«Распространено мнение, что китайцы пишут слово «кризис» двумя иероглифами, давая понять, что кроме «опасности» в любой кризисной ситуации есть и «возможность». На самом деле это распространенное заблуждение, корни которого удалось проследить до передовицы в газете Chinese Recorder в январе 1938 г. Речь идёт о слове «вэйцзи». «Вэй» действительно обозначает «опасность» и «страх», но «цзи» в самостоятельном употреблении — это не «возможность», а скорее «переломный момент». Этот корень входит в состав составных слов со значением возможности — «лянцзи» и «хаошицзи», но «лян» значит «великолепный», а «хаоши» — «доброе время». (http://ru.wikipedia.org/wiki/Кризис)
Мы живем в интересное время, когда многое происходит впервые. И хотя бы одно данное обстоятельство подталкивает к мысли, что сегодня готовых рецептов «что делать» не существует. Нужно создавать свои рецепты из того, чем богата человеческая цивилизация. Мир пережил немало потрясений, переживем и это.
Для начала важно понимать, что большинство украинских компаний в своей «корпоративной памяти» не имеют ответов на вопросы, с которыми они столкнулись сегодня. Но это совсем не значит, что они с ними не справятся. А значит, для того, чтобы успешно выйти из нынешней непростой ситуации, нужно как минимум перестать прятать голову в песок и признать: да, кризис. Да, коснется всех и мою компанию тоже… Да, неопределенность. А теперь, после двух глубоких вдохов, начинаем думать.
Первое. Представим свою компанию в виде человеческого организма (каковым, по сути, она и является). Что произойдет, если по тем или иным причинам будет нарушена передача сигналов от мозга к остальным частям тела? Правильно — паралич. Организм перестанет двигаться. Другой вариант, если эти сигналы будут передаваться, но с искажениями — это тоже плохо. Не будет правильной координации, движения станут хаотичными. Какой из этого вывод? Обратите особое внимание на средства коммуникации своей компании.
Как говорят, все в этом мире — лишь вопрос интерпретации. Природа не терпит пустоты. И если руководство не будете стабильно информировать своих сотрудников о том, что делается и что планируется, это свободное пространство все равно будет заполнено. Это будут слухи и сплетни, направленность которых сложно отследить.
Еще один момент — информированность понижает уровень неопределенности в компании. Ваши сотрудники слушают радио, читают прессу и т.д., которая изобилует ужасающими подробностями того, что уже происходит и что нас ждет в будущем. По своей природе, люди внимательнее слушают плохие новости, чем хорошие. Потому что часто негативная информация связана с угрозой, а к опасности нужно быть готовым — это законы выживания.
Когда организм занят вопросами выживания, всё менее важное отодвигается на второй план. Становятся важными — угроза увольнения, закрытие предприятия, безденежье и т.д. Чему, в данном случае, уделяется меньше внимания — это вопросы развития, поиск решений и т.д. Поэтому, выстраивая правильные коммуникации в компании, руководство понижает уровень тревожности своих сотрудников, и заодно возвращаете их в нормальное, ресурсное, рабочее состояние.
Для этого существует множество вариантов: сайт компании (внешний и внутренний), форумы, уже порядком забытые стенгазеты, личные выступления руководителей перед коллективом. Не так важно, каким образом, важнее — что вещать. В сообщении нужно прояснять туман будущего, и дать людям реальную надежду на то, что нынешней ситуацией управляют. Кроме того, сотрудников мотивирует уже даже сам факт, что о них заботятся. Для примера можно вспомнить Хоторнский эксперимент (1927 – 1939), одним из итогов которого стал вывод, чтона результаты деятельности работников оказывают влияние не столько объективные внешние условия, сколько субъективное к ним отношение со стороны руководства.
Второе. Коллективная память вашей организации (корпоративная культура). Любые действия руководителя отражаются в программе дальнейшего развития компании. Проще говоря – влияют на корпоративную культуру, характер компании.
Как пример, история компании Starbucks. В 1992 г. случился неурожай кофе. По логике вещей, компании можно было увеличить прибыль, урезая затраты на основной продукт. Почему в Starbucks не сделали этого? Потому что сотрудники могли это заметить. Потому что у каждой компании есть память. Воспоминание о том, что в компании Starbucks пожертвовали качеством ради прибыли, осталось бы в памяти людей Starbucks навсегда… Как показало время, руководство приняло правильное решение.
Рисунок 1. Механизм формирования правил игры в группе (А. Сорокоумов, «Стратегии успеха в эпоху перемен: коучинг игроков в бизнесе»)
Важно понимать, что каждое значимое действие руководства фиксируется в памяти компании. Приходят и уходят люди, но коллективная память остается. И от того, что именно будет заложено в эту память, особенно учитывая непростые времена, тоже зависит дальнейшая степень здоровья вашей компании.
Пример из жизни. После крупной сделки, получены очень приличные комиссионные на счет компании (событие №1). Но генеральный директор уверен, что от клиента можно было добиться еще большего размера вознаграждения. И поэтому объявляет, что свои комиссионные никто не получит (событие №2). После этого некоторые сотрудники ушли из компании, многие на руководящие позиции. Те же, кто остались, сделали соответствующие выводы: нечего стараться, все равно не оценят, позаботься о себе сам. Постепенно часть сделок начала проходить мимо компании, либо через недавних коллег. Со временем люди формируют правило (толкование): пользуйся возможностью, пока она есть. И спустя некоторое время, оставшиеся в компании сотрудники превратились в стаю товарищей: все имели друг на друга компромат и все были заинтересованы, чтобы шеф прибывал в благостном неведении. Поэтому совещания были похожи на клоунаду — на них ничего не решалось, а сделки оговаривали в соседних кафе…
Принцип жизни «за все нужно платить» никто не отменял. Либо сегодня мы выстраиваем коммуникацию и внутренние отношения, либо потом тратим деньги на «психотерапевтов — консультантов» для решения организационных проблем.
