Управление ассортиментом относится к тем вещам, которые являются крайне важным, но не замечаются при работе, как дыхание у человека.
Как и дыхание, управление ассортиментом всегда присутствует в работе любой торговой и производственной организации, и также имеет слабые «внешние» проявления. Но, если продолжить аналогии, то, как и дыхание у человека, работа с ассортиментом много может сказать о «здоровье» компании.
Я попытаюсь поговорить о работе с ассортиментом только с точки зрения розничной торговли, да и то, не сильно обобщая этот опыт для всех товарных направлений и размеров сетей. Как о частном случае большого пласта управленческих процессов компании.
Практически каждый розничный оператор под управлением ассортиментом понимает разный комплекс мероприятий и бизнес-процессов. Может быть, мое обобщение несколько утрировано, может быть, оно неправильно в корне, но я бы, все-таки, отнес бы все эти стили (или подходы) к двум большим группам:
- Стартовое управление ассортиментом;
- Регулярное управление ассортиментом.
Первый из этих стилей более характерен для вновь образующихся торговых сетей и магазинов, когда розничный оператор «учится» и «приспосабливается» к рынку, постоянно находясь в поиске поставщиков и товара, меняя ассортимент часто, быстро и бессистемно (только реагируя на внешние раздражители). Т.е это можно было бы назвать этапом становления категорийного менеджмента и, как следствие, управления ассортиментом, если бы по данной технологии не работали и некоторые давно работающие сети.
Второй («регулярный») стиль более характерен для развитых торговых сетей, работающих в «установившемся» режиме. При использовании этого стиля больше внимание ответственных за управление ассортиментом уделяется «нестандартным решениям» и «управлению блоками и алгоритмами», отдав регулярное управление ассортиментом на откуп регулярных же процессов и регламентов.
Сразу стоит оговориться, что хотя и принято связывать управление ассортиментом с категорийным менеджментом (который автоматически переносится на категорийных менеджеров), тем не менее, это – задача всей компании, связанная и с концепцией, и со стратегией, и финансовыми целями и задачами. Управление ассортиментом – лишь их отражение, что автоматически «привязывает» к управлению ассортиментом и топ-менеджмент и некоторые «технические» (типа отдела маркетинга и финансового отдела) подразделения компании.
Наверное, однозначно выделить победителя в борьбе этих стилей проблематично. Оба подхода имеют свои плюсы и минусы. Но мое личное мнение и опыт говорят о том, что эффективность при большом масштабе действия розничного оператора, однозначно выше у «регулярного» стиля управления ассортиментом и категорийного менеджмента. При чем, как показывает практика, ускоренный выход на «регулярный» подход, даже для стартующей сети, может дать неплохую эффективность, привнеся в облик такой сети элементы, присущие более «зрелым» особям. Например, регламентированные и продуманные акции продвижения и рекламы, продуманные и действующие программы лояльности, реализация которых очень сильно привязана к «коммерческим» бизнес-процессам, к которым и относится управление ассортиментом.
Теперь вернемся к управлению ассортиментом, как следствию целей и задач розничной компании.
В первую очередь, ассортимент является отражением концепции магазина. Концепция, в том числе, включает формат, идею, отношение с покупателями.
Никто не будет спорить, что вряд ли покупатель «жесткого» дискаунтера ожидает от магазина, работающего в этом формате, широкого и глубокого ассортимента, поскольку это даже невозможно реализовать технически. В этом случае, задачей ассортимента является «заполнить» «минимально допустимую корзину потребления», естественно, с попаданием в основную идею – минимальнейшие цены на рынке.
Таким же образом диктует требование к ассортименту и любой другой формат магазина. При чем, эти требования очень тяжело обойти. Пока никому не удалось создать эффективный гипермаркет (площадью 10-15 тысяч квадратных метров и ассортиментом 30-60 тысяч позиций) в ценовом диапазоне «жесткого» дискаунтера.
Соответственно, несколько параметров для управления ассортиментом диктует одна из частей концепции магазина – его формат.
