Татьяна Зайцева: Модель управления человеческими ресурсами организации

Татьяна Зайцева, доцент факультета государственного управления, МГУ им. М.В. Ломоносова

Одной из основных задач современного этапа развития управленческой науки является формирование целостного взгляда на систему управления человеческими ресурсами организации. За последние десять лет накоплен уникальный опыт применения различных инструментов управления человеческими ресурсами, разработаны новые технологии в этой области, адаптированные к необычным условиям нашей страны, ее особой культуре. Однако экономический и психологический смысл этих технологий и инструментов остается зачастую скрытым, и руководители применяют их скорее механистически, относя к разряду навязанных бюрократических процедур. В связи с этим управление человеческими ресурсами происходит урывками, фрагментарно, что многократно снижает его эффективность. Но именно целостное системное понимание управления человеческими ресурсами является ключевым условием эффективности практики.

Каждый инструмент, применяемый в управлении человеческими ресурсами, имеет под собой серьезное научное и практическое обоснование и призван решать конкретные злободневные управленческие проблемы. Наибольшая отдача от внедрения этих инструментов наступает тогда, когда они  включены в законченную систему, где каждый шаг подготавливает и в чем-то определяет другой, и теряют значительную часть своего потенциала в отрыве друг от друга.

Другая причина, которая вынуждает обратиться к системному подходу для анализа управления человеческими ресурсами, состоит в упрощении и обеднении самой этой деятельности в практике многих предприятий.  Очень часто управление человеческими ресурсами сводят к «управлению людьми», то есть к административной работе с конкретными исполнителями с целью повышения индивидуальной производительности и дисциплины труда. При таком подходе утрачивается представление о новых системных качествах, которые приобретает «просто человек», переходя в разряд «рабочей силы», «человеческого или трудового ресурса», «человеческого капитала» организации. Отрезается огромный пласт деятельности, который направлен на применение всех возможностей управления человеческими ресурсами с целью повышения экономической эффективности и конкурентоспособности целостной организации как субъекта экономических, а не только психологических или социальных отношений.

При упрощенном подходе из поля зрения выпадает взгляд на человека как на экономический ресурс и капитал организации с вытекающими отсюда возможностями, например,  по предотвращению «морального износа» данного ресурса или «наращиванию стоимости» данного капитала. Ориентация исключительно на видимый сиюминутный результат приводит к игнорированию процесса управления и возможностей по усовершенствованию взаимодействий. Однако процесс управления обладает своими независимыми характеристиками, например, такими как: длительность, направление, стоимость и, следовательно, сам по себе предоставляет огромное поле для  оптимизации и улучшения.

Построение модели целостной системы управления человеческими ресурсами позволяет преодолеть эти ограничения и упрощения и открывает возможности для полного использования огромного потенциала управления человеческими ресурсами для блага организации. Модель помогает наглядно объяснить природу особых отношений, которые устанавливаются между владельцем средств производства (работодателем) и владельцем трудового ресурса (исполнителем) и раскрывает основные принципы использования экономических, социологических и психологических законов для выстраивания правильного комплекса управленческих воздействий на персонал с целью повышения эффективности и конкурентоспособности организации.  Данная система полностью интегрирована в общую систему управления и не может существовать в отрыве от стратегического и оперативного управления, решения всего комплекса задач, стоящих перед организацией.

Стержнем системы по управлению человеческими ресурсами, как и любой другой системы управления внутри компании, является стратегическое планирование, которое, в свою очередь, начинается с определения миссии организации. М.Х Меском. М. Олберт и Ф. Хедоури в своей ставшей уже классической книге «Основы менеджмента» определяют миссию как «Основная общая цель организации – четко выраженная причина ее существования»[1]

Наличие четко сформулированной и разделяемой большинством сотрудников миссии – это ключевой момент в процессе обеспечения эффективного существования организации. Миссия закладывает ключевые линии в жизнедеятельности организации. Миссия задает структуру организации, устанавливает приоритеты при распределении финансов, определяет конкурентные преимущества, типы конкурентной борьбы, стратегии завоевания рынка, обусловливает самого клиента, ради которого работает данная организация.

Миссия становится отправной точкой, отталкиваясь от которой, должна выстраиваться вся система управления организацией. Например, проекты по реинжинирингу, направленные на создание оптимальной структуры организации и отлаживания бизнес – процессов, по своей сути            в  конечном итоге решают задачу выстраивания более тесного согласования между структурой, процессами и миссией компании. Только в этом случае удается реализовать принцип достаточного, но не избыточного результата.

Часто сотрудники затрудняются сформулировать миссию своей организации. Между тем, без четко прописанной миссии очень трудно правильно распределить внимание и средства между более приоритетными и менее приоритетными направлениями, вычленить особые конкурентные преимущества, определить ключевые параметры успеха. 

Следующим важным моментом для раскрытия внутренних закономерностей системы управления человеческими ресурсами  в организации является понятие вертикали управления. Выстраивание вертикали управления начинается с понимания факта существования трех уровней управления: уровень управления организацией как целостной живой системы, уровень управления группами (как формальными, так и неформальными) и их взаимодействием, и уровень управления исполнителями. Все три уровня сосуществуют в системе управления человеческими ресурсами одновременно и являются продолжением друг друга. Для объяснения этого тезиса обратимся к истории развития производства.

