Александр Фельдман, департамент развития БДО Юникон
Введение
Практически все консалтинговые компании в своем развитии сталкиваются с общим или локальным (по какому-то направлению) кризисом продаж. Чаще всего это происходит из-за того, что фирма продает то, что умеет, не особо задумываясь над тем, что же в конечном итоге необходимо клиенту.
Средство лечения, в общем-то, понятно и логически объяснимо – выстроить услуги, отталкиваясь от потребностей клиентов. Но одно дело - провозгласить модный сейчас принцип клиентоориентированности, и совсем другое – последовательно воплотить его в жизнь. В приводимом ниже тексте мы попытаемся осуществить эту задачу применительно к консалтингу. Конечной целью должно стать формирование клиентоориентированных услуг и описание способов их продвижения на рынок.
Ввиду большого объема, статья разбита на две части. В первой – будет рассмотрена точка зрения на консалтинговые услуги их потребителей, а во второй - процесс формирования услуг внутри самой консалтинговой компании.
Принципы клиентоориентированного консалтинга
Продвижение консалтинговых услуг - достаточно сложный процесс, требующий своей специфической инфраструктуры как внутри компании, так и вне её. Прежде всего, необходимо понять какой продукт продается клиенту и зачем он ему нужен. Затем идентифицировать потребителя и в конечном итоге прописать механизм и инфраструктуру продаж.
В первой статье цикла по клиентоориентированности мы дали общую формулировку этого принципа:
Цель клиента заключается в решении имеющихся проблем или удовлетворении своих потребностей, а не в приобретении услуги.
Применяя принцип клиентоориентированности к консалтингу, получаем формулировку:
Цель клиента заключается в применении результатов консалтинга для удовлетворения своих первичных потребностей.
Услуга, соответствующая цели клиента, и соединяющая как её производителя, так и потребителя, будет выглядеть следующим образом:
Применение результатов консалтинга для удовлетворения потребности клиента.
Вроде бы очевидная мысль, но даже беглый взгляд на предложения консультантов показывает, как трудно она реализуется на практике. Предлагая построить систему мотивации, внедрить сбалансированную систему показателей, разработать систему бюджетирования, консультанты постоянно забывают о второй части – указания какую проблему клиента они помогают решить.
В клиентоориентированном виде та же мотивация будет выглядеть следующим образом: «Построение системы мотивации персонала для повышения производительности труда (снижения текучести кадров, повышения капитализации фирмы и т.д.)». Помимо того, что это уже услуга, направленная на решение конкретных проблем потребителей, она требует для оценки эффективности внедрения привлечения совершенно иных показателей, например, изменение во времени коэффициентов, определяемых моделью Дюпона или концепцией экономической добавленной стоимости (EVA).
Далее необходимо провести детальный анализ вопросов, вытекающих из определения консалтинга:
- Что такое консалтинг?
- В чем заключается его результат?
- Когда клиент прибегает к услугам консультантов?
- В чем состоят потребности клиентов? и т.д.
Что такое консалтинг?
Существует множество определений консалтинга, рассматривающих его либо с функциональной точки зрения, либо как вид профессиональной деятельности. Например, «консалтинг – это процесс предоставления специалистом своих особых знаний, навыков и опыта в системе его клиента» [1]. Однако, практически все они представляют собой «вещь в себе», т.е. определение дается ради самого определения.
В рамках излагаемого подхода определение и понимание предмета услуги не является самоцелью. Из его анализа извлекаются потребительские характеристики, которым должен удовлетворять предлагаемый продукт. Сама формулировка должна содержать принцип, проектирование которого на субъекты взаимоотношений и позволяют извлечь искомые характеристики.
Применительно к консалтингу таковым определением будет являться:
Консалтинг – это аутсорсинг мыслительной деятельности со стороны заказчика.
Клиент не хочет или не может думать сам и нанимает для этого стороннего специалиста. При этом, заказчиком могут быть как конечный пользователь (B2C), так и разработчик продуктов для конечного пользователя (B2B).
