Евгения Бурмистрова: Как завлечь в сети идеального продавца-консультанта.. и жить с ним долго и счастливо?

Евгения Бурмистрова

Ритейл в России развивается стремительно. Федеральные компании все шире раскидывают свои сети. Местные игроки крепнут и составляют им серьезную конкуренцию… А продавцов на рынке труда больше не становится. Чем привлечь в компанию продавцов-консультантов? Как впоследствии удержать своих сотрудников?

Искусство продаж имеет свою «теорию вероятности»: один довольный покупатель приведет 9 новых, а один недовольный «предупредит» 25 потенциальных. Практика это не раз подтверждала. Поэтому вложения в качество обслуживания иногда могут быть гораздо более эффективными, чем расходы на рекламу. Важной фигурой в этой ситуации становится продавец-консультант, который выступает связующим звеном между торговой компанией и потребителем. От его умения во многом зависит, совершит посетитель покупку или уйдет в другой магазин, возможно к конкурентам.

В то же время многие розничные компании начинают испытывать дефицит профессиональных продавцов-консультантов. Ритейл в России развивается стремительно. Федеральные компании все шире раскидывают свои сети. Местные игроки крепнут и составляют им серьезную конкуренцию… А продавцов на рынке труда больше не становится. Отсюда рост «текучести» и сложности с привлечением профессионалов.

Чем привлечь в компанию продавцов-консультантов? Как впоследствии удержать своих сотрудников? Ответы на эти вопросы ASIA Consulting Group попыталась найти в своем исследовании. Для этого было проведено более 40 глубинных интервью с соискателями на позицию продавца-консультанта и проанализировано около 30 предложений работодателей (рассматривался рынок непродовольственных товаров г. Новосибирска).

Полученные результаты отвечают на следующие вопросы:

1. Что привлекает продавцов-консультантов при выборе места работы?

2. Что мотивирует их на лучшее исполнение своих обязанностей?

3. Что удерживает продавцов-консультантов в компании?

4. Что отталкивает (каковы основные причины ухода)?

5. Каковы наиболее распространенные предложения работодателей для продавцов-консультантов?

Резюме соискателей распределились следующим образом:

  • 78% - люди до 25 лет;
  • 74% - женщины;
  • 28% соискателей имеют высшее образование;

Преобладают кандидаты с опытом работы в аналогичной должности:

  • 34% соискателей с опытом 1 год;
  • 23% - с опытом от 2 до 5 лет;
  • всего 20% соискателей не имеют опыта работы.

При этом работодатели не предъявляют требований к образованию кандидатов и готовы принимать продавцов-консультантов без опыта (или с незначительным опытом работы).

1. Что привлекает продавцов-консультантов при выборе места работы?

Ответы на этот вопрос разнились в зависимости от наличия у соискателей опыта работы. Два фактора были общими – зарплата не ниже среднерыночной и официальное трудоустройство. Это базовые требования соискателей на место продавца-консультанта – 70% опрошенных назвали эти условия обязательными.

По остальным факторам, определяющим выбор места работы, у опытных и неопытных соискателей обнаружены различия в приоритетах.

Соискатели с опытом работы первостепенное внимание уделяют удобному месторасположению и графику работы. Соискателей без опыта помимо этого в равной степени привлекает дружный коллектив, карьерный рост и возможность совмещения с учебой (рис. 1).

 

Рис. 1 – Условия, определяющие выбор места работы продавцом-консультантом

Какой уровень дохода является для продавцов-консультантов привлекательным? Если говорить о выборке в целом, то, согласно полученным данным, большинство продавцов-консультантов рассчитывают на суммарный доход в 10 тыс.руб. в месяц, и большинство работодателей готовы им столько платить (рис. 2).

 

Рис. 2 – Желаемый суммарный среднемесячный доход для соискателей на позицию продавца-консультанта

При этом выявилась взаимосвязь между социальными характеристиками соискателей и желаемым ежемесячным доходом:

1. Заработная плата от 8 тыс. руб.

  • Образование: студент
  • Опыт работы: без опыта
  • Возраст: не старше 22 лет

2. Заработная плата от 10 тыс. руб.

  • Образование: среднее, средне-специальное, высшее либо студент
  • Опыт работы: без опыта либо с опытом не более 3-х лет
  • Возраст: не старше 25 лет

3. Заработная плата от 12 тыс. руб.

  • Образование: средне-специальное, либо студент заочник
  • Опыт работы: не менее 1 года
  • Возраст: либо моложе 25 лет, либо старше 30

4. Заработная плата от 14 тыс. руб.

  • Образование: высшее либо неоконченное высшее
  • Опыт работы: не менее 1 года
  • Возраст: от 22 до 30 лет

Что касается системы оплаты труда, большинство продавцов предпочитают, чтобы их вознаграждение зависело от результатов работы. При этом величина окладной части должна быть немаленькой. Большинство соискателей на место продавца рассчитывают на оклад в размере 70-80% от суммарного дохода и бонусную часть – 20-30%. Жестко фиксированный оклад предпочитают лишь 15% соискателей.