У истоков развития современного производства стоял отдельный производитель - независимый кустарь-одиночка, который в силу степени развития средств производства мог самостоятельно произвести конечный продукт от начала и до конца. С развитием и усложнением процесса производства возникает необходимость в специализации и разделении труда. Таким образом, отдельный исполнитель вынужден был объединяться с другими исполнителями в некие профессиональные группы для производства конечного продукта. Иными словами, в какой-то момент в большинстве отраслей необходимость специализации с последующим объединением разных исполнителей в рамках одного производственного процесса стала единственно возможным способом организации производства. С экономической точки зрения это означает, что работник в современных условиях может реализовать свою способность к труду только объединившись с другими работниками и включившись в многоступенчатый процесс создания конечного продукта в рамках конкретной организации. Пребывание на рынке труда без трудоустройства (безработица, временная нетрудоспособность и т.п.) превращают способность к труду в потенциал, который может остаться не востребованным.

Таким образом, работники, объединяясь в группы вокруг общей цели по созданию конечного продукта (миссии), создают качественно новое явление – организацию. При этом пребывание в организации созидает для них, с одной стороны, возможность «отоварить» свою способность к труду, но, с другой, вынуждает подчиняться требованиям и ограничениям данной объединительной системы - организации.

Эти, простые на первый взгляд, рассуждения подводят нас к одному из важнейших выводов: В силу устройства современного производства по принципу разделения труда раскрытие трудового потенциала работника, опирающееся на акт купли-продажи способности к труду, невозможно без одновременного обеспечения благополучия производственных групп, в которые он входит, и организации в целом.

Более того, в условиях существования денежных отношений, удовлетворение большинства сугубо человеческих потребностей возможно только при получении соответствующего вознаграждения, что принуждает большинство людей продавать свою способность к труду. Таким образом, формируется ведущая потребность современного человека – потребность в получении заработка за свой труд. Получаемое вознаграждение само по себе не способно удовлетворить потребность в том, что лежит вне организма, но необходимо ему для нормальной жизнедеятельности. Вознаграждение превращается в обязательного посредника между потребностями и предметами (материальными и духовными), которые их удовлетворяют. Данная основополагающая идея экономики труда обосновывает сущность такого явления как «человек экономический» и объясняет поведение человека на производстве с точки зрения его «потребительской» природы[2].

Соединив эти идеи вместе, мы получаем следующее: среднестатистический человек (не имеющий значительных дополнительных источников дохода) в современном мире может удовлетворить свои потребности только через продажу своей способности к труду. Для этого необходимо, чтобы организация, в которой он трудоустроен, и его рабочий коллектив находились в максимально благополучном состоянии. Это заставляет работника наряду со своими интересами блюсти интересы своей организации и коллектива. Возникает зона, в которой интересы организации, исполнителя и групп совпадают. Это подводит нас к еще одному выводу: существование организации будет оптимальным только тогда, когда соблюдается баланс интересов всех трех уровней (не путать с представлениями о группах влияния - стейкхолдерах): организации в целом, отдельных подразделений, изолированных исполнителей. Точка пересечения этих интересов называется точкой оптимального управления (рис.1)

Рис.1. Точка оптимального управления.

Таким образом, организация одновременно представлена в трех ракурсах, в трех ипостасях: организация как целостная единая система, организация как объединение групп (формальных – отделов, и неформальных – дружеских компаний), организация как объединение отдельно взятых исполнителей.

Каждый из этих ракурсов может рассматриваться и исследоваться как отдельное явление с присущими только ему уникальными особенностями. Более того, можно даже упомянуть отдельные науки, объявляющие объектом своего исследования либо организацию (менеджмент), либо группы (социология), либо отдельного человека (психология). Однако системный комплексный подход к анализу деятельности человека в организации диктует необходимость понимания и учета неразрывной взаимосвязи этих трех уровней, их взаимообратное влияние. Человек в организации одновременно выступает от своего имени, от имени той группы, к которой принадлежит, и от имени организации в целом.

Рис.2. Вертикаль управления .

Поэтому построение модели управления человеческими ресурсами требует учета этой «трехликости» человека в организации. Полноценная система управления человеческими ресурсами возникает только тогда, когда мы воздействуем на сотрудников посредством представленности на всех трех уровнях. Проиллюстрируем этот тезис с помощью блока организационного поведения: примером управления через принадлежность к организации (первый уровень) может стать корпоративная культура. Позитивное влияние на сотрудников через принадлежность к группе (второй уровень) оказывает, например, феномен лидерства или присутствие в организации «значимых других» (профессиональные авторитеты, друзья и даже объекты служебных романов). Учет исполнительского уровня (отдельно взятого сотрудника) начинается, прежде всего, с определения индивидуальной системы предпочтений (мотивации). При принятии управленческого решения анализ начинается от общего к частному. Это и есть выстраивание вертикали управления (Рис. 3).

Точка оптимального управления и вертикаль управления отражают факт неизбежного пересечения интересов всех трех уровней управления и раскрывает очень важную закономерность: управленческое воздействие (решение) будет оптимальным по параметрам  управленческих усилий, затрат и достигнутого результата только тогда, когда оно выстраивается с учетом баланса интересов. При этом очевидно, что у каждого из управленческих уровней есть свои сугубо эгоистические интересы. Как только возникает ситуация «перетягивания одеяла» в сторону интересов только в одну из сторон, провоцируется сопротивление со стороны «ущемленных» уровней, стремление вернуть равновесие и, в конечном итоге, приводит к неизбежным экономическим потерям, что существенно снижает, а то и сводит на нет всю ожидаемую выгоду от односторонне принятого решения.

