Владимир Милеев: «Кольцо управления» как альтернатива традиционным формам управления предприятием

 

Владимир Милеев

Развитие коллективных форм управления собственностью (прежде всего в акционерных обществах) предполагает максимальное привлечение разносторонне подготовленных управленцев к разработке конкурентных вариантов развития АО. «Управленческая команда» (а именно эта форма согласованного управления, прежде всего, обеспечивает конкурентное развитие) представляет собой оптимальное сочетание управленцев с различными профессиональными и деловыми качествами, позволяющими реализовать ключевые направления развития компании:

              стратегию развития;
              идеологию развития;
              теорию управления;
              тактику действий.

Управленческие «компетенции» обусловлены не только уровнем подготовки и опытом управленческой деятельности, но и личностными предпочтениями каждого управленца – «к чему душа склоняется».

Для обеспечения наиболее эффективного управления предлагается введение новой формы – так называемого «кольца управления». В предлагаемой схеме руководства, основанного на принципе «кольца управления», заложено наличие четырех участников, имеющих характерные ролевые качества личности. В случае совпадения ролей и функциональных обязанностей процесс протекает ровно и поступательно. Если же роль вступает в конфликт с должностью участника, результат становится очевиден с первых управленческих решений участника.

Эти роли имеют многогранные особенности, но могут быть определены по самым важным свойствам личности – способностям к анализу и синтезу, – следующими определениями: «Идеолог», «Стратег», «Тактик» и «Теоретик». Идеолог определяет направление действия, Теоретик взвешивает соответствие идеи и реальности, Стратег намечает цель, а Тактик указывает путь.

Чаще всего эти роли определяются свойствами характера человека, и попытка занять чужое место заканчивается плачевно: Тактик, которого ситуация заставляет осуществлять стратегическое руководство, решает задачу любыми средствами, теряя цель; Стратег, вынужденный изо дня в день обрабатывать идеи в поисках рационального зерна, определяет их ценность без иерархии, вразброс, наращивая противоречия процесса; Идеолог, усомнившись в парадигме, погружается в самоанализ и теряет способность созидательного движения; Теоретик, принужденный к ежедневной текучке, перестает чувствовать процесс и теряет контроль над ситуацией. Подобным же образом ухудшается ситуация, когда Тактика отрывают от действия и вынуждают генерировать идеи, Стратегу приходится заниматься рутинным ежедневным контролем, Идеологу – конкретизировать свои теоретические построения, а Теоретик пытается устанавливать цели.

В любом случае, каждому человеку в процессе реализации себя как личности удается исполнять должным образом лишь ту роль, которой соответствуют его способности и навыки. Нельзя утверждать, что ситуация заведомо статична, и что в процессе осуществления идеи не может сложиться положение, когда руководителям на время придется поменяться ролями, однако даже в этом случае должно сохраняться равновесие.

Чем обусловлены эти роли, какие именно свойства характера предполагают положение руководителя в этом кольце? В психологии высшего управления существует ряд ключевых признаков психотипов, но основными в рамках кольца управления являются способности человека к анализу и синтезу. Профессионал-психолог сможет предложить ряд тестов, которые быстро выявят способности людей к заниманию определенных должностей, но дело в том, что сама по себе должность не имеет принципиального значения. Главное – роль, которую играет определенный человек в обсуждении/решении проблем, а также признание этой роли со стороны окружающих.

Рассмотрим особенности каждой роли и попробуем приписать эти роли к штатному расписанию.

В кольце управления не существует более главного влияния и менее главного (впрочем, влияние кольца управления на вовлеченных не ограничивается описываемыми в этой главе функциями и векторами – полное описание кольца управления не входит в задачу настоящей статьи). Кольцо не имеет топологических особенностей – никто не находится «сверху» и никто не находится «снизу», все оказывают равное влияние на результат. Таким образом, не имеет принципиального значения порядок обсуждения характеров.