2. Что мотивирует продавцов-консультантов на лучшее исполнение своих обязанностей?

Результаты опроса показали, что 80 % продавцов-консультантов не реализуют свой потенциал в полной мере. Практически все респонденты отметили, что не выкладывались на предыдущей работе на 100% и могли бы сделать для компании больше. Что подвигает продавцов работать лучше? Подавляющее большинство опрошенных самой эффективной считают денежную мотивацию – когда вознаграждение напрямую зависит от достигнутого результата. Помимо денег важны похвала и доброжелательность руководства – более 40% респондентов отметили этот факт (рис. 3).

 

Рис. 3 – Наиболее действенные способы мотивации, по мнению продавцов-консультантов

3. Что удерживает продавцов-консультантов в компании?

В ходе исследования около 70% соискателей на место продавца отметили, что в компании их удержит хороший коллектив. Высокая заработная плата как способ борьбы с «текучестью» персонала эффективна в половине случаев. 40% опрошенных заявили, что их лояльность к работодателю определяется понятными перспективами карьерного роста. И почти половина респондентов останутся работать в той компании, где с ними будут уважительны и честны (рис. 4).

 

Рис. 4 – Условия, которые, по мнению соискателей, могут удержать их в компании

4. Что отталкивает продавцов-консультантов (каковы основные причины ухода)?

Стоит отметить, что одной лишь теплой обстановкой продавца все равно не удержишь: заработная плата ниже среднерыночной заставит его задуматься об увольнении. Среди прочих причин увольнения наиболее часто называли неуважение или обман со стороны работодателя (под обманом подразумевались, как правило, обманутые ожидания) (рис. 5).

 

Рис. 5 – Причины увольнения продавцов-консультантов

Полученные результаты исследования показывают нам вектор, на который стоит ориентироваться при принятии кадровых решений: чем привлекать, как мотивировать и чем удерживать продавцов-консультантов. Что для них важно? Как создать условия, в которых будут в равной степени счастливы и сотрудники, и работодатели? Последствия кадровых решений всегда отсрочены во времени. Отсроченность последствий осложняет управление, т.к. возникает разрыв между причинами и следствиями. Когда лучшие продавцы уходят, им находят замену – этот цикл повторяется снова и снова... Ситуация на рынке труда усложняется и делает этот цикл все более коротким. При этом постепенно, почти незаметно снижаются требования к продавцам-консультантам, затем их общая квалификация, качество обслуживания, производительность труда… Безусловно, можно оперативно корректировать систему оплаты труда и т.п. Но результаты снова могут быть невысокими и, что немаловажно, слабо предсказуемыми.

Поэтому оперативно реагировать на проблемы с персоналом магазинов, которые будут возникать непременно, – это не лучший выход. Важно изначально ориентироваться на далекую перспективу и создавать кадровую стратегию, которая решит вопросы управления персоналом в комплексе: привлечение, отбор, адаптация, мотивация, оценка, обучение, корпоративная культура и взаимосвязи между всеми этими элементами.

Например, компания «Х» (ритейлер спортивных товаров) столкнулась с падением уровня продаж на магазин и ростом числа заявлений об увольнении. Компания решила вкладываться в обучение сотрудников и обратилась в ASIA Consulting Group с просьбой провести ряд тренингов не тему «эффективные продажи». При первичном анализе ситуации консультантам стало понятно, что проведение данного курса – пустая трата времени и денег. Лучшие продавцы покидали компанию, и обучение новичков при сохранении высокой «текучести» персонала могло принести лишь временное облегчение. Для компании «Х» был произведен анализ рынка труда (в том числе HR-политика конкурентов) и совместно с топ-менеджерами разработана стратегия в области управления персоналом. Результаты – кратный рост прибыли – стали видны менее чем через год.

«Хотя управление талантами требует постоянной работы, вы должны ожидать изменений в результате ваших усилий в первый же год». Э. Майклз, McKinsey&Company.

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Участники дискуссии: Вячеслав Ухов
Директор по логистике, Москва