Например, организация в лице собственников и высшего руководства решила усилить свои позиции на рынке через повышения профессиональной компетентности сотрудников (интересы организации). Для этого объявляется внеочередная аттестация. Сотрудникам дается определенный период на подготовку, устранение пробелов в знаниях, навыках, умениях. Проведенная аттестация заканчивается увольнением тех, кто продемонстрировал недостаточный уровень компетентности и признания «соответствия должности» у тех, кого оставили. Одновременно факты превышения требований по соответствию должности замалчиваются, позитивного стимулирования (в первую очередь – материального, через повышение квалификационного разряда) наиболее отличившихся сотрудников не происходит. Чрезвычайно распространенная ситуация во многих российских компаниях.

В приведенном примере со всей очевидностью видно нарушения баланса интересов. Сотрудники были вынуждены предпринять дополнительные усилия по овладению знаниями и навыками. Подразделения перестраивают свою работу с учетом грядущей аттестации. Но положительное следствие наступает лишь для организации: происходит наращивание компетенций. Более того, отдельные исполнители и группы вместо поощрения получают неожиданное наказание: страх быть уволенным, повышение нагрузки для особо отличившихся берез пересмотра оплаты, конфликты в коллективе. Это неминуемо вызовет обратную реакцию со стороны «обойденных» уровней: увеличивается текучесть кадров, снижается общая результативность труда, падет уровень лояльности сотрудников, оскудевает командный дух. Крайним выражением данного противостояния может стать намеренное нанесение ущерба имуществу компании, коллективное сопротивление, забастовки или массовое увольнение командами. Иными словами, сиюминутный выигрыш в виде сэкономленных средств на дополнительное премирование или повышение оплаты, намеренное сдерживание похвалы (чтобы не зазнавались и не просили повышений) в более длительной перспективе могут обернуться для организации существенными затяжными экономическими потерями.

Наоборот, если бы баланс интересов был соблюден, то после подведения итогов аттестации компания должна была бы:

1. Отметить тех, кто показал высокие результаты (материальное и нематериальное поощрение).

2. Разработать мероприятия по ликвидации пробелов в компетенциях у других сотрудников и выделить на них средства.

3. Провести аудит внутренних процессов с тем, чтобы облегчить циркуляцию информации и обмен компетенциями внутри компании.

4. После тщательной проверки – уволить тех, кто показал свою полную профессиональную несостоятельность вкупе с низкой трудовой дисциплиной и халатным отношением к своим обязанностям.

Такое развитие событий гарантировало бы компании дополнительное получение выгоды в длительной перспективе через повышение результативности труда, роста преданности сотрудников организации, снижения текучести кадров и улучшения командной работы. Наглядно этот тезис иллюстрирует «управленческий ключ»:

Рис 4. «Ключ» к эффективному управлению человеческими ресурсами организации.

Идею неукоснительного соблюдения баланса интересов можно назвать девизом прогрессивного управления человеческими ресурсами. Однако на практике столь очевидная на первый взгляд мысль внедряется с огромным трудом. Проблема состоит в том, что эффективность организации увязывают с параметрами прибыльности, то есть превышения доходов над расходами в отдельную единицу времени. Но этот показатель не отражает реального положения дел в организации, он свидетельствует лишь о некоторых краткосрочных тенденциях, вырванных из общего контекста поступательного развития организации.

Между тем, одной из особенностей человеческих ресурсов является их инертность. Это означает, что негативные и позитивные последствия в управлении людьми проявляются постепенно, с некоторой задержкой, необходимой для того, чтобы привести систему в движение. Поэтому видимая экономия в краткосрочном отрезке времени впоследствии оборачивается значительными потерями. Паразитическая установка любого из уровней по отношению к двум другим нарушает равновесие в системе, снижает ее эффективность и может даже привести к полному развалу организации. Не случайно сейчас на рынке консалтинговых услуг появилась и чрезвычайно востребована услуга по индивидуальному консультированию руководителей высшего звена - коучинг. Большая часть усилий консультантов направлена на изменение установок руководителей, в частности, преодоление следующих наиболее распространенных устаревших представлений:

1. Все сотрудники ленивы и безалаберны по своей природе, все мечтают о богатом безделии.  Опровергает этот тезис - теория «XУZ» Мак Грегора.

2.  Платить надо как можно меньше, основная задача успешного руководителя – найти на рынке труда того, кто согласится сделать ту же работу за меньшие деньги. Спорит с этой позицией теория эффективности высокой заработной платы.

3.  Незаменимых нет. Опровержение – теория человеческого капитала.

Подводя первые итоги, получаем следующую картину: Система управления человеческими ресурсами выстраивается, отталкиваясь от миссии организации с учетом  трех уровней управления, сверху вниз согласно вертикали управления и точке оптимального управления.