Начнем с Теоретика. Такой человек обладает обеими способностями – и анализа, и синтеза. Кажется, можно считать, что он наиболее одарен среди своих коллег. Но «во многая мудрости многая печали». Именно обладание обоими качествами не дает ему воспользоваться ни одним из них в полной мере. Пытаясь творить, он постоянно сбивает себя рассуждениями о целесообразности, возможности и продуктивности идеи. Анализируя результаты деятельности, он постоянно стремится к рождению нового, однако способность анализировать возможные результаты затрудняет ему выход за границы привычного. Единственное, что ему хорошо удается, – это формализация идеи. Обычно это сопровождается словами «хорошо бы». К примеру, «хорошо бы приватизировать какую-нибудь строительную компанию». Или «хорошо бы диверсифицировать нашу деятельность в этом регионе». Он даже не ставит такую цель, он просто рассуждает о необходимости, представляя себе результаты такого действия. Ему нравится сама идея стать строителем или расширить свое влияние на регион.

Обычно Теоретик плохо представляет себе, что конкретно ему нужно, и тем более он не знает, как именно он этого добьется. Точнее сказать, он полон вариантов и их отрицаний: это некие уравновешенные весы недеяния, на чашах которых с одной стороны – возможности, а с другой – сомнения. Обычно он удовлетворен текущим положением дел, и для возникновения нового желания ему требуется импульс извне. Когда он получает такой толчок, он начинает рассуждать и в итоге вполне конкретно обрисовывает свои пожелания – формализует идею. Но мгновением позже идея подвергается анализу и рассыпается песчаным замком.

Представим, что такая идея попадает к Стратегу. Такой человек обладает ярко выраженной способностью к анализу. И тогда с фразы «в этом что-то есть» начинается процесс. Стратег начинает интересоваться динамикой цен на недвижимость за последние три года, объемами строительства претендентов на приватизацию, их потенциальными возможностями (привлекательность проектов и готовность разрешительной документации) и в итоге определяет цель – конкретную строительную компанию. С этого момента Стратег начинает относиться к выбранной компании, как к «своей». Он следит за ее успехами и неудачами, определяет тонкие места в ее технологиях, проводит бесчисленные переговоры с менеджментом компании, рассказывая, как они будут вместе работать, и постепенно создает впечатление у людей, его окружающих, что процесс приватизации неминуем.

Что характерно, сам процесс еще даже не начался. Несмотря на то, что все вокруг уверены, что он завершится успешно, еще нет никаких предпосылок для того, чтобы пакет акций перешел к компании Стратега. Технология сделки, ее условия и обязательства сторон остаются расплывчатыми. Как правило, даже сумма называется очень неопределенно, и ее обоснование вызывает вполне справедливые сомнения. Ведь Стратегу не приходит в голову провести оценку активов и пассивов компании, рассмотреть все возможности по фондовой транзакции, а его обещания топ-менеджменту компании обычно носят не экономический, а дружеский (политический, стратегический, для деструктивно ориентированных – риторический etc.) характер. Стоит подчеркнуть, что если этот процесс затягивается, то сделка обычно срывается, что вызывает у окружающих самые сильные чувства вплоть до недоумения.

Но если на определенном этапе к таким встречам подключается Тактик, то можно быть уверенным в успехе сделки. У такого характера отсутствуют способности как к анализу, так и к синтезу. Он – чистый логик: видит лишь цель и знает, что только достижение результата принесет ему удовлетворение. Он затевает аудит компании, ищет или организует независимую оценку активов, ведет разведку по вопросам обязательств, включая самые скрытые из них. В итоге Тактик нанимает команду экспертов, а чаще – несколько команд, что позволяет ему довольно быстро получить одну или несколько схем получения контроля над предприятием. Его переговоры с контрагентами приобретают скучную конкретность, цифры заставляют Стратега постепенно отойти от переговоров, встречаясь с предполагаемыми новыми партнерами лишь на фуршетах или выставочных подписаниях промежуточных документов – Стратег успешно выполнил свою задачу, и ему остается лишь поддерживать «всеобщее воодушевление». Теперь на первый план выходит именно Тактик, который с неуемной энергией ищет и находит возможности. Кроме того, он находит мелкие компании, которые также подходят для приватизации по той же модели, что и основное, и запускает несколько новых процессов – параллельных основному или объединяя их в один. Причем Тактик действует, не теряя внимания к основному вопросу. Итогом этих совместных усилий становится успешная сделка, которая приносит удовлетворение всем участникам, а если процесс был организован надлежащим образом, то происходит бурный всплеск активности компании, который, в свою очередь, приводит к росту курсовой стоимости акций, инициирует процессы слияния с другими крупными компаниями, которые теперь оказываются в миноритарной роли, даже если их активы сравнимы или превышают таковые у «нашей».

