Игра на чужом поле. Решение кейса

Игра на чужом поле. Решение кейса

Executive.ru в рамках проекта «Русский бизнес-кейс от HBR» предложил участникам Сообщества для решения кейс из майского номера журнала «Harvard Business Review – Россия» «Игра на чужом поле».

В кейсе описывалась следующая ситуация:

Джону Макгри опять предлагают перспективную работу: возглавить российское подразделение крупной компании. Заманчиво. Но он помнит, как в прошлый раз покидал Россию – лишенный визы, работы, компании, в конечном счете, всего. Справится ли он на этот раз?

Мы попросили участников Сообщества предложить свое решение этой проблемы.

Сегодня мы представляем наиболее интересные решения этого кейса. Авторы двух лучших вариантов в качестве приза получают трехмесячную подписку на журнал «Harvard Business Review — Россия». Итак, мы поздравляем с победой:

  • Сергея Гордиенко, руководителя проектов Управляющей компании Finstar Propertis;
  • Александра Михалёва, заместитель главного энергетика «Омскшина».

«Понимание стратегии компании». Решение Сергея Гордиенко

В чем ошибки?

1. При слиянии компаний не была определена общая стратегия объединенной компании. Ведь слияние было осуществлено для чего - то. Далее. Необходимо было точно рассчитать фактическое понимание стратегии российскими собственниками. Они - выходцы из 90-х годов, периода приватизации – «большого хапка». И стратегию они видят с определенной точки зрения, что бы ни было написано на бумаге. А именно - быстро сорвать куш здесь и сейчас. Это ни хорошо и ни плохо. Это - данность, на которую надо было обратить внимание. Стратегия американцев консервативна (обычно): они работают на перспективу, в т.ч. и на далекую. Вывод - отстраивать новую компанию надо было, ориентируясь на смешанную стратегию, и разделять балансы разных направлений. Сделать венчурный фонд, например, для скупки предприятий и иных рискованных операций. А дальше цифры покажут, насколько оправданы риски. На того он и президент. Он же перепутал должности президента и гендиректора. Ему надо было работать с акционерами, а не с производством - это его основная работа. Так что он именно не справился. Он завалил работу президента. И не зря он стал безработным, AlZet почему-то его назад не приняла.

2. Ошибка - силовое продавливание своих американских специалистов на конкретные позиции. Пусть они будут трижды самые-самые. В условиях российского бизнеса тот же западный MBA работает не всегда. Надо было идти на компромиссы, например, организовать конкурс на замещение вакансий топов. Да, квоты-квотами, но ничего не мешало поработать на местном кадровом рынке и заполнить свою квоту, не привязываясь к национальности претендентов. И формировать свою «местную» команду. Это очень важно, важнее некуда. Ведь некоторые ошибки лежат на поверхности, однако никто из американцев о них не догадывался. Один из показателей – «неожиданный» проигрыш в суде Новокузнецка.

3. Ошибка - обособление иностранных работников от остальных. В любом случае иностранных специалистов надо было ассимилировать в российскую компанию и ставить их на ключевые позиции, на самом деле, не всегда топовые. А результат - в один день всех убрали без последствий. Значит, компания не была в них кровно заинтересована и они были не на ключевых местах. Иногда достаточно иметь своего системного администратора и «держать» всю компанию.

4. Ну и западные «навороты» с лекциями о миссиях, тренировками, не касающимися основной деятельности, заучиванием инструкций и т.п. под предлогом заботы о сотрудниках. Еще бы гимн компании заставил петь по утрам... То, что в западной фирме - норма, в России воспринимается как признак невменяемости. Ментальность другая. И работать надо было в условиях российской ментальности. Корпоративная этика и культура всегда тесно переплетаются с ментальностью сотрудников, иначе они остаются только на бумаге и становятся предметом насмешек в лучшем случае.

5. В случае же нового назначения - я бы на его месте согласился. Дорогу осилит идущий. Одно «но». Необходимо провести рефлексивный анализ и начать с командообразования на месте. Жаль, что осталось за кадром кейса умение налаживать горизонтальные связи с другими предприятиями, руководителями, чиновниками, наконец. Без этого тоже руководить российским подразделением не получится.

«Игра на чужом поле». Решение Александра Михалёва

Какие ошибки допустил Джон Макгри и как их избежать?

1. Самой большой ошибкой Джона было то, что, ясно осознавая, что «будет не просто», он все же переоценил свои возможности, поддался воспоминаниям о своей первой любви к русской красавице Светлане и в угоду своей юношеской мечте, принял назначение на эту должность как «вызов», он ехал не работать, а «доказывать всем».

2. Перед назначением на пост в СМК-AZ, Джон не проанализировал опыт своих предшественников – зарубежных менеджеров руководящих такими предприятиями в России.

3. Джон не изучил особенности ведения бизнеса в нашей стране с интригами, подковерной борьбой, применением запрещенных приемов, возможностью использования против него заказного силового прессинга административных структур.

4. Джон Макгри не правильно «скорректировал свою линию поведения». Он хорошо представлял себе мотивы своего основного оппонента – Бориса Аксельберга:

- «крупный бизнесмен, миллиардер, акционер компании» не «должен подчиняться простому наемному сотруднику, да еще американцу»;

- Борис «сам метил на пост президента» компании;

- он испытывал «типичное для русских недоверие к иностранцам»;

- особенности характера, Аксельберга – он «привык только повелевать».