Не менее важным блоком, определяющим ассортимент, является идея, или что мы хотим сделать нашей особенностью и «отделиться» от соседей («сирых и убогих»). Чтобы покупатель, рассказывая о твоем магазине, говорил «Ух-ты! Можно найти все, не то, что в «Сиром»! Вчера хотел резинку в трусах поменять на более модную, зашел – а там их 300 штук – выбирай, не хочу!». Т.е. твое имя – ВЫБОР! Это один покупатель, и надо ориентироваться на него, чтобы именно у него добиться любви и дружбы на многие годы, отвадив его от друзей-конкурентов. А ведь другому не нужна модная резинка, ему нужна самая обычная. При чем, не взирая на ее цену. В магазине, где 300 видов резинок, не редкость ситуация, когда как раз-то самой популярной и простой нет в продаже (не уследишь за всеми же!, колебания продаж ощутимые). Кто-то из покупателей хочет широты и готов мириться с отсутствием конкретных видов продукции, кто-то хочет просто ВСЕГДА найти на полках то, что он привык покупать в этом магазине (что-то, типа ответственности за тех, кого приучили), а не так, как в «Убогом», где полки ломятся от товаров, но никогда не найти самого нужного. Если ты работаешь для этого покупателя, тогда твоя идея – НАДЕЖНОСТЬ! И такой выбор в концепции компании прямо отражается на подходах к ассортименту.
Отношение с покупателями. Самая сложная, неоднозначная, плохо предсказуемая часть концепции компании. Конечно, все мы хотим, чтобы нас любили. Но, если оставаться трезвыми бизнесменами (т.е. бездушными сухарями), никто не может убедительно доказать, что постоянное «ворчание» покупателей на магазин является проблемой, с которой необходимо бороться. Не исключено, что «плевки в спину» от покупателей («грязно», «тесно», «неудобно») не более, чем часть их игры, как актеров – для зрителей – их знакомых, перед которыми всегда хочется самому выглядеть лучше и чище. А в душе они все равно будут ходить в этот магазин, потому что там, либо самая низкая цена, либо высокая цена, но зато продавец знает его по имени-отчеству, всегда интересуется здоровьем и помнит, что он когда покупал. Если задуматься, то любая четко поставленная задача выработки отношения покупателя к себе, любимому, означает такие же четко поставленные задачи управления ассортиментом.
Описанные выше ситуации – это часть управления ассортиментом, которая входит в компетенцию топ-менеджмента компании. Задача «вождей» – четко и внятно довести до каждого уровня в компании (каждому уровню – его языком и для его уровня восприятия) это видение подхода, если угодно, идеи, компании. Намеренно не хочется употреблять слова «миссия». Магазин или сеть – не существа высшего порядка. Они не являются «мессиями», имеющими «миссии», и совершающие «действа». Все проще и прозаичнее. Тем более, основную цель любой компании – увеличение благосостояния и самореализация ее акционеров, мы знаем, и никуда ей за «миссиями» не спрятаться.
А уже это видение подходов компании влияет на выбор технологии и вида работы с ассортиментом и его управление.
Теперь бы еще надо определиться, а что понимать под «управлением ассортиментом».
Наверное, следует сказать, что это управление должно быть частью системы, дающей ответы на вопросы, как наша концепция (формат, идея, отношения) будет соотноситься с вполне объяснимыми желаниями акционеров и (частично) нашей бухгалтерии. И вряд ли стоит искать еще какой-то «высший смысл» в этой части работы розничной компании. Т.е. управление ассортиментом – это программа-переводчик одних терминов (языка покупателей) в другие термины (язык акционеров). При чем это часть программного или процессного комплекса, включающего многие процессы и регламенты.
Таким образом, вполне понятно желание «финансовых» участников процесса видеть, как это реализуется на «переднем крае» этой работы, знать «правила игры», по которым идет текущая работа с ассортиментом. Эти правила можно установить, либо пассивно ждать, когда они выработаются сами и тогда «узаконить» их. Посмотрим плюсы и минусы таких подходов, для начала еще раз вернувшись к стилям управления.