Из сформулированного определения следуют как минимум следующие выводы:
- мыслительная деятельность, отдаваемая на аутсорсинг, связана с деятельностью заказчика;
- заказчик должен «созреть» до передачи мыслительной деятельности на аутсорсинг;
- в результате заказчик хочет получить продукт, который соответствовал бы его ожиданиям от аутсорсинга;
- затраты на консалтинг сравнимы с затратами на совершение акта мыслительной деятельности своими силами.
Кроме этого, необходимо разделить инициативный аутсорсинг и случаи, когда необходимость консалтинга определяется правилами или законодательством.
Анализ сделанных выводов осуществляется в процессе ответа на ряд вопросов как со стороны потребителя, так и со стороны производителя услуги.
Смоделировать потребление консалтинговых услуг позволяют ответы на вопросы: «Что покупают?», «Когда покупают?», «Как покупают?». Со стороны производителя необходимо ответить на вопросы: «Что продается?», «Кому продается?», «Как продается?».
В рамках данной статьи мы рассмотрим консалтинг как таковой, не вычленяя какого-либо его вида
Первичные потребности бизнеса
В качестве целевой аудитории потребителей консалтинговых услуг могут выступать:
- бизнес (владельцы и топ-менеджеры);
- специалисты (наемные работники);
- физические лица.
Остановимся на первых двух категориях.
Владельцев бизнеса и высших топ-менеджеров интересует достаточно узкий круг тем. Гражданский кодекс в статье 50 достаточно точно определил первичную потребность любой предпринимательской деятельности – получение прибыли. В последнее время к ней добавилось – увеличение капитализации.
Суммируя выше сказанное круг интересов владельцев и топ-менеджеров можно определить следующим образом – увеличение оборота, снижение издержек, увеличение капитализации, снижение рисков, оптимальная структура акционерного капитала, в том числе для целей физического получения доходов.
На уровне специалистов можно обсуждать управление финансовыми, материальными и человеческими ресурсами.
Прочие услуги, типа информационных, тестирования персонала и т.п., не относятся к первоочередным и строить на их основе деятельность консалтинговой компании проблематично.
Естественно, чем значимее для клиентов потребность, на которую направлен консалтинг, тем легче продвигать его на рынок.
Исходя из имеющегося опыта, автор не рекомендует обсуждать с представителями потенциального заказчика темы, которые не входят в круг их интересов. Например, с владельцами бизнеса вряд ли имеет смысл говорить об аудиторских услугах – это тема общения со специалистами, но как элемент цепочки получения инвестиций, это вполне допустимый предмет для обсуждения с собственниками компании.
Главная цель при формировании консалтинговых услуг – вывести их на интересы лиц принимающих решения.
Место консалтинга в бизнесе
Консалтинг – это всегда внешнее по отношению к клиенту воздействие. Альтернативой ему служит самостоятельное решение стоящих проблем. Чтобы определиться с возможными точками использования консалтинга, необходимо проанализировать сам процесс бизнеса.
Любое предприятие можно представить в виде черного ящика (рис 1).
Рис.1 Предприятие, как черный ящик
Процесс осуществления бизнеса можно представить как движение и преобразование ресурсов, на которые накладываются ряд контуров – управленческий, информационный, аналитический и т.д.
Для осуществления своей деятельности любое предприятие в начале своей деятельности должно организовать вход материальных и нематериальных, финансовых и человеческих ресурсов. Соответственно, например, при входе материального ресурса будет задействован контур соглашений, расчетный, физической доставки и т.д. Разработка и поддержка функционирования каждого из них может осуществляться как силами предприятия, так и выделена на аутсорсинг.
Разберем более подробно средний блок – переработка и использование ресурсов (рис 2). Его основой является совокупность технологических процессов. На них накладывается контур управляющих воздействий (контроля) и контур фиксации. Контур фиксации может быть как регламентируемый внешним законодательством и правилами, так и регламентируемый внутренними документами.