Кажется, что картина вполне органична и закончена. Существует определенная последовательность действий, более того, просматривается очевидная иерархия ролей. Но это не совсем так. Если вернуться к Теоретику, то можно вспомнить, что в его безмятежном/уравновешенном разуме его же идея родилась от какого-то импульса извне. Этот импульс дает ему Идеолог, человек с ярко выраженными способностями к синтезу и полностью лишенный тормозов в виде аналитических свойств мышления. Это он, Идеолог, в разговоре с Теоретиком рассказал о красоте «Строительной недели» в Лондоне, об арабских шейхах, обсуждающих свои новые дворцы. Он упомянул о том, что строительный бизнес России на подъеме, что в него приходят новые, молодые и перспективные компании, хотя другие отрасли промышленности уже несколько лет как устоялись.

Самодостаточен ли Теоретик? Способен ли он к подобным размышлениям без влияния извне, со стороны Идеолога? Вовсе нет; его заворожили, с одной стороны, рассказы про блеск дворцов нефтешейхов, и, с другой, бетонные скелеты, стремительно растущие по всей Москве. Он наслаждается, глядя, как работают другие. Ему хочется любой частный процесс превратить в глобальный и охватить им всю нашу жизнь. Он видит перспективу в целом, хотя не всегда может даже четко сформулировать свое видение.

Круг замкнулся, иерархия исчезла. Очевидно, что любая попытка разорвать последовательность, на первый взгляд, случайных событий, приведет к провалу сделки. Кроме того, исключение любого звена приведет к полной потере внешнего воздействия для звена последующего.

Теоретик не увидит в стратегиях красоты законченного дела. Идеолог, наблюдая за Тактиком, будет раздражен мелочностью задач. Стратег, слушая рассказы о шейхах, не увидит в них рационального зерна. Тактик, разговаривая с Идеологом о строительном бизнесе, не увидит конкретной цели, которая сможет его заворожить и подвигнуть к действию.

Таким образом, для построения работоспособной модели управления должна быть предусмотрена возможность взаимного влияния руководителей для достижения максимальных импульсов развития, с одной стороны, и для взаимного контроля – с другой. Очевидно, что Идеолог всегда считает, что его идея, формализованная Теоретиком, не соответствует задуманному и слишком приземлена. Теоретик всегда уверен, что говорил Стратегу о более масштабных целях, нежели те, что были выдвинуты. Стратегу кажется, что выполнение задач Тактиком не во всем соответствует поставленным целям. Ну а отношение трудяги-Тактика к рефлексирующему идеалисту Идеологу обусловлено подсознательными реакциями работника на «праздношатающегося бездельника, который только и может, что выдвигать безумные идеи». И только четкое понимание функциональных особенностей своих коллег и продуктивности его занятий для общего дела может дать максимальный результат.

Условно распределим роли следующим образом: оставим мистику власти – трансляцию озарения в теорию, – генеральному директору, стратегию – исполнительному, тактику – коммерческому, а идеологию, чувства для озарения – директору по развитию.

Организационно объединить всех управленцев в кольцо управления позволяет Совет директоров корпорации как основной орган стратегического управления, поскольку именно к компетенции Совета директоров относится ключевой вопрос – «определение приоритетных направлений деятельности общества» (статья 65 ФЗ «Об АО»). При этом в структуре Совета директоров могут быть созданы необходимые коллегиальные органы в форме комитетов (по стратегическому развитию, по оперативному управлению, по назначениям и др.), в которых оптимально могут взаимодействовать Стратег, Теоретик, Идеолог и Тактик.