Для стартового подхода характерен «быстрый перевод» концепции в управление ассортиментом. Т.е. мы проводим, что-то типа политинформации, ставим показатели работы ответственных людей (категорийных менеджеров) и бросаем их в «бой». Именно на них ложится переосмысление концепции компании в выложенный на полке товар. В таком подходе есть изначально некоторое слабое звено, обусловленной разным восприятием и непохожестью людей. Каждый из ответственных в своем направлении будет создавать «свой» бизнес. Эти «бизнесы» могут быть близки, очень близки с целями и задачами акционеров, но их постоянно необходимо «настраивать». Тем не менее, любые настройки не нивелируют человеческого фактора, отражающегося в некоторых небольших (в лучшем случае) нестыковках разных категорий в торговом зале по качеству, цене, широте и глубине ассортимента. Зато эта система имеет огромный плюс – мобильность. Т.е. мгновенное реагирование на изменение ситуации с покупателями, поставщиками, рынком.
Конечно же, все это в идеале. Практика показывает, что эта мобильность принятия решений – кажущаяся. Большое количество «вынужденных» решений по ассортименту и рутина уничтожают это преимущество «стартовой схемы», снижая эффективность работы в связанных областях – работе с нестандартными предложениями, продвижении и рекламе, в программах лояльности покупателей. Тем более, выработанные в таком «котле» правила игры могут быть не совсем тем, что хотелось бы видеть.
Регулярный подход, когда уже установлены правила игры (в хорошем случае – это полностью описанная с точки зрения наполнения, количества, качества и цены товарная матрица каждой категории, которую «просто» необходимо наполнить; регламенты ввода и вывода позиций; ассортиментные советы), позволяет «бюрократизировать» и «поставить на конвейер» принятие решений по ассортименту, дав больше времени на «зрелые» процессы управления ассортиментом – лояльность, продвижение, рекламу, улучшение финансовых показателей, развитие. Но, с другой стороны, на практике такой подход может внести и ряд проблем в работу компании. Тяжело полностью и досконально описать все параметры, позволяющие проводить автоматически все изменения. Не так просто создать необходимый и достаточный регламент работы ассортиментного совета, избежав включения туда «лишних» людей, но и не потеряв контроля над процессом, учитывающего все аспекты управления ассортиментом – маркетинговые, финансовые, технологические. Особенно это сложно сделать, когда структура и объем ведущейся информации о товарах и ассортименте недостаточны. Кроме того, существует еще масса препятствий на пути «все описать и отладить». Тем не менее, «трудно» - не значит «невозможно». Основный аргумент противников такой системы – ее «неповоротливость» и излишняя бюрократизация, на мой взгляд происходит от недоработки при создании регламентов и проработки процессов управления ассортиментом, а не от «системной» ошибки такого подхода, тем более, как уже упоминалось, на практике «стартовый» подход тоже не показывает чудес оперативности.
Но, тем не менее, использование именно «регулярного» подхода в соединении с «духом предпринимательства» (чаще относимом к «стартовому» стилю) должно показывать максимальную эффективность.
Постараюсь показать, как этого можно достичь.
Я бы начал с систематизации знаний о товарах, т.е. с классификатора товаров и их свойств. Мои размышления на эту тему вылились в идею шестилучевого классификатора (http://www.managementclub.com.ua/component/option,com_content/task,view/id,118/Itemid,111/ ; журнал «Управление магазином», №10 за 2005г.), которую, конечно же, было бы приятно назвать «единственно верной». Но следует отметить, что нормальное понимание целей и задач управления ассортиментом, закупками, маркетингом, продажами, позволяет решать задачу структурирования знаний и товарах множеством способов, вплоть до гораздо более простых. Такая систему структурированных знаний о товарах уже должна сильно облегчить выработку «свода правил» изменений в ассортименте, реализуемых по алгоритмам: «если x=y, то ассортимент меняется, иначе – нет». Создание таких алгоритмов позволяет вывести из «человеческого участия» большинство задач замены товаров в ассортименте, вывода и ввода позиций. Естественно, такая технология автоматического управления ассортиментом, должна быть «поддержана» процессами и регламентами работы с запасами, ценообразованием, перемещениями и продажами. Естественно это выливается к подключению к управлению ассортиментом и других подразделений компании.