Для того, чтобы получить возможность влиять на персонал через принадлежность к организации, через принадлежность к группе и через систему индивидуальных ценностей, необходимо вооружиться инструментами, которые будут представлять каждый из этих уровней управления. Такими инструментами являются: для уровня организации - политики в области управления человеческими ресурсами, для уровня групп - процедуры, для уровня отдельно взятых исполнителей - технические задания. (Рис.5).

Рис.5. Инструменты управления человеческими ресурсами .

Каждый из набора инструментов выполняет свои задачи в рамках целостной системы управления человеческими ресурсами. Политики закладывают общие принципы принятие решений в той или иной области управления человеческими ресурсами. Например, политика в области найма устанавливает общие «фильтры» на вход в организацию новых сотрудников со стороны рынка труда. Определяется ценовая политика по привлечению персонала, могут налагаться запреты на трудоустройство определенных претендентов (например, запрет на работу родственников внутри одной организации), устанавливаются приоритетные категории рабочей силы. Самым знакомым еще советских времен примером политики являются «Правила внутреннего распорядка», регламентирующие дисциплинарные вопросы в организации.

Процедуры указывают способы воплощению политик в жизнь, очерчивают последовательность действий, которую необходимо соблюдать всем участникам процесса. Например, процедура аттестации описывает все стороны процесса по проведению аттестации в организации: определяются основания для принятия решения о проведении очередной аттестации; устанавливаются правила по формированию аттестационной комиссии, составу ее членов; вводится порядок по  подбору заданий для квалификационного экзамена; формулируются критерии для оценки и создается оценочная шкала и  т.д. По своей сути подобный документ (процедура) является практическим руководством к действию для любого сотрудника организации, который оказался вовлеченным в этот процесс. Иными словами, процедуры создают пошаговую модель этого процесса.

Назначение процедур – разработка оптимального пути реализации того или иного процесса в рамках управления человеческими ресурсами. С одной стороны, наличие разработанных процедур позволяет компенсировать непрофессионализм линейных руководителей в области психологии и социологии. Процедуры разрабатываются профессионалами в управлении человеческими ресурсами с учетом всех закономерностей, которые оказывают влияние на деятельность человека в организации.

С другой - процедуры  задают понятную и обязательную для всех последовательность действий, что исключает возможность линейного произвола, делает сам процесс прозрачным и уравнивает позиции всех участников (это особенно созвучно популярному сейчас направлению в менеджменте под названием fair process, которое декларирует открытость и прозрачность всех мероприятий по управлению человеческими ресурсами)[3].

Главная задача технических заданий – ответить на вопрос: «что конкретно должен делать исполнитель для достижения определенного результата». Примерами всем известных технических заданий являются должностные инструкции или, например, анкеты для соискателей при трудоустройстве в новую организацию.

Как же применяются все три группы инструментов и на что они нацелены? Основная задача функционирования системы управления человеческими ресурсами – повышение экономической эффективности организации через формирование у сотрудников желаемого производственного поведения вкупе с достижением необходимой результативности труда. Здесь необходимо сделать одно лирическое отступление.

Многие современные книги и статьи по менеджменту и управлению человеческими ресурсами содержат утверждения, что  управление человеческими ресурсами организации – это, прежде всего, решение вопросов мотивации. Между тем, на наш взгляд, этот подход безнадежно устарел. Мотивация определяют как «побуждения, вызывающие активность организма и определяющие ее направленность»[4]. Но создание условий для возникновения побуждения к действию (та самая мотивация) вовсе не означает, что реальное действие будет иметь место. Между мотивацией (желанием действовать) и самим действием вклинивается множество других факторов, которые могут блокировать сформированное желание к самоотверженному труду. К ним, например, относятся: плохое самочувствие, проблемы в семье, накопившаяся усталость, интересный матч по телевизору. Конечная же цель работодателя вовсе не мотивация, а получение необходимого поведения и результатов труда со стороны сотрудников. И мотивация здесь – лишь одно из условий, которое способствует возникновению требуемого поведения и достижению искомого результата. Поэтому задача современной системы управления человеческими ресурсами – это не столько «пестование» мотивации, сколько обеспечение   производительного труда часто вопреки сиюминутным желаниям и установкам сотрудников.

Суммируя последние исследования в области психологии и управления человеческими ресурсами, мы считаем, что желаемое производственное поведение и результативность труда определяются, по крайней мере, следующими  двумя группами факторов: зависимые от сотрудника и независимые от сотрудника. Зависимые от сотрудника факторы подразделяются на: информированность, желание (мотивация), готовность (воля), способность выполнять требуемые функции (профессиональная компетентность). Независимые от сотрудника факторы – это условия труда и техническое оснащение рабочего места. При этом на  «зависимые» факторы может влиять как работник, так и работодатель.  В то время как независимые от работника факторы являются полной прерогатива работодателя. (Рис. 6).

Рис. 6. Факторы, влияющие на возникновение необходимого поведения и результативность труда.

