Локальные кризисы и бизнес неразлучно связаны друг с другом. То не устраивает объем продаж, то величина издержек, то персонал. И эта неудовлетворенность состоянием дел является мощным стимулом дальнейшего развития.
Но когда кризисные явления приобретают глобальный характер, их причины не поддаются воздействию со стороны конкретного бизнес-субъекта. И наиболее эффективная тактика выживания в таких условиях – максимальная адекватность требованиям рынка.
А рынок во время кризиса, особенно розничный, характеризуется прежде всего спадом потребления. Во-первых, из-за потери работы и снижения уровня вознаграждения сокращается само число потребителей. А, во-вторых, психологический фон, неуверенность в завтрашнем дне заставляет, даже имеющих достаточное количество средств, ограничиваться разумным минимумом.
Клиенты начинают задумываться, а действительно ли так им необходимы предлагаемые товары и услуги и нельзя ли их заменить более дешевыми аналогами? И эта «задумчивость» вполне достаточный повод для начала войны за потребителя.
Первой жертвой позиционных боев становится имиджевая реклама. Клиенты начинают считать издержки владения.
Следующими сдаются цены.
Но, на взгляд автора, наибольшей эффективностью в кризисной ситуации обладает перестройка бизнеса под потребности клиента. Наступает пора пойти в народ и спросить: «Извините, а что действительно вам нужно?».
По какой схеме функционирует большинство бизнесов? Берется какой-либо продукт и начинается его усиленное продвижение в массы. Вроде бы все логично.
Но товар или услуга сами по себе не имеют никакой ценности, если они не удовлетворяют те или иные потребности клиентов. При этом, цепочка услуг «закрывающих» всю потребность может оказаться гораздо длиннее, чем считает производитель, а предлагаемый продукт будет только одним звеном в этой цепи.
Итак, первым этапом клиенто-ориентированного подхода становится выявление потребностей клиента. Они могут быть базовыми, без которых он не может обходиться, и дополнительными. Естественно, конкурентным преимуществом обладает продукт, нацеленный на базовую потребность.
Приведу пример из собственной практики.
В процессе работы в департаменте развития крупнейшей российской аудиторской компании мне пришлось столкнуться с парадоксальной ситуацией. Аудит не входит в круг «первичных потребностей» высшего топ-менеджмента и часто рассматривается руководством предприятий как чисто формальная процедура. Как следствие, весь переговорный процесс делегируется финансовому директору или главному бухгалтеру. Однако, стоимость услуг такова, что лицом принимающим решение является генеральный директор или собственник бизнеса.
Выход из создавшейся ситуации был найден в увязке аудиторских услуг с потребностями топ-менеджмента. В число последних входят инвестиции, и аудит был встроен в цепочку их привлечения.
Вторым шагом является понимание, что для полного удовлетворения потребности клиента может потребоваться несколько услуг.
Возвращаясь к приведенному примеру, помимо аудиторских цепочка получения инвестиций включала в себя услуги финансового консультанта и платежного агента.
Естественно, фирма, знающая всю цепочку удовлетворения базовой потребности клиента и предлагающая ее «под ключ» получает конкурентное преимущество на рынке.
Третьим шагом в борьбе за клиента является его убеждение в необходимости приобретения предлагаемого продукта. Путь, когда для привлечения потенциального клиента было достаточно имиджевой рекламы, во время кризиса не работает.
Сразу же возникает вопрос – где взять аргументы, которые могут склонить чашу весов в пользу приобретения? И здесь вновь на помощь может придти знание потребностей. Если будет выстроена цепочка от их нужд клиентов до предлагаемого продукта, то продажи будут гарантированы.
Выстраиванием таких связей занимается методика клиенто-ориентированного анализа. Помимо алгоритмизации потребностей клиентов, пошагового описания процесса приобретения и факторов, влияющих на переход к следующему шагу, она включает в себя также переформатирование предлагаемых услуг и анализ эффективности их продвижения. Применительно к консалтингу данная методика излагалась в статьях [1] и [2].