Рис.2 Блок переработки и использования ресурсов
Дальнейшее движение зафиксированной информации о хозяйственной операции определяется контуром потоков информации. В конечном итоге она оседает в какой-то информационной системе и проходит процедуру обобщения в аналитическом контуре.
В качестве информационных систем могут выступать управленческий и бухгалтерский (в соответствии с российскими или международными стандартами) учеты, бюджеты, статистический учет и т.д. Выходом аналитического контура являются разного вида отчетности.
Такое представление бизнеса в виде совокупности контуров позволяет найти возможные точки применения консалтинга через выявление потенциальных потребностей бизнеса. Например, в технологическом контуре могут быть востребованы услуги по оптимизации технологического процесса, энергоаудиту, сертификации в соответствии со стандартами качества и т.д. Следующим шагом будет соотнесение этих потребностей с набор услуг, оказываемых фирмой, и понимание позиционирования консультанта по отношению к предприятию.
Потребительская стоимость консалтинговых услуг
Потребительская стоимость консалтинговых услуг формируется на основе ценности их результата для потребителя. Если пользователь имеет полный доступ к требуемой для анализа информации, то потребительская цена определяет максимально возможную цену продукта.
Применительно к консалтингу в качестве измерителя потребительской стоимости могут выступать стоимость неудовлетворения потребности. (Например, максимальная стоимость арбитража равна стоимости иска, а потребительская стоимость консалтинга по применению законодательства определяется возможным размером наказания). Следующий измеритель – экономический эффект от применения результатов консалтинга.
Наконец третий ограничитель стоимости консалтинговых услуг – стоимость выполнения работ собственными силами.
Понимание ограничений стоимости – важный элемент формирования услуг. Увы, консультанты часто забывают об этом, определяя цену затратным методом, т.е. исходя не из параметров клиента или проблемы, а своих расходов.
АЛГОРИТМ ПРИМЕНЕНИЯ ПРИНЦИПОВ КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТИ. ПОЗИЦИЯ ПОТРЕБИТЕЛЯ.
Процесс выбора и приобретения услуги клиентом включает в себя несколько этапов. Проанализируем их через ответы на вопросы «Что покупают?», «Когда покупают?» и «Как покупают?».
Шаг первый: Что покупают?
Отвечая на вопрос «Что покупают?» необходимо сформулировать:
- результат консалтинговой услуги;
- восприятие консалтинговой услуги потребителем;
- уровень потребности в консалтинге в зависимости от параметров потребителя.
«Выходом» консалтинговой услуги является информация. Она редко бывает конечным продуктом и, обычно, требуется этап внедрения полученных результатов или использования их в качестве элемента какого-либо процесса. Клиентоориентированный подход подразумевает, в том числе, сдачу услуги «под ключ», а, следовательно, целесообразно предусматривать этап сопровождения ее внедрения.
Что касается восприятия консалтинговой услуги потребителем, то дело здесь обстоит несколько сложнее. Как показывает опыт, заказчик далеко не всегда четко представляет, что же он хочет в результате получить, а самое главное - каковы критерии качества оказания услуги. Часто он покупает не услугу, а обещание ее выполнения и понимание, что же он заказал, наступает только после того, как работа выполнена. В большей мере это относится к услугам не регламентируемым законодательством или правилами рынка, например, кадровому консалтингу или управленческому.
В этом случае рекомендуется отступить от принципа «Клиент всегда прав» и применить более продвинутую его версию – «Объясни клиенту, что он хочет», включающую этап «помощи» потребителю.
В первой статье цикла мы уже приводили пример с покупкой книги. Покупатель в книжном магазине приобретает не книгу, в функциональном ее понимании, а обложку, имя автора, аннотацию, полученную ранее информацию, впечатление от экспресс-просмотра и т.д.
Приведенная аналогия довольно-таки точно описывает предмет продаж и в консалтинге. Он не всегда совпадает с услугой, особенно результат которой трудно оценить. В качестве объекта продаж в этом случае выступает брэнд, опыт внедрения на других предприятиях и т.д.
