2. Торговый дом, продающий насосное оборудование. Сначала оценим стратегическое положение данного торгового дома. Из примера ясно, что бизнес-единица имеет небольшой доход, а также небольшие размеры. Таким образом, по показателям «относительный размер» и «доходность» можно сразу поставить 1 балл. Возможность роста бизнес-единицы связана с проникновением в другие регионы, но в силу специфики продукции – это достаточно ограниченный рост. Поэтому оценим показатель «возможность роста» в 2 балла. Итого получается 4 балла («средняя» оценка). Что касается привлекательности рынка, то в силу специфичной продукции немассового спроса все три показателя можно оценить по 2 балла. Итого получается 6 баллов («средняя» оценка). Согласно матрице McKinsey, при таких оценках стратегического положения и привлекательности рынка бизнес-единице следует придерживаться следующей рыночной стратегии: «Использовать достигнутое положение и защищать его, возможны ограниченные инвестиции».

3. Девелопмент. Оценим стратегическое положение данной бизнес-единицы. Как было указано в примере, данный бизнес приносит высокий доход. Поэтому показатель «доходность» оцениваем в 3 балла. Про размеры бизнес-единицы ничего не сказано, но судя по всему, это достаточно крупная фирма. Оценим показатель «относительный размер» в 2 балла. «Возможность роста» фирмы обусловлена «потенциалом роста рынка», а он, к сожалению, ограничен. Поэтому оценим данный показатель в 1 балл. Итого получается 6 баллов (средняя оценка). Теперь оценим привлекательность рынка. В силу высокой доходности, это достаточно конкурентный рынок. Поэтому показатель «небольшое количество конкурентов» оцениваем всего в 1 балл. Что касается «абсолютного размера рынка» и «потенциала роста», то данные показатели тоже можно оценить в 1 балл: рынок ограничен Ленинградской областью, все участки практически разобраны. Расширение рынка за счет экспансии в другие регионы маловероятно, потому что для этого нужны связи с местным чиновничеством, которые нарабатываются годами и большими деньгами. Итого получается 3 балла («низкая» оценка). Согласно матрице McKinsey, при таких оценках стратегического положения и привлекательности рынка бизнес-единице следует придерживаться следующей рыночной стратегии: «Собрать «урожай» и медленно уходить с рынка» (т.е. речь вполне может идти о продаже данного бизнеса в скором будущем).

4. Логистический терминал. Данный терминал еще строится и является центром затрат. Но было бы не справедливо оценивать его перспективы в таком состоянии. Предположим, что данный терминал достроен и введен в эксплуатацию. Оценим стратегическое положение. Показатели «относительный размер» можно было бы оценить в 3 балла, т.к. подобные объекты очень большие. Логистический терминал оказывает комплекс услуг: от таможенного оформления до складирования и транспортировки импортных товаров. Даже на первое время данный терминал может приносить нормальный доход за счет обслуживания автосалона и торгового дома, принадлежащих холдингу «Уайт». Более того, благодаря данной бизнес-единице, автосалон и торговый дом могут существенно сократить свои затраты и повысить доходность. Таким образом, показатели «возможность роста» и «доходность» оцениваем в 2 балла. Итого получается 7 баллов («хорошая» оценка). Учитывая перспективы рынка, на котором работают подобные терминалы, а также огромные инвестиции, необходимые для постройки подобного объекта и выхода на данный рынок, оценим все показатели «привлекательности рынка» в 3 балла. Итого получается 9 баллов («хорошая» оценка). Как уже было отмечено, при таких оценках стратегического положения и привлекательности рынка бизнес-единице следует придерживаться следующей рыночной стратегии: «Инвестировать в бизнес с целью роста или удерживать позиции на рынке».

Таким образом, можно сделать следующий вывод: компанию, связанную с девелопментом, следует продать; вырученные деньги следует вложить, в первую очередь, в развитие автосалона и достройку логистического терминала.

Фото: pixabay.com