Приведу пример такого клиенто-ориентированного анализа из недавней своей консалтинговой практики.
Имеется. Региональное подразделение дистрибьютора компьютерной техники. Реализация товара осуществляется через офисы продаж и участие в тендерах на госпоставку. В структуру подразделения входит сервисный центр.
Конкурентная среда. В регионе работают еще пять специализированных сетей, занимающихся реализацией компьютерной техники, не считая универсальных ритейлеров («Эльдорадо», «Техно-сила»).
Предпринимаемые попытки стимулирования сбыта. Расположение офисов продаж вблизи учебных заведений. Проведение компании: «Привел друга – получи скидку!». Регистрация координат фирмы в телефонных справочных службах, реклама в печатных СМИ.
Предварительный анализ ситуации. Офисы продаж, которые тормозили развитие ритейлера по сравнению с сетями имеющими магазины, сыграли во время кризиса положительную роль, позволяя сохранять издержки на минимальном уровне. Одна из региональных торговых сетей, делающая ставку именно на магазины, прекратила свое существование.
Кризис пока незначительно отразился на госпоставках, поэтому основное внимание необходимо было сосредоточить на розничных продажах. Имеющийся опыт ретейлера по их стимулированию не дал значимого результата.
Одним из конкурентных преимуществ консультируемой сети является минимальное количество посредников между сборщиком компьютеров и потребителем, что позволяет держать низкие цены.
Решение проблемы. Был проанализирован процесс приобретения компьютера пользователем от момента возникновения желания до введения техники в эксплуатацию. В подавляющем большинстве случаев потребитель не является специалистом по компьютерной технике, а существующий формат прайс-листов не позволяет сделать самостоятельный выбор.
(Пример описания позиции: «Hewlett-Packard HP 510 PentiumM-770 (2.13GHz), 15.1WXGA BV, 512MB 533MHz DDR2 SDRAM, 60GB 5400rpm HDD, Intel MGA 900UMA, DVD+/-RW DL, 56k mdm, 10/100 LAN, 802.11 b/g, no BT, DOS, 1y wrnty, 2.7kg, RU963AA#ACB»).
В итоге процесс приобретения проходит стандартные фазы: консультация у знакомых, просмотр рекламных объявлений, обращение в 1-2 торговые точки.
Было предложено перехватывать потребителя между моментом возникновения желания и обращением в торговую точку. Осуществить это можно с помощью организации телефонной службы «Компьютерные консультации», которая не будет явно привязана к ритейлеру. Минимальная рекламная компания такой службы включает в себя адресную рассылку листовок и регистрацию в телефонных справочниках. Главная ее задача – перевести пожелания клиента в компьютерную конфигурацию, рассчитать цену и мягко направить в офис продаж.
Оценка показала, что даже при коэффициенте перехода потенциальных клиентов (позвонивших) в реальных на уровне 1/3, объем розничных продаж можно увеличить на 30-40%, что компенсирует имеющийся спад.
Также смотрите:
Всем день добрый!Описываемая в статье методика антикризисного продвижения продукции носит универсальный характер и применима ко многим областям бизнеса. Мне приходилось анализировать и региональный элитный журнал, и сеть фитнес-клубов и крупного ритейлера российского масштаба. Мне нужны примеры для книги, поэтому я готов бесплатно провести экспресс-анализ и ваших проблем. Описания (желательно подробные) можно оставлять либо в комментариях к данной статье, либо высылать на мэйл (он указан в персональной карточке).
Всем день добрый!
Описываемая в статье методика антикризисного продвижения продукции носит универсальный характер и применима ко многим областям бизнеса.
Мне приходилось анализировать и региональный элитный журнал, и сеть фитнес-клубов и крупного ритейлера российского масштаба.
Мне нужны примеры для книги, поэтому я готов бесплатно провести экспресс-анализ и ваших проблем. Описания (желательно подробные) можно оставлять либо в комментариях к данной статье, либо высылать на мэйл (он указан в персональной карточке).