Востребованность различных видов консалтинговых услуг может зависеть от уровня «развития» потребителя. Например, на стадии организации бизнеса могут быть востребованы подготовка инвестиционных проектов, разработка стратегии и бизнес-планов, создание эффективной модели акционерного капитала, постановка систем бухгалтерского, налогового учета, планирования.
На стадии повышения эффективности бизнеса - оргдизайн, внедрение Системы сбалансированных показателей, разработка систем мотивации персонала, постановка управленческого учета и бюджетирования, оптимизация бизнес-процессов, внедрение ERP-систем.
Когда предприятие выходит на новые рынки или расширяет свою рыночную долю востребованными становятся услуги по разработке корпоративной финансовой стратегии, систем внутреннего контроля, реинжиниринг бизнес-процессов, подготовка консолидированной отчетности и отчетности по международным стандартам, постановка систем внутреннего контроля, Due Diligence и т.д.
На следующей стадии развития предприятия – выходе на рынки капитала - разработка инвестиционных и программных проектов, структурирование капитала, оценка стоимости бизнеса, содействие в выходе на российские и международные рынки капитала, в том числе IPO, сопровождение сделок M&A.
Шаг второй: Когда покупают?
Процесс привлечения консультанта инициируется, когда клиент неудовлетворен текущим состоянием дел, перспективой развития или у него отсутствует определенный ресурс. Затем самостоятельно или с помощью внешних консультантов идентифицируется причина возникновения проблемы и высказывается намерение решить ее.
Дальнейший путь зависит от менталитета бизнес-среды, сложности проблемы, наличия специалистов и т.д. В России, обычно, если нет специальных требований, клиент пытается решить проблему собственными силами, и только когда он не достигает необходимого результата - приглашает внешних специалистов. Не следует забывать, что услуга – это внешне по отношению к клиенту воздействие. В случае массовых услуг (например, информационных) или отсутствия соответствующих специалистов этап собственных попыток обычно опускается.
Таким образом, типичный путь клиента содержит следующие этапы:
- возникновение проблемы;
- идентификация и осознание ее;
- попытка решить собственными силами;
- осознание невозможности решить проблему собственными силами;
- приглашение внешнего консультанта.
Обращение к клиенту, когда он еще «не созрел» приводит либо к затягиванию переговоров о продаже, либо к попыткам значительно снизить цену.
Шаг третий: Как покупают?
Процесс приобретения услуги также включает в себя несколько стадий:
- поиск консультантов;
- организация тендера;
- выработка критериев отбора;
- определение приемлемого уровня цены и сроков;
- переговорный процесс и непосредственный выбор консультанта.
Если предприятие обязано или осознало необходимость обращения к внешнему консультанту, то начинается его поиск. Он может происходить несколькими путями – опросом знакомых, сбором информации из открытых источников, с помощью анализа имеющейся информации. Результатом данного этапа должен стать некий конечный список компаний. Далее, либо происходит обращение в конкретную фирму, либо тендер предложений нескольких фирм.
Если посмотреть на этот путь с точки зрения консалтинговой компании, то он выдвигает ряд требований к наличию и способам подачи информации о ней самой.
- Сотрудники потенциальных клиентов должны знать о существовании консультанта, оказываемых им услугах и его координатах.
- Информация в открытых источниках должна быть структурирована под проблемы клиента и, например, в поисковых системах выпадать в первой десятке сайтов.
- Желательно, чтобы фирма позиционировалась как имеющая опыт в оказании данной услуги, что должно подтверждаться не только перечнем клиентов, у которых услуга оказывалась, но и примерами отчетов и полученных результатов.
- Должна существовать отлаженная процедура обработки поступившего на фирму обращения, и детально продумана презентация услуг.
Запросив информацию от одного или нескольких консультантов, клиент должен выработать какие-то критерии своего выбора.
Клиент далеко не всегда имеет набор объективных требований к оказываемой услуге, особенно, если нельзя посчитать прямой экономический эффект от ее внедрения. Однако, у него имеется нерешенная проблема, и он должен каким-то образом оценить качество предлагаемой услуги, сроки и уровень цены.
