Инна Тавлуй: Ты имеешь свой бизнес или он тебя? Модуль 2. Инструмент для ТОПа

Инна Тавлуй

Система управления, как профессиональный инструмент ТОПов дает возможность не только более рационально использовать денежный ресурс, но и повышать эффективность бизнеса за счет активизации внутренних резервов: ресурса человеческого и ресурса времени. Именно их использование может послужить конкурентным преимуществом и обеспечить поступательное развитие бизнеса за счет внутренней устойчивости и мобильной адаптации к любым внешним обстоятельствам.

Однако, возможность использовать те резервы, которыми обладает каждая компания, возникает лишь после внутреннего структурирования бизнеса, разделяя целое на составляющие его элементы.

Модуль 2. Проверь снасти

О построении бизнеса – на примерах «как есть» и «как должно быть»

Борис и Александр прогуливались по безлюдной набережной. После дождя дышалось легко и свободно. Песок под ногами был твердым и влажным. Они по очереди наклонялись и что-то чертили прутиком на песке, затем шли дальше…

Борис:

Саня, давай еще раз наши образы проговорим. Водоем – это бизнес-среда; парусник – структура компании; улов – прибыль. А как все это совместить?

Александр:

Так же, как и в реальности. Все твои действия и действия твоих сотрудников направлены на получение прибыли. Но прибыли больше на межнациональных рынках. Поэтому, чтобы туда добраться, нам нужен парусник – правильно построенная компания.

Борис:

Но парусник – это только каркас компании, обеспечивающий порядок в подчиненности сотрудников. Где здесь прибыль?

Александр:

Прибыль вы создаете. Всей командой. Каждый на своем четко обозначенном месте изо дня в день выполняет повторяющиеся действия, которые и создают оборот.

Борис:

Знаешь, в жизни « каждый на своем обозначенном месте изо дня в день» создает клубок проблем, которые мне распутывать! А оборот делается на моих деньгах!

Александр:

Деньги – это основной ресурс для бизнеса, кто бы спорил. Только ресурсом нужно еще грамотно распоряжаться: один потратит деньги на развитие, второй – оплатит дорогой офис; один принимает решения своевременно, второй – застрял в клубках проблем.

Борис:

Ты думаешь, мне нравится этим заниматься? Но проблемы были, есть и будут.

Александр:

Конечно, были, есть и будут. Только на каждой стадии развития бизнеса – они разные. А если изо дня в день ты решаешь те же проблемы, значит что и ты, и твоя компания, и твои сотрудники находятся на прежнем уровне. Распутай клубок!

Борис:

Саня, ты всегда упрощаешь!

Александр:

Тогда как ты – усложняешь)). Для того чтобы управлять целым, нужно разделить его на составляющие элементы. Например, для получения денег нужно продать товар клиентам, доставить товар, проконтролировать качество товара, произвести или закупить товар, закупить или добыть сырье для производства товара. Вот так образуется цепочка основных процессов:

Борис:

Значит, процесс – это действие, имеющее начало и конец? Что-то вроде этого? (Рисует на песке)

Александр:

Именно так. Процесс – это действие, имеющее свое четкое начало и свой конец. Например, в процессе «Выпуск продукции» на входе имеем сырье, а на выходе – готовый продукт (на складе); в процессе «Продажи» на входе – информация о готовом продукте (на складе), а на выходе – передача товара клиенту, взаиморасчеты. И здесь очень важно определить четкие границы ответственности: кто, как и когда обеспечивает выход с одного процесса и вход в другой. Самое важное – это стыковки, как в пазлах: бизнес преобразуется в систему тогда, когда каждый процесс будет эффективно взаимодействовать со смежными.

Борис:

Подожди, давай по порядку… А где движение денег, где ремонты технологической линии?