Еще говорят, что нет проблем, есть только неприятные решения. Поэтому, если все же увольнений сотрудников или сокращений зарплат не избежать, важно сделать это максимально корректно. Это чрезвычайно важные моменты в «корпоративной памяти». Кого и как уволили, вспоминают и передают из уст в уста в течение длительного времени. Так же не исключено, что некоторые из сотрудников, уволенных сегодня, через некоторое время могут стать вашими клиентами или деловыми партнерами. Ведь всегда проще работать с тем, кого знаешь.
В условиях кризиса руководителям понадобится недюжинная сила духа и мудрость, но именно сейчас настоящие лидеры используют даже неблагоприятные условия, чтобы сплотить и укрепить свои команды. Они переключают фокус внимания с выживания на рост и развитие.
Третье. Расширяем горизонты. Многие компании заявляют, что «клиент — это наша главная ценность». Кризис проверит искренность этих слов. Потому что именно сейчас наиболее важно, чтобы клиент проголосовал деньгами в вашу пользу. С другой стороны, и поведение клиента изменилось. Он уже не так бездумно сорит деньгами, дольше думает, больше сравнивает. Поэтому от продавцов в компаниях требуется повышенная гибкость поведения и высокая стрессоустойчивость. А этому их нужно учить. Точнее — переучивать с учетом нынешних условий. И если еще совсем недавно продавцы обходились одним универсальным инструментом — скидкой, то сегодня она не всегда уместна. А вот неумение продавцов доходчиво аргументировать клиенту выгоды вашего продукта и находить компромиссы, могут существенно ослабить приток в компанию денежных средств.
Пример из жизни. Недавно мне предлагали обучение в одной престижной бизнес-школе. В начале нашего разговора я сообщил для чего, по моему мнению, мне нужно подобное обучение: расширить круг общения и структурировать свои знания. Все. Меня вежливо выслушали, а потом около 15-20 минут подробно рассказывали про историю развития данной бизнес-школы и ее несомненных достоинствах. Только из профессионального интереса этот монолог я дослушал до конца.
Поэтому, как бы это странно ни звучало в условиях кризиса, не всегда уместно сокращать статью бюджета на обучение и развитие персонала. Лишь выбирать нужно более тщательно. Приобретая обучение, важно осознавать, для чего оно нужно и что оно в реальности изменит. Ведь не всегда достаточно дать теорию и отработать необходимые навыки. Порой нужно провести более глубокую трансформацию. И довести до сознания продавцов, да и не только их, ценность и важность Клиента. Придется, ведь от этого зависит, в том числе, их будущее.
Четвертое. Глас народа. Как только руководство перестанет ждать помощи извне, становится понятно, что многое можно сделать уже сегодня. Трансформировать систему могут только ее создатели.
А это значит, сейчас самое время провести ревизию и пересмотреть: что реально работает, а что сотрудники делают «по привычке». Итогом могут стать очень интересные открытия. Кроме того, по опыту, в каждой компании есть люди, которые видят что, и знают как можно улучшить: процессы, качество продукции и т.д. Но не всегда их предложения доходят по назначению, к руководству. Причин может быть много, но не о них сейчас речь. Самое время услышать разумные идеи и позволить раскрыться здравой творческой активности сотрудников. Пророки есть и в своем Отечестве.
Промежуточный итог. Практически любая проблема содержит в себе решение. Мой инструктор учил, что даже в безвыходной ситуации есть, как минимум, три выхода. Но для того, чтобы получать качественно новый результат, нужны качественно иные (не такие как раньше) действия по достижению этого результата. Но это уже совсем другая история.
Впервые опубликована на портале www.salesman.com.ua
Читая эту статью, подумал: а зачем в кризис заниматься консалтингом? Ведь теперь у большинства клиентов денег не просто нет, а ''нет совсем''. А времени на ''подумать'' да еще и ''что-то изменить'' еще меньше. Может, гораздо лучше начать просто скупать по дешевке кризисные компании, еще подающие признаки жизни, с целью их дальнейшего восстановления? А то у меня крайне негативные прогнозы относительно способности большинства предпринимателей воспользоваться приведенными в статье советами.
Цитата:
''Мой инструктор учил, что даже в безвыходной ситуации есть, как минимум, три выхода''.
То есть, мы читаем статью, для автора которой авторитетом является человек, которого он не называет - то ли это инструктор по фитнесу, то ли по автомобилевождению. :D
Ситуацию усугубляет поверхностная ассоциация фирмы с человеческим организмом, из чего скоропостижно делаются выводы 8)
Несерьезно.
Т.наз. ''биологическому'' или ''организменному'' подходу в менеджменте - уже не первый десяток лет. Правда, у нас про него можно прочитать пару строк в вузовском учебнике, не более. Его развитие - отношение к организации как к живой системе, живому сообществу... но известная работа на эту тему - ''Живая компания'' А. де Гиуса, у аудитории большого отклика не вызвала. И немудрено. Гораздо проще относиться к фирме как к машине по деланию денег. И мечтать о свечном заводике, на котором другие будут ''тупо работать'' согласно инструкциям.