Для того чтобы система управления человеческими ресурсами «работала», необходимо воздействовать на все факторы, влияющие на возникновение необходимого поведения и результативности труда. Для этих целей и существует разнообразная палитра инструментов управления человеческими ресурсами, с помощью которых мы влияем на степень задействованности вышеперечисленных факторов. Поэтому каждый из инструментов управления человеческими ресурсами существует для того, чтобы решать как минимум одну или более из следующих задач:

  • информировать (разъяснять, уточнять, знакомить и т.п.)
  • побуждать (создавать возможность для удовлетворения потребности)
  • повышать уровень притязаний (формировать волю)
  • наращивать профессиональный потенциал
  • облегчать труд

За время своего существования управления человеческими ресурсами было разработано огромное количество различных управленческих инструментов, число которых постоянно растет. Однако, несмотря на значительное количество и растущее многообразие, все инструменты управления человеческими ресурсами можно объединить и взаимно увязать друг с другом, вычленив некоторые общие закономерности. Уже более восьми лет назад мы попытались выделить эту закономерность и назвали ее «кадровым кругом». «Кадровый круг» позволяет сконструировать целостное видение системы управления человеческими ресурсами, понимание взаимосвязи и взаимозависимости всех составляющих этой системы.

Содержательно система управления человеческими ресурсами - то, что мы называем «кадровым кругом», состоит из семи блоков или направлений: блок проектирования организации и управления рабочими местами; блок обеспечения организации необходимыми трудовыми ресурсами; блок развития; блок управления трудовыми показателями; блок вознаграждения; блок трудовых отношений. Стержнем системы является блок организационного поведения (Рис. 7).

Рис. 7. Кадровый круг.

Выделенные нами блоки имеют двойную природу: с одной стороны, они отражают этапы естественного пребывания людей внутри организации, жизненный цикл трудовых ресурсов, с другой – являются инструментами влияния на сотрудников и управления всей системой. По сути, через применение инструментов управления человеческими ресурсами мы берем под контроль стихийный процесс нахождения людей в организации, оптимизируем его и используем для достижения необходимого результата.

Действительно, если вдуматься, любая организация начинается с вычленения тем или иным образом рабочих мест (управление рабочими местами). Затем эти места разными способами наполняются исполнителями (обеспечение трудовыми ресурсами). Далее наступает процесс совершенствования навыков путем многократного выполнения сходных действий (развитие). Вступление во взаимодействие в процессе совместного труда неминуемо сопровождается оценками (управление эффективностью). Труд работников разворачивается вокруг его купли-продажи (вознаграждение). И, наконец, все участники процесса жизнедеятельности организации ведут постоянный диалог (управление трудовыми отношениями). Каждый из этих этапов всегда присутствует в организации хотя бы в «зачаточном виде». Это дает повод некоторым российским руководителям до сих пор отказываться от создания служб управления человеческими ресурсами, объясняя это тем, что в их организации управление человеческими ресурсами и так присутствует. Однако с тем же успехом можно было бы отказываться от современного бухгалтерского учета, обосновывая это наличием расчерченной тетради с полями «доходы» и «расходы».

Современное управление человеческими ресурсами добилось огромных успехов в деле управления сотрудниками и с точки зрения учета их человеческой природы, и с точки зрения приобретенного качества «экономического ресурса». Существующие методики, техники и инструменты постоянно развиваются и совершенствуются, дополняются новыми. Но все это многообразие вполне можно уместить в выделенные нами семь блоков с учетом трех уровней управления. Таким образом, мы получаем уже «кадровый цилиндр», в основании которого находится «кадровый круг».

Рис 8. «Кадровый цилиндр» .

Над цилиндром располагается стратегическое управление человеческими ресурсами, которое во многом зависит от философии и установок высшего руководства и акционеров предприятия. Философия определяет теоретическое поле, в рамках которого будут разрабатываться и приниматься дальнейшие управленческие решения. Ключевые философские установки задают возможности и ограничения существующей системы управления человеческими ресурсами[5].

Внизу кадрового цилиндра – воронка ухода из организации. Причины ухода плавно вытекают из блоков управления человеческими ресурсами: сокращение рабочих мест (блок проектирования организации); несоответствие требованиям рабочего места (блок обеспечения трудовыми ресурсами); «моральное устаревание» (блок развития); низкая результативность труда (блок управления трудовыми показателями); завышенная стоимость (блок вознаграждения); и противоречие ценностям и нормам организации (блок организационного поведения).

Проведем анализ каждого из блоков управления человеческими ресурсами по порядку согласно уже выделенным нами трем уровням управления. Как мы уже отмечали, формирование системы управления человеческими ресурсами начинается с выделения рабочих мест. Рабочие места – это исходная платформа, на которую впоследствии накладываются исполнители. Поэтому основой основ формировании эффективной системы управления человеческими ресурсами является создание грамотной системы распределения труда или, говоря другими словами, структуры организации. Увлечение визуальной стороной вопроса, то есть схематическим прорисовыванием структуры организации, затмило суть данного явления. За каждой организационной структурой стоит система распределения совокупного труда между ее сотрудниками по таким параметрам как: области ответственности, функциональные обязанности, задействованные профессиональные компетенции, взаимодействие, нагрузки. Сбалансированность и пропорциональность структуры организации впоследствии в значительной степени предопределяют эффективность рабочих мест, предотвращает появление определенных проблем в  управлении человеческими ресурсами.

Разработка и закрепление системы распределения труда между сотрудниками называется проектированием организации. Грамотное проектирование организации во многом определяет ее дальнейшее успешное функционирование. Внутреннее устройство организации, конфигурация ее бизнес-процессов становится тем основанием, на которое впоследствии накладываются реальные исполнители. Если система распределения и осуществления труда изначально скроена неправильно, в компании неизбежны бесконечные сбои и конфликты, которые не могут быть решены через замену персонала и никоим образом не связаны с отношением работников к своему труду.