Создание классификатора (системы знаний о товарах) позволяет перейти к следующей стадии управления ассортиментом – квотированию ассортимента и управлению его запасами (включая сюда ставший модным мерчендайзинг, проще говоря – управление полочным и зальным пространствами магазина). Восприятие иногда квот, как «смирительной» рубашки для менеджеров не кажется совсем верной точкой зрения, т.к. чаще всего именно квотирование помогает сильно повысить технологичность процессов и значительно упростить клонирование магазинов сети. Кроме того, классификатор и квотирование – простой и действенный инструмент оценки и анализа эффективности товаров, менеджеров (естественно, если этим не сильно увлекаться, забывая об идее, формате и отношениях).
Шестилучевой классификатор позволяет квотировать ассортимент компании для всех задач, стоящих при закупках, продажах, продвижении. Например, установленные квоты по временным товарам позволяют более четко управлять сезонными и разовыми закупками, совмещая их с управлением маркетингом, лояльностью. Конечно же, такое квотирование можно ввести и на более простых моделях классификаторов, использую статусы или фильтры по свойствам товаров, но мне кажется система привязки такого управления к классификатору более универсальной.
Создание квотирования уже позволяет перейти к созданию регламентов на ввод и вывод товарных позиций в ассортимент. Это подразумевает под собой детальное описание таких понятий расширение и сужение ассортимента, углубление и уменьшение ассортимента, замена товаров, сокращение ассортимента. Любое из этих действий должны быть четкую систему реализации и контроля. Подобная система должна предусматривать два «круга ада» решений – малый, когда действие по изменению ассортимента отвечает выбранным формальным признакам (например, по величине изменения цены, совпадению основных характеристик, «эквивалентности» торговых марок), и решение производится автоматически, без длительного обсуждения, согласования и одобрения; и большой, когда изменение ассортимента может быть одобрено только ассортиментным советом, например, или коммерческим директором компании, пройти процедуру обоснования, обсуждения, согласования.
Конечно, на первый взгляд детализация таких регламентов кажется громоздкой, ведь все эти признаки, процессы, решения необходимо описать для всех «лучей» и уровней классификатора. Но, как проверено многовековой практикой человечества, гораздо эффективнее предугадывать проблемы и исключать ситуации их возникновения, чем разрабатывать правила действия в каждой из экстремальных ситуаций. А это означает, что можно, например, предусмотреть ежемесячное регулярное изменение ассортимента «пакетами» предложений, чем проводить такую работу ежедневно по «авральной» схеме. Можно исключить множество проблемных ситуаций заблаговременным внесением товаров в торговую систему и только последующей работой с ним (заказы, перемещения), чем ежедневно разбираться с «внезапно» появившимися на Вашем складе товарами.
Подобное «регулярное» управление ассортиментом позволяет существенно облегчить связанные с ним процессы ценообразования, управления запасами и маркетинга, которые в качестве «входа» получают удобный, структурированный и прогнозируемый справочник товаров.
Технологизация рутинных процессов управления ассортиментом при «регулярном» стиле (подходе) к управлению розничной компанией (сетью) позволяет либо снизить требования к квалификации ответственных за ассортимент сотрудников, в том числе и понизить «стоимость вопросов», решаемых ими, либо, сохранив высокую квалификацию таких сотрудников, направить их энергию в «мирное» русло, увеличив их ответственность за оптимизацию ассортимента и запасов (с точки зрения концепции и финансовых показателей) и за работу со «зрелыми» процессами лояльности, продвижения и пр. На мой взгляд, именно такой подход позволяет начинающей сети (или магазину) сразу выглядеть более «взрослой», и пройти быстрее этап становления, избежав многих дорогих ошибок и потерь времени. Часто и благодарность покупателей в этом случае не заставляет себя ждать.