Прежде всего, он хочет услышать, как решается именно его проблема. Консалтинговые фирмы часто игнорируют этот факт, только ограничиваясь описанием последовательности своих действий, или представляя Коммерческое предложение без учета специфики бизнеса клиента.
Параметр цена-сроки является одним из главных в выборе клиента.
Как уже было сказано выше, цена должна определяться прежде всего потребительской стоимостью консалтинговых услуг.
Проще всего с консалтингом, итоговый результат которого можно перевести в конкретные цифры, или посчитать экономический эффект от внедрения полученных результатов. (Например, в налоговом консалтинге имеется конкретный измеритель – уровень потенциальных штрафов за выявленные нарушения законодательства).
Если же такая прямая связь с денежными показателями отсутствует, то клиент использует косвенные критерии. Например, стоимость аналогичных, в его представлении, услуг. Затраты на консалтинг часто соотносят с затратами на аудит, а стоимость консалтинга по продвижению на рынок товаров, соотносят с уровнем расходов на рекламу. Иногда запрашивается информация о цене на аналогичные услуги у своих партнеров и знакомых. Наконец, проводится доступными способами мини-исследование рынка. В качестве точки отсчета может быть принят уровень расходов на собственных специалистов.
Другой, не менее важный критерий в выборе консультанта – предварительная оценка качества оказываемых услуг. Чаще всего клиенты прибегают к косвенным критериям. Например, запрашивают опыт аналогичных разработок, иногда обзванивая указанные в списке предприятия и интересуясь удовлетворенностью результатом. Запрос информации о потенциальных исполнителях проекта обычно преследует ту же цель – выяснить опыт оказания услуг на аналогичных профилю клиента предприятиях.
В исследовании Государственного университета управления предприятий среднего и малого бизнеса выявлено, что «при оценке качества услуги больше всего топ-менеджеры доверяют мнению «хороших знакомых» (71,4% опрошенных) – коллег, сотрудников партнерских фирм, бывших клиентов компании-консультанта. Остальные, особенно официальные каналы информации, далеко отстают по значимости от этого неформального источника. При этом большинство респондентов не доверяют рассказам самих консультантов».
Существуют и другие факторы, влияющие на принятие положительного решения о заказе консалтинговых и аудиторских услуг. Автор попробовал свести их в пятибальную таблицу, расположив по степени убывания.
А). Значимость – 5 баллов
- необходимость срочного решения проблемы;
- прямая заинтересованность клиента.
Б). Значимость – 4 балла
- измеряемость экономического эффекта от внедрения;
- известный опыт аналогичных разработок.
В). Значимость – 3 балла
- соотношение цена – качество;
- степень прямого использования результата консалтинга;
- известность фирмы на рынке в предлагаемом сегменте консалтинга;
- уровень профессиональной компетентности консультанта в области консалтинга;
- знание проблем клиента и предложение путей их решения.
Г). Значимость – 2 балла
- сотрудничество с известными партнерами.
- правильное представление фирмы и материала.
Д). Значимость – 1 балл
- желание получить свежий взгляд на фирму;
- получение подтверждения правильности действий;
- использование в качестве инструмента во внутрикорпоративных интригах и т.п.
Смоделировав взгляд на предлагаемую консалтинговую услугу и ее приобретение со стороны клиента, можно переходить к следующим шагам – формированию услуги и способам её продвижения с точки зрения самой консалтинговой компании. Этому будет посвящена вторая часть статьи.
Примечание
1. Наиболее полный свод определений консалтинга можно найти в книге: Пятенко С.В. «Организация работы аудитора и консультанта», М., ФБК-Пресс, 2001.
Статьи цикла «Принцип клиентоориентированности при продвижении услуг и товаров»:
1. Общие положения
2. Распространение информации о нормативных документах
3. Проект продвижения продукции компании «Кухнистрой»
Статья опубликована в журнале «Коммерческий директор», № 1, 2006 г.