Система распределения труда - структура организации не может быть изначально задана. Она не может быть скопирована с аналогичной организации в другом регионе; она не может быть скопирована у конкурента. Структура компании всегда уникальна. Почему? Потому что она вытекает миссии компании.[6]

Например, если фармацевтическая компания в качестве ключевых товаров своего ассортимента выбирает лекарства, отпускаемые только по рецепту врача (так называемые рецептурные формы),  выделение отдела продаж в независимую от отдела маркетинга единицу теряет смысл. Это обусловлено тем, что принятие решения о покупке товара в данном случае осуществляет не конечный потребитель (на которого и ориентируются, как правило, сотрудники отдела продаж через заключение договоров, правильное оформление прилавков, отслеживания своевременности поставок и т.п.), а посредник – врач. Для того чтобы врач прописывал лекарство больным, его необходимо информировать о его свойствах и убедить на профессиональном языке в преимуществах данного лекарства по сравнению с аналогом у конкурента. Следовательно, оптимальной структурной единицей  в этом случае станет единый отдел маркетинга и продаж, где будут работать специалисты с медицинским или фармацевтическим образованием, а закрепление областей ответственности будет происходить  не через региональное  деление (как это обычно делается в случае с торговыми представителями), а по группе товаров (Рис. 9)

Рис.9. Варианты системы распределения труда в области продаж и маркетинга фармацевтических компаний .

Таким образом, в структуре организации закрепляется система распределения труда. Система распределения труда не является раз и навсегда данной. Структура может меняться исходя из изменившихся потребностей организации или изменений внешнего рынка. Более того, организация должна систематически ее пересматривать и оптимизировать. Почему? Потому что сама система распределения труда закладывает нам определенный уровень издержек. Если организация создает правильную структуру, в которой отсутствуют избыточные рабочие места, количество коммуникаций оптимально, то уровень издержек понижается. Когда структура громоздкая, идет постоянный повтор, дублирование обязанностей, издержки растут. Раздутая структура с множеством обходных путей, отсутствием логичных взаимосвязей внутри компании, сама по себе  становится нежизнеспособной и финансово обременительной.

Конечно, структура складывается под влиянием множества факторов, не только под влиянием миссии организации. На структуру влияют особые условия, которые существуют на соответствующем рынке, как, например, наличие – отсутствие специфической рабочей силы. Наличие подготовленной рабочей силы позволяет укрупнять рабочие места, увеличивать долю высококвалифицированного труда, менять конфигурацию процессов. Если же необходимые специалисты отсутствуют (или недоступны для организации по иным, например, финансовым соображениям), рабочие места приходится дробить, снижать уровень их технической оснащенности, упрощать производственные задачи.

Отладив систему распределения труда и сконструировав определенную бизнес-цепочку, организация переходит к закреплению областей ответственности за разными подразделениями. Закрепление областей ответственности также является творческим процессом, в котором отсутствую готовые рецепты. Например, некоторые организации закрепляют функцию выставления счетов за отделом логистики, другие – за отделом продаж. Тарифная сетка может создаваться как отделом по управлению человеческими ресурсами, так и бухгалтерией. Выбор оптимального решения будет диктоваться множеством факторов: сложившимися традициями, наличием подготовленных специалистов и стоимостью их работы на рынке труда, долгосрочными целями организации и т.д. Таким образом, структура организации закрепляется в отдельных функциональных единицах -  подразделениях, отделах, управлениях. Далее в каждом подразделении выделяется набор рабочих мест, необходимый для успешного решения производственных задач.

Конфигурация и профессиональное наполнение рабочих мест закладывает определенный уровень издержек по затратам на приобретение рабочей силы соответствующего калибра и ее содержание внутри организации. Однако было бы грубой ошибкой рассматривать эти издержки в отрыве от создаваемых работником результативности и качеством труда. Чем выше уровень профессиональной подготовки работника и связанная с этим допустимая степень технического оснащения его рабочего места, тем выше экономическая отдача его работы.

Таким образом, правильно сконструированная система распределения труда становится особым конкурентным преимуществом организации, источником экономии средств и усилий без утраты конечного результата. Создается благоприятная основа для создания эффективной системы управления человеческими ресурсами, так как исчезает почва для возникновения конфликтов между работниками у работников в связи с пересечением обязанностей, наличием неучтенных обязанностей или неправильным распределением нагрузки.

На сегодняшний день существует множество интересных научных направлений, которые затрагивают вопросы проектирования организаций. Это и реинжиниринг бизнес-процессов, система сбалансированных показателей, управление всеобщим качеством и другие подходы. Разобраться с оптимальным наполнением рабочих мест и профессиональным взаимодействием позволяют исследования в области научной организации труда, эргономики, инженерной психологии, психофизиологии. Важно помнить, что в результате всех этих усилий конструирование организации происходит сверху вниз: проектирование организации, выделение подразделений (процессов), выделение рабочих мест. Таким образом, получаем первую «дольку» «кадрового цилиндра» – цикла существования людских ресурсов в организации (Рис.10).

Рис. 10. Блок деятельности по проектированию организации в системе управления человеческими ресурсами .