При таком распределении ролей мы получим замкнутое кольцо, где разногласия между двумя соседними ролями будут гаситься вмешательством двух других характеров. Успешность такого влияния всегда будет определяться тем, что в споре двоих один всегда будет доминировать по своим функциональным особенностям, или один из неучаствующих в дискуссии будет пользоваться у него непререкаемым авторитетом. Ведь противоположные роли обычно не имеют пересечений интересов, а, наоборот, при ограниченности взаимозависимости проявляются положительным эмоциональным фоном отношений. Следовательно, гипотетический спор двоих легко может быть погашен, поскольку авторитетными арбитрами для спорщиков будут двое не участвующих в споре – каждый для «своего» спорщика.

Такая структура руководства является единой и для верхнего звена руководства предприятием, и для низовых подразделений, что позволяет ввести в систему учет и контроль не только со стороны количественных факторов, но и подчиняя работников согласно их функционально-психологическим обязанностям. Кроме того, это позволит уйти от непрофессионализма, волюнтаризма и кумовства. Ведь способность к заниманию должности будет немедленно проявлена в первых же обсуждениях проблем, а несоответствия будут устраняться как внутри группы, так и вмешательством извне.

Следует отметить, что уровень высшего управления наиболее приспособлен для подобной интенсификации работы на первом этапе.

Трудно рассчитывать на то, что при создании системы сразу будут созданы все условия для идеального попадания необходимых психологических типов на положенные им по кольцу управления посты. Но если изначально предполагать вероятность ошибки при назначениях, то такие несоответствия будут сразу заметны. С другой стороны, если какой-то характер окажется слабее других в своем кольце, его всегда можно поддержать со стороны его ролевых коллег или заменить.

Отладка такой системы потребует определенного времени, но не большего, чем обычная «охота за головами». Впоследствии динамика развития позволит компенсировать задержки начального этапа и скажется положительным образом на конечном результате. Система воспроизводства же позволит найти оптимальную технологию распространения такой модели на все элементы системы управления предприятием.

Впервые опубликовано в «Журнале для акционеров», 2008, № 1-2 (179)

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Нач. отдела, зам. руководителя, Украина
Александр Селиванов пишет:Абракардистская чушь.
Скорее крайность - так сказать 'модель системы управления'.Интересно! Такая система где-то работает?
Генеральный директор, Нижний Новгород

Какая это система, да еще управления. Один из подходов к формированию команды, только и всего; причем еще в 2003 нам его преподаватели показывали, но как один из вариантов, так что новизной здесь и не веет. Что касается практики - если можно такие типы личности в чистом виде найти, то тогда - может быть, и получится. ИМХО - утопия.

Председатель совета директоров, Москва

Замкнутая система любая, а тем более круг управления надуманная и тупиковая система, так и будете ходить по кругу, пока один сегмент (теоретик, тактик и др.) не закончит свою работу, другой не начнет и, при такой системе бизнес обречен, не говоря уже о прорыве.

Генеральный директор, Москва

Андрей,По сути система управления - это не более чем модель...Вы можете себе представить модель модели?Кроме того, то что нам предложили - это всего навсего познавательная модель (например электрический ток - направленное движение электронов), а вот как добиться результата на основе модели...С уважением,

Вячеслав Ухов Вячеслав Ухов Директор по логистике, Москва

Елена Рыжкова права. Это один из известных способов формирования команды, который основан на децентрализации функций управления.Основное достоинство: повышение степени профессионализма и гибкости при подготовке решений.Основной недостаток: размывание ответственности, центробежность, 'потеря стержня' при принятии решений.Схема приемлема только тогда, когда все участники управления работают как единый организм, 'коллективный менеджер'.Это смахивает на 'идеальный вариант'. Достичь такого уровня чрезвычайно сложно или практически невозможно.'Кольцо управления' - новый термин (форма), отображающий прежнее содержание некоторых управленческих процессов.Думается, что в этом и заключается новизна статьи - [COLOR=blue]предложение нового термина![/COLOR]