Статья понравилась, Женя тоже.Приведена честная статистика. Вместе с тем, ответа на вопрос о том, как завлечь идеального продавца-кассира в компанию, она не даёт. И быть его, в данном случае, не может.Скорость развития Ритейл и Молл, действительно, превышает рост укомплектованности компаний продавцами-кассирами. Сложилась ситуация, когда они нас выбирают, а не мы их. Такова реальность. И она сохранится ещё не на один год.Так что же делать???!!! НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ.1. Понять, что на уровне приведённой статистики и стандартных рекрутинговых подходов проблема не решается. Вывод: надо переходитьна более высокий уровень принятия решений.2. Настало время пересмотреть роль и место продавца-кассира, позиционирование самой должности в компании. К этому сложилась объективная предпосылка. Прежде, в условиях товарного дефицита, когда бизнес в РФ только зарождался, товар сложнее было приобрести, чем продать. Вы это помните. Именно тогда сложились взгляды на то, что специалисты по закупкам для фирмы являются более ценными сотрудниками, чем продавцы. А в рознице, продавцы считались вообще нестабильным, малооплачиваемым, переменным составом компании.Но! Времена диаметрально изменились!Теперь, товар тяжелее продать, чем купить. Времена изменились, а подходы к продавцам остались прежними! Какая тут статистика - подходы и приоритеты надо менять!Взгляды уже меняются.Важна не компания сама по себе, а её доля на рынке. Стало понятно и то, что лицом компании на рынке является именно продавец, а не закупщик. Именно этим и должен определяться статус продавца, но дальше этих рассуждений дело, к сожалению, не идёт. 3. Отношение руководства компаний к статусу продавца даст решение проблемы. Статус таков:- продавец - ключевая, базовая, высокооплачиваемая штатная единица компании;- оргструктура компании состоит из руководства, основных подразделений и обеспечивающих подразделений. Основные подразделения - подразделения продаж! Все остальные - обеспечивают их успешные действия на рынке;- продавец идентичен 'предпринимателю - аутсорсеру', который по договору берёт на себя обязанности профессиональных продаж. Со стороны компании ему обеспечивается: качественный продукт, место, IT и хоз. обеспечение, доп. обучение, учёт, безопасность и администрирование. Оплата его услуг осуществляется согласно актов выполненых работ за согласованные учётные периоды.В заключение хочется сказать, что, в изменившихся условиях рынка, успех ренкрутинга специалистов продаж зависит не столько от квалификации HR-менеджеров, сколько от взглядов и кадровой политики руководства компаний. Если руководство будет оцениваеть оплату специалистов продаж компании не как инвестиции в будущее, а как рост текущих издержек, то и исход будет предопределён - никакие усилия кадровиков не помогут. Это мы и наблюдаем, собственно говоря...

Директор по логистике, Москва

Статья понравилась, Женя тоже.
Приведена честная статистика. Вместе с тем, ответа на вопрос о том, как завлечь идеального продавца-кассира в компанию, она не даёт. И быть его, в данном случае, не может.
Скорость развития Ритейл и Молл, действительно, превышает рост укомплектованности компаний продавцами-кассирами. Сложилась ситуация, когда они нас выбирают, а не мы их. Такова реальность. И она сохранится ещё не на один год.
Так что же делать???!!!

НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ.
1. Понять, что на уровне приведённой статистики и стандартных рекрутинговых подходов проблема не решается. Вывод: надо переходитьна более высокий уровень принятия решений.
2. Настало время пересмотреть роль и место продавца-кассира, позиционирование самой должности в компании.
К этому сложилась объективная предпосылка. Прежде, в условиях товарного дефицита, когда бизнес в РФ только зарождался, товар сложнее было приобрести, чем продать. Вы это помните. Именно тогда сложились взгляды на то, что специалисты по закупкам для фирмы являются более ценными сотрудниками, чем продавцы. А в рознице, продавцы считались вообще нестабильным, малооплачиваемым, переменным составом компании.
Но! Времена диаметрально изменились!
Теперь, товар тяжелее продать, чем купить. Времена изменились, а подходы к продавцам остались прежними! Какая тут статистика - подходы и приоритеты надо менять!
Взгляды уже меняются.
Важна не компания сама по себе, а её доля на рынке. Стало понятно и то, что лицом компании на рынке является именно продавец, а не закупщик. Именно этим и должен определяться статус продавца, но дальше этих рассуждений дело, к сожалению, не идёт.
3. Отношение руководства компаний к статусу продавца даст решение проблемы.
Статус таков:
- продавец - ключевая, базовая, высокооплачиваемая штатная единица компании;
- оргструктура компании состоит из руководства, основных подразделений и обеспечивающих подразделений. Основные подразделения - подразделения продаж! Все остальные - обеспечивают их успешные действия на рынке;
- продавец идентичен ''предпринимателю - аутсорсеру'', который по договору берёт на себя обязанности профессиональных продаж. Со стороны компании ему обеспечивается: качественный продукт, место, IT и хоз. обеспечение, доп. обучение, учёт, безопасность и администрирование. Оплата его услуг осуществляется согласно актов выполненых работ за согласованные учётные периоды.

В заключение хочется сказать, что, в изменившихся условиях рынка, успех ренкрутинга специалистов продаж зависит не столько от квалификации HR-менеджеров, сколько от взглядов и кадровой политики руководства компаний. Если руководство будет оцениваеть оплату специалистов продаж компании не как инвестиции в будущее, а как рост текущих издержек, то и исход будет предопределён - никакие усилия кадровиков не помогут.
Это мы и наблюдаем, собственно говоря...

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Большинство профессионалов довольны работой с коучами

62% сотрудников прорабатывают с коучем личную эффективность, 30% решают карьерные вопросы.

Каждый пятый россиянин планирует стать айтишником в 2022 году

В топ-3 специалистов, которые к началу опроса прошли переобучение для работы в сфере IT, попали экономисты, менеджеры и аналитики. 

Завершился региональный этап Всероссийского конкурса молодых IT-предпринимателей

В общей сложности среди участников конкурса 833 команды из 212 образовательных организаций.

Две трети работодателей увеличили за последний год количество временных сотрудников

Многие сотрудники стали выбирать проектную или временную занятость.