Сохраняя уже выделенную нами логику, каждому из уровней управления внутри этого блока соответствуют свои инструменты, посредством которых мы оказываем влияние на персонал с целью повышения экономической эффективности предприятия. На уровне управления организацией политики в области проектирования рабочих мест закрепляется в документах, которые описывают функционирование организации в целом: организационная структура, устав, правила внутреннего распорядка и т.д.

На уровне управления группами и их взаимодействием процедурами становятся такие инструменты, как «положение о подразделении», «описание процессов» и другие. В зависимости от подходов, работа подразделений выстраивается либо по функционально-блочному признаку, либо по процессам, либо из сочетания этих двух.

На исполнительском уровне в качестве технических заданий выступает весь пакет документов на рабочее место: должностная инструкция, описание рабочего места, карта компетенций, профессиограма и т.д.

Описание рабочего места и должностная инструкция являют собой документы, которые содержат в себе информацию, необходимую для анализа и понимания рабочего места. Правильно составленное описание рабочего места создает основу для дальнейшего эффективного подбора, аттестации и оценки, развития и стимулирования труда сотрудника. Уже в процессе создания описаний рабочих мест или должностных инструкций, руководители неизбежно выходят на проблемные точки в распределении труда между подчиненными: выявляются места пересечения областей ответственности или должностных обязанностей, неучтенные обязанности, перегруженные и недогруженные рабочие места внутри вверенного им подразделения.

В условиях российского бизнеса создание полноценных описаний рабочих мест или должностных инструкций особенно необходимо. В западных компаниях в результате функционирования единых моделей по управлению заработной платой (таких, например, как HAY system), большая часть рабочих мест стандартизирована и имеет предсказуемый набор областей ответственности и функциональных обязанностей. Это делает функции на каждом рабочем месте очевидными как для работника, так и для нанимателя.

В российской деловой практике единые стандарты по наполнению рабочих мест отсутствуют, они могут существенно меняться от фирмы к фирме. В этих условиях описание рабочего места выполняет дополнительную ориентирующую и отчасти мотивирующую функцию, так как отвечает на главные вопросы: что включают в себя должностные обязанности, каких результатов ждет компания от исполнителя на данном рабочем месте, какие ресурсы за ним закреплены для достижения поставленных задач, какая степень свободы в принятии решений делегирована.

После того, как этап проектирования организации, создания подразделений и выделения рабочих мест проработан, наступает время следующего этапа – обеспечение организации необходимыми трудовыми ресурсами.

Деятельность по обеспечению потребностей организации в трудовых ресурсах также выстраивается на трех уровнях управления. На уровне управления организацией основные задачи сводятся как минимум к следующему:

1. Разработка пакета политик по привлечению персонала.

2. Планирование потребности в персонале.

3. Маркетинг организации как привлекательного работодателя.

4. Маркетинг персонала.

Политики в области найма с одной стороны, выстраивают систему фильтров на пути в организацию со стороны внешнего рынка труда, с другой – определяют ключевые приоритеты для привлечения персонала с желаемым набором характеристик. Примером фильтров может служить запрет на найм людей, имеющих судимость. Примером приоритетов – создание списка учебных заведений, чьи выпускники должны приниматься на работу в первую очередь.

Планирование потребности в персонале помогает организации заблаговременно обеспечивать организацию ресурсами с учетом возможного расширения ее деятельности и естественного оттока персонала. Отсутствие планирования потребности в персонале в организации приводит к сдерживанию и торможению многих ее бизнес планов.

Маркетинг организации как привлекательного работодателя включает в себя широкий комплекс мер по повышению престижа трудоустройства в данной организации и созданию пакета дополнительных преимуществ для работника (employee value proposition), вытекающих из факта занятости на данном рабочем месте.

Маркетинг персонала предполагает применение всех классических маркетинговых инструментов: исследование рынка труда, прогнозирование по его развитию, правильному позиционированию собственных сотрудников по отношению к партнерам, клиентам, конкурентам. Это очень ответственный участок работ в сфере управления человеческими ресурсами, так как позволяет учитывать экономическую природу человеческого ресурса предприятия.

На уровне управления группами и их взаимодействием в блоке обеспечения организации персоналом, основная задача видится в грамотном распределении ответственности между руководителями и службой управления человеческими ресурсами и в разработке процедур по привлечению персонала в организацию. Делегирование полномочий по найму персонала в службу управления человеческими  ресурсами позволяет осуществлять единую политику в вопросе комплектования штатов и предотвращать такие негативные явления, как «пристраивание» друзей и родственников на работу, торговля возможностью трудоустройства или фаворитизм.

На уровне управления сотрудниками обеспечение потребности в персонале решается через привлечение сотрудников, наиболее соответствующих требованиям будущего рабочего места и общим требованиям организации. Описание рабочего места, в котором указаны основные требования, предъявляемые к исполнителю, позволяет составить портрет идеального кандидата на должность. Составление портрета идеального кандидата – это ключевой момент в обеспечении дальнейшей эффективности найма персонала. Основная ошибка при подборе состоит  в том, что претендентов ищут не по требованиям рабочего места, а исходя из неких обобщенных представлений об «идеальном бухгалтере», инженере, торговом представителе и тому подобное. Это приводит к тому, что новый сотрудник либо переквалифицирован для искомой должности, либо обладает лишними знаниями и умениями и не обладает нужными. Все это в конечном итоге оборачивается серьезными проблемами в мотивации сотрудника, существенными финансовыми потерями – неизбежными дополнительными вложениями в его адаптацию и переквалификацию.