Генеральный директор, Москва
Простите меня - не знал, что статью напечатали, не предупредив меня.С удовольствием отвечу на вопросы.
Андрей Хомин пишет:Такая система где-то работает?
Да, элементы этой системы достаточно распространены в бизнесе, особенно в успешных и одновременно 'демократичных' по управлению компаниях.Там, где я работаю, я тоже при возможности (или при необходимости) формирую команду именно на принципах отбора психотипов по показателям 'анализ/синтез'.
Елена Рыжкова пишет:Один из подходов к формированию команды, только и всего; причем еще в 2003 нам его преподаватели показывали, но как один из вариантов, так что новизной здесь и не веет.
Вы, Елена, абсолютно правы: напечатанная статья - лишь фрагмент бОльшей работы, посвящённой управлению; а 'Кольцо' - основа формирования команды по критериям психофизиологических характеристик личностей - по модулям [B]способностей к анализу и синтезу[/B].Система была разработана зимой 1999 года и сразу 'вышла в свет' в Инете, в 2001 году она была предложена в качестве подраздела одного из проектов Совету Федерации и Администрации Президента.В 'бумаге' и 'для широкой публики' она вышла лишь этой зимой и серьёзно редуцированной, о чём было предупреждение в самом теле статьи.
Вячеслав Ухов пишет:Основное достоинство... Основной недостаток...
Вячеслав, мне очень приятно, что вы сразу ухватили суть рисков.Ведь при использовании электрического тока (по абсолютно справедливому замечанию Александра Селиванова) мы тоже подвергаемся разным, причем разнородным, опасностям.
Аналитик, Екатеринбург

Приятно, что автор статьи хоть как-то откликается на комментарии к этой статье - это такая редкость, в том числе и на этом ресурсе :!:Теперь по статье:1- потребность высказаться, тем более письменно, тем более публично, я полагаю, обусловлена причинами. Было бы хорошо узнать причину, побудившую автора статьи (или авторов такой ролевой классификации) к публикации. В науке это называется «актуальность проблемы». Наличие в команде традиционных ролей (по Бэлбину) также предусматривает обеспечение «…наиболее эффективного управления…». Было бы хорошо знать, чем так существенно «страдает» концепция Бэлбина и чем так лучше предложенная ролевая концепция «кольца управления»;2- не устраивает статичность модели, т.е. предполагается, что сформированная таким образом команда, как я полагаю, высшего уровня управления (очевидно, не самых дешевых ресурсов), выполнившая предписанную ролью функцию, должна быть уволена, а годика так через 4 (т.к. стратегический уровень предполагает некую продолжительность реализации намеченного во времени) должна быть набрана новая команда, которая сделает переоценку имеющейся стратегии и приступит к формированию новой (старую команду ни один вменяемый работодатель не оставит – зачем плодить «медведей в одной берлоге»?). Замечу, что в развитых компаниях (о чем упоминает автор) стратегия формируется на всех уровнях управления в определенных долях участия в этом процессе;3- теперь собственно по ролям. Предложено: -«[I][B]Идеолог определяет направление действия[/B][/I]» – несколько «опустили» роль идеолога, т.к. идеолог определяет смысл действия, а стратег – направление;-«[I][B]Теоретик взвешивает соответствие идеи и реальности[/B][/I]» - вообще-то, профессионально подготовленный стратег без подсказки способен выполнить стратегический анализ, стратегический выбор (в том числе на основе «взвешивания» на соответствие); -«[I][B]Стратег намечает цель, а Тактик указывает путь[/B][/I]» - словесный эклектизм. Стратегия – это способ достижения стратегической цели (тот путь, который предписан «идеологу»), а тактика – это частный этап реализации стратегии.4- предложенная модель предлагает «смешать» организационные уровни, что может считаться «революционным», но вряд ли жизнеспособным. ТОР-овый уровень определяет смысл деятельности, средний уровень – формирует системы, способные обеспечить достижение стратегии, операционный уровень выполняет тактические задачи. Каждый уровень управления соответствует свой компетентностной модели. Слава Богу, уже пережили кошмар выборности директоров и заседания мастеров и бригадиров в советах директоров – каждый должен заниматься своим делом. Если тактик хочет участвовать в формировании видения и стратегии – пусть учится стратегическому мышлению.5- теперь о «перлах»:- «[I][B]Тактик… У такого характера отсутствуют способности как к анализу, так и к синтезу. Он – чистый логик[/B][/I]» - между прочим, и анализ, и синтез – это инструменты логики!- «[I][B]Его[/B][/I] (тактика) [I][B]переговоры с контрагентами приобретают скучную конкретность[/B][/I]» - зачем же сводить уровень тактики до простого педантизма. Между прочим, педантизм свойственен всем уровням управления, т.к. это свойство личности, а не ролевая предрасположенность (в первоначальном понимании термина «роль»)… Ну, и т.д.Хорошая фраза «[I][B]Кажется, что картина вполне органична и закончена[/B][/I]» - ключевое слово здесь – кажется. Для формирователя и распространителя систем это состояние не вполне адекватное. Создать органичную систему, основываясь на механистическом подходе, это тупик, т.к. «паровоз нельзя заставить летать».