Александр:

Мы перечислили основные процессы, однако в любом бизнесе существуют также процессы обеспечения: обслуживание информационной системы, бюджетирование, обслуживание технологической линии и многие другие. А еще есть процессы управления: постановка цели и контроль ее исполнения, сбор и анализ данных, управление документооборотом и т.д. И каждый из них по-своему важен и незаменим, нельзя считать что-то более значимым, что-то менее. Вот так и получаем инструмент управления бизнесом – сетку бизнес-процессов, обеспечивающую нам улов прибыли. Наши снасти! Давай нарисуем…

Борис:

Если я правильно понял, то мне нужно составить перечень основных действий, составляющих особенности моего бизнеса?

Александр:

В действительности бизнесы отличаются основным бизнес-процессом. Для одних – это продажи, для производственных предприятий – выпуск готовой продукции, для третьих – предоставление услуг. Это определяет риски предприятий: некачественное сырье, ненадежные поставщики, постоянная дебиторка. Во всем остальном очень много общего. Существуют механизмы, которые и закладываются в сетку процессов, в зависимости от того, какой результат желаем получить на выходе – какая Цель стоит перед бизнесом.

Борис:

А сколько в твоем бизнесе процессов?

Александр:

Ну, дробить-то можно до бесконечности. Тут тоже меру нужно чувствовать и выделять действительно значимые. В среднем, количество процессов не превышает 20-25…

Борис:

И что мы будем с ними делать?

Александр:

С помощью бизнес-процессов ты и будешь управлять своим бизнесом, направляя его к поставленной Цели.

После того, как ключевые процессы выявлены, нужно четко поставить ЦЕЛЬ, которую каждый из них должен обеспечивать в общей сети.

Дальше нужно определить, какие ресурсы потребуются для достижения этой самой цели. Ведь для постановки цели достаточно иметь фантазию сказочника, а вот достичь нужного результата – под силу только хорошему управленцу.

Борис:

Ресурсы… ты имеешь в виду деньги?

Александр:

Деньги в части, запланированной бюджетом. Но ресурсы – это не только деньги, еще информационный ресурс, ресурс человеческий, ресурс времени... Все это – твои внутренние резервы и не использовать их просто глупо!

Борис:

Здесь соглашусь: из бизнеса нужно выжимать эффективность до последней капли. Я так понял, система управления именно эту возможность создает?

Александр:

Именно возможность, но не гарантию. Потому что системой управляют люди и, прежде всего, т их желания зависит использовать возможности или действовать « как привык».

Строим дальше? За каждым из бизнес-процессов нужно закрепить ответственного. Без ответственности нет управления. И тогда уже эти самые ответственные должны продумать мельчайшие детали: каковы основные этапы бизнес-процесса, кто является участниками процесса, как данный бизнес-процесс взаимодействует со смежными процессами.

Борис:

Вроде все ясно, но так сразу и не запомнишь…

Александр:

А речь не идет о запоминании. Все процессы и их мельчайшие детали должны быть записаны! И поверь, ты сам удивишься, на сколько все якобы понятно на словах, а с каким трудом это отражается на бумаге! Более того, окажется, что на вещи, для тебя очевидные, твои сотрудники смотрят диаметрально противоположно! И в совокупности это приводит к ежедневным сбоям, стрессам, конфликтам, создавая дырки в сетке…

Борис:

Записать? Ну, тогда мы полностью забюрократимся. И какой толк во всем этом?

Александр:

Система создает устойчивость бизнеса за счет внутренних « сцепок» : для того что бы процесс выполнил свои цели он должен прежде всего получить вход от предыдущего процесса. Таким образом сотрудники сами контролируют друг друга в части своевременности нужных действий и система функционирует без твоего вмешательства. Тогда как ответственность первого лица – целеполагание, планирование и контроль. Эти процессы насквозь пронизывают весь бизнес, доводя до каждого сотрудника его четкие задачи и контролируя результаты выполнения.

Борис:

А мобильность?