Однако, разобравшись в мотивах, Джон вместо того, чтобы завоевать расположение Аксельберга и Борового, подчеркнуть их опыт и значимость, например, иногда обратившись к ним за советом об особенностях ведения бизнеса в России, Джон пытается изменить мир - читает им «лекции о миссии СМК-AZ», еще ближе подводя своих оппонентов к точке кипения.

Аксельберг и Боровой опытные, закаленные в борьбе руководители, создавшие свою компанию в «лихие» 90-е годы. Таких руководителей, сколотивших свои империи, приватизируя госсобственность не всегда законными методами, загрязняя окружающую среду, задерживая зарплату, отказываясь от содержания доставшейся в наследство социальной сферы, не проймешь речами о «повышении производственных показателей, развитии компании, оптимизации прибыли, соблюдении норм безопасности», «миссии», «корпоративной культуре» и «философии». Они не любят, когда с ними спорят и тем более навязывают свое мнение.

Ни для кого не секрет, что, во-первых, алюминиевая промышленность работает в основном на импортном сырье, во-вторых, она очень энергоемкая. Поэтому российские акционеры пошли на слияние только для того, чтобы пережить кризис после дефолта 1998г. Они хотели получить инвестиции, но не няньку.

Думаю, что Аксельберг и Боровой воспринимали лекции и противоаварийные тренировки Джона как особо изощренное издевательство американца.

На самом деле наши и зарубежные акционеры, контролирующие компании на паритетных началах, очень сильно расходятся во взглядах на стратегию развития этих компаний: размер инвестиций, зарубежные проекты, структуру оперативного управления. Зарубежные акционеры, как правило, хотят видеть во главе такой компании иностранных менеджеров. Российские акционеры обвиняют этих менеджеров в том, что они действуют в интересах только одного акционера – иностранца, и постоянно выдвигают требования об увольнении иностранных управленцев. Причем наша сторона в этой борьбе, не гнушается никакими методами: организует (инициирует) проверки трудовой инспекции, Роспотребнадзора, прокуратуры, Федеральной налоговой службы и т.д. и т.п.

Проверяющие выявляют «вопиющие» нарушения трудового, санитарного или природоохранного законодательства, а против руководителя-иностранца возбуждается дело об административной (реже уголовной) ответственности. Последующие проверки устанавливают, что выявленные нарушения не были устранены (устранены не в полном объеме), после чего контролирующие органы обращаются в суд. Все, дело сделано.

Ярким тому примером может служить судебное решение о двухлетней дисквалификации Роберта Дадли из ТНК-ВР, который как мне кажется, мог послужить прототипом для Джона Макгри. (Дадли, как руководителя компании, обвиняли в числе прочего в том, что он не полностью ознакомлял работников с новым трудовым распорядком и выплачивал зарплату не в положенные дни).

Опять-таки подозрения российских акционеров не всегда небезосновательны. Некоторые зарубежные инвесторы, не имея возможности справиться с низкими ценами своих конкурентов на мировых рынках, действительно приходят в нашу страну для получения контроля над этими конкурентами.

Выходом из сложившейся ситуации могло бы послужить поочередное управление компанией СМК-AZ, американским и российским гендиректором, но этот вопрос находится вне компетенции Джона Макгри.

5. На своем посту Макгри не представлял интересы всех акционеров компании.

6. Вместо стратегического управления компанией СМК-AZ Джон сосредоточился не на тех задачах.

Промышленная безопасность находится в компетенции технического директора (технического менеджера), т.е. руководителя рангом гораздо ниже, чем Джон.

Промышленное производство по определению часто бывает взрыво- и пожароопасным, однако в погоне за безопасностью не нужно забывать о прибыльности.

Наоборот, чем прибыльнее предприятие, тем больше оно может потратить средств на предотвращение и сокращение производственного травматизма.

7. С течением времени Джон потерял бдительность, а его оппоненты только и ждали удобного случая. А это время Джон, как большой любитель России, мог потратить, например, на оформление двойного российско-американского гражданства.

Самое странное, что отрицательный опыт работы в России не научил этого 50-летнего американца ни чему – он опять готов работать в нашей стране.

Все_решения_кейса__присланные_участниками_Сообщества_Executive.ru.docx

Фото: pixabay.com

Обсуждение статей
Все комментарии
Новости образования
В НИУ ВШЭ стартует программа «Директор по коммуникациям»

Шестимесячная программа повышения квалификации для специалистов по управлению коммуникациями стартует 14 ноября.

Дополнительная группа МВА в формате «Уикенд 1 раз в месяц» откроется в МИРБИСе

Школа бизнеса МИРБИС приглашает ведущих специалистов, менеджеров, предпринимателей в новую группу МВА. Занятия будут проходить 3 дня (пт, сб, вс) в месяц.

Школа бизнеса МИРБИС приглашает на Executive MBA

Учебный план программы актуализирован в соответствии с новыми запросами бизнеса, а также с учетом пожеланий слушателей.

Школа бизнеса МИРБИС проведет презентацию программы МВА

МИРБИС приглашает предпринимателей, менеджеров среднего и высшего звена обсудить возможности обучения на МВА, содержание программы, выбор школы и эффективность вложения в МВА образование.

Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
Новые санкции за Сирию

Факт дня: США разрабатывают новую стратегию войны в Сирии.

«Бизон» защитит малый бизнес

Факт дня: Малый бизнес защитит от кибератак «дочка» Сбербанка.

«М-Видео» пришла в кинотеатры

Тренд дня: Сеть магазинов малого формата m_mobile будет работать на базе реконструируемых кинотеатров.

РФ становится конкурентней

ТРейтинг дня: Россия прибавила два пункта в рейтинге глобальной конкурентоспособности.

Оставлять решения могут только зарегистрированные пользователи