Генеральный директор, Москва

[B]to Владимир Ромашов[/B]:Спасибо за Вашу реакцию :)Открою маленький 'секрет' - авторам глубоко фиолетова как поддержка, так и критика их статей, тем более на неспециализированных форумах. Особенно это касается статей 'популярной' направленности. Чесслово! :)Итак:1. Смысла не вижу. 2. Устраивает ВАС или нет - это частности субъективного восприятия. Жизнеспособность - единственный критерий для любой организации. Если организация жизнеспособна, значит соблюдается ряд критериев - называется 'автостабильность жизнеспособной системы'. Статичность в автостабильной жизнеспособной системе невозможна в принципе (литературы полно). Это первое.Второе - статья не об 'управлении' как науке, а о 'психологии в управлении' как науке. В частности - о психологии высшего управления. Причем под 'высшим' управлением понимается не топ-менеждмент, а основы нервной деятельности (в управлении) - например, способность прокачивать через себя гигантский поток информации и при этом не 'плыть' (этот конкретный пример относится к психике лица, называемого в статье как 'стратег').3. Ещё раз: Идеолог обладает 'интуитивным' (назовём его так для краткости) синтезом и логическим анализом.Теоретик обладает интуитивным синтезом и интуитивным анализом.Стратег обладает логическим синтезом и интуитивным анализом.Тактик обладает логическим анализом и логическим синтезом.Загадка для тренировки: кто из них реально является лучшим аналитиком и кто лучше всего пишет аналитику?Подсказка: это два разных психотипа.Так и в остальном.4. Ни в коем случае не предлагает смешивать! Она предлагает смотреть на 'стул' и думать, какой 'психотип' на этот 'стул' посадить. И с кем этот 'психотип на стуле' будет контактировать. И так далее.5. Спасибо, как говорит молодёжь - 'поржал'. :) 'Логика', учебник для ВУЗов, стр. 19: 'Логика - наука о формах, приёмах и методах теоретического познания на ступени абстрактного мышления, имеющих...' и т.д.То есть логика - [I]инструмент[/I] познания: инструмент анализа и инструмент синтеза. ;)Например, гений тактики - это гений процедур, гений рутинных операций: он не заскучает, не потеряет и не забудет - у него 'всё записано' и разложено по полочкам.Собственно, verbum sat.Именно потому у меня п.1 выродился в три слова, и именно потому, цитирую себя же, 'авторам глубоко фиолетова как поддержка, так и критика их статей'. Но поблагодарить Читателя - реально приятно!И то, что мы с Вами не 'влюбились' друг в друга - не беда, так бывает в жизни. Взглянуть в глаза человеку навстречу - обычно, открыть новую душу. Разминуться при этом - нормально.Успехов Вам в жизни! :)

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Самые странные корпоративные правила: итоги опроса россиян

Общий поход на обед отделом, пение корпоративного гимна и кормление животных в офисе – попали в топ странных офисных правил и традиций.

Россияне назвали самые престижные и доходные профессии

В лидерах – работники сферы IT и государственные служащие. 

Владелец «Л’Этуаль» полностью выкупил сеть магазинов косметики «Подружка»

В России работает 287 магазинов сети «Подружка».

Стать предпринимателем пробовал каждый третий в мире

Доля заинтересованных в развитии своего бизнеса выше в странах Латинской Америки и в Индии, ниже — в Японии, Нидерландах, Бельгии, Швеции.