Александр:

Когда « клубок проблем» разложен на четкие и понятные элементы ты легко можешь перенастраивать конструкцию в нужном тебе направлении. Кроме того, перед тобой по сути оказывается набор действий и взаимосвязи, которые ускоряют ввод нового сотрудника до 2-3 дней, дают возможность совмещать должности, отсекая неактуальные действия. При этом ты не теряешь контроль, а каждый сотрудник легко может иметь карту (схему) своих действий на любой случай.

Борис:

У меня уже есть должностные инструкции на сотрудников – и что? Толку никакого! Они не работают!

Александр:

Не работают, потому что носят формальный характер и переписаны с типовых « коз» . Ты прочти любую из них – ни одного конкретного действия, общие функции. А бизнес – он конкретный, не мне тебя учить. Кому нужны общие слова? Все хотят четкой и конкретной задачи. А вот поставить ее – дело совсем не простое.

Борис:

Нда… Вообще-то ты говоришь об идеале…

Александр:

Никто и не говорил, что будет легко. Но ты знаешь, для чего тебе это нужно.

Очень важно, чтобы документы создавались теми людьми, которые в этом участвуют. В начале все будут сопротивляться, так как это дополнительная нагрузка на каждого. Ты можешь привлечь консультантов, но чем больше работы они будут делать самостоятельно, тем менее эффективной будет твоя система. Поэтому консультанты – это координаторы, не более. И уж тем более не ведись на предложения передать тебе в пользование документы сходных бизнесов – то, что родится за пределами твоего офиса навсегда останется чужеродным для твоих сотрудников. А все чужеродное будет отвергнуто рано или поздно, выбросишь деньги и потеряешь время.

Борис:

Я что-то не пойму, ты говорил об экономии моего времени. А сейчас я понимаю, что не только должен во все это вникать, но еще и делать все самому придется!

Александр:

Понимаешь, рвется ведь там, где тонко, где слабые (не оптимальные, неудобные) коммуникации. А дыра в снастях – это постоянные потери:

- нет четкого планирования между продажниками и производством – несем затраты на склад;

- договор утвердили, минуя юриста – проиграли суд;

- не оплатили вовремя счет на поставку материалов, товар ушел, купили вдвое дороже;

- не заменили вовремя агрегат технологической линии – производство остановилось в разгар сезона;

- производство не договорилось со снабжением – висят никому не нужные остатки ТМЦ;

- закупщики закупили ТО, что продажники не хотят продавать.

Борис:

Вот тебе и «эффективность», получается какой-то процесс «Глупых потерь»: заработанная прибыль на входе и то, что от нее осталось, ввиду внутренних нестыковок – на выходе.

Александр:

Именно! Ты работаешь – видишь свой оборот. Но ты не анализируешь, ЧТО тебе с твоего оборота остается….. Эффект «дырявого стакана»!!!

Когда начнешь описывать процессы, увидишь, все свои «дыры» и сможешь представить суммы, которые ты УЖЕ заплатил за ручное управление…

Продолжение следует…

Также смотрите:

Инна Тавлуй: Ты имеешь свой бизнес или он тебя?

Инна Тавлуй: Ты имеешь свой бизнес или он тебя? Модуль 1. Построй свой Парусник

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Участники дискуссии: Александр Степанов
Коммерческий директор, Красноярск

Может так и надо иногда в художественной форме приучать руководителей оглянуться и присмотреться к тому чем руководишь.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне рассказали, что хотели бы получить в качестве корпоративного подарка

Какие подарки получают россияне от своих работодателей на Новый год и что они хотели бы на самом деле?

Большинство россиян готовы доверить найм и увольнение искусственному интеллекту

Россия попала в топ-5 стран, которые россияне считают продвинутыми в разработке искусственного интеллекта.

Подведены итоги премии IT HR AWARDS 2021

Сообщество IT HR AWARDS объединяет профессионалов, для которых важна созидательная среда, креатив, обмен идеями и желание развивать индустрию.

Каждый пятый россиянин надеется получить 13-ю зарплату в 2021 году

Более 40% опрошенных получают стимулирующую выплату ежегодно независимо от успехов по работе.