Ранее мы уже обсуждали, что рабочие места в организации возникают не случайно. Они появляются исходя из следующих факторов: 1)системы распределения труда в организации, 2) наличие соответствующей рабочей силы на рынке труда и, 3) финансовых возможностей организации. Возможно влияние и других факторов как, например, принятие законодательных актов,  предоставляющих льготы организациям, нанимающим на работу инвалидов, что может привести к искусственной перекройке рабочих мест. Но эти влияния выходят за рамки организаций и относятся уже к макроэкономическому регулированию деятельности предприятий.

В любом случае, выигрывает та организация, которая находит оптимальный вариант для преодоления вышеуказанных ограничений. Поэтому найм «усредненных» специалистов фактически перечеркивает все успехи, достигнутые на этапе конструирования рабочих мест.

Завершает блок обеспечения организации трудовыми ресурсами деятельность установление трудовых отношений со вновь нанятыми сотрудниками. Это подразумевает выбор формы занятости, определение графика работ,  утверждение компенсационного пакета.

Как и в случае с проектированием организации, которое является предтечей комплектования штата, привлечение персонала готовит почву для следующего этапа – введения новых сотрудников в организацию. В предлагаемой нами системе этот вид деятельности открывает следующий блок управления человеческими ресурсами – блок развития персонала.

Политики в области управления развитием в организации, так же как и в предыдущих двух блоках, во многом определяются философией компании, ее идеологией по отношению к персоналу. Признание за персоналом статуса центрального экономического ресурса или даже капитала компании предполагает неусыпное внимание вопросам активного наращивания знаний, навыков и умений внутри организации. Наоборот, абсолютизация значимости материального фактора производственного процесса приводит к планированию и финансированию деятельности по развитию персонала по остаточному принципу, или даже ее игнорированию.

Наибольшее внимание постоянному развитию организации уделяется в двух современных управленческих подходах: «организация, основанная на знаниях» (knowledge based organization)[7] и в «сбалансированной системе показателей» (BSC)[8]. Эти два подхода органически вытекают из идеи об интеллектуальном капитале компании и с разных сторон объясняют тот факт, что в современном производстве (будь то производство товара, услуги или технологии) значимость основных средств производства постепенно падает, а значимость человеческого капитала возрастает. Многие экономисты говорят о том, что вследствие развития научно-технического прогресса в обозримом будущем каждый желающий сможет завести себе мини заводик, построенный по принципу универсального производственного модуля. В этом случае на фоне общедоступности заемных финансовых средств конкурентное преимущество  организации будет формироваться либо за счет доступа к полезным ископаемым, либо - за счет уникального интеллектуального капитала, которым обладает организация. Так как доступ к полезным ископаемым для подавляющего большинства компаний закрыт, главный путь к укреплению своих позиций на рынке в будущем – наращивание интеллектуального капитала. Именно эта задача и объявляется приоритетной в названных двух подходах, где вся система внутриорганизационного управления выстраивается вокруг развития и обучения.

После того, как организация через политики устанавливает правила осуществления деятельности по развитию и обучению, начинается следующий этап – разработка соответствующих управленческих процедур. Наиболее распространенными практическими инструментами развития и обучения сотрудников являются:

1. Введение в организацию и адаптация вновь нанятых сотрудников (некоторые специалисты рассматривают этот инструмент как заключительный  этап найма).

2. Повышение квалификации и обучение сотрудников.

3. Управление карьерами сотрудников.

4. Формирование и работа с перспективным резервом.

Особенность этих инструментов состоит в том, что они направлены на наращивание человеческого капитала (в рамках интеллектуального капитала существует еще организационный и социальный капиталы). Другими словами, эти инструменты персонифицированы и применяются для работы с конкретными сотрудниками.

Особняком стоят подходы по управлению знаниями и управлению по компетенциям. Эти подходы не персонифицированы. Это означает, что их применение направлено не на учет и максимальное использование индивидуальных возможностей работников, а на работу с «отчужденными» от живого носителя (человека)  знаниями. В этом случае знания рассматриваются либо как нематериальный финансовый актив (например, патент, который организация может продать), либо как обезличенные компетенции (то есть апробированные знания, носителями которых может выступать не один, а несколько человек).

Заключительный уровень – уровень практического применения является естественным продолжением решений, принятых на уровне управления организацией и методик, внедренных на уровне управления группами и их взаимодействием. На уровне управления исполнителями мы воплощаем идеологию и подходы, принятые для всей организации. Идеальным завершением наших усилий в этом блоке может стать создание самообучающейся организации [9], когда управленческие усилия заканчиваются на уровне управления группами и их взаимодействием «вплетением» процедур по развитию в ткань труда работников. Дальнейшее воплощение этих процедур происходит само собой в качестве неотъемлемой части производственного процесса.

Следующим блоком по управлению человеческими ресурсами является блок управления показателями труда. Ранее мы уже писали о том, что результативность труда         необходимо рассматривать как функцию многих переменных, не все из которых зависят от работника. Поэтому, когда мы пишем об «управлении» показателями труда, речь идет не только о деятельности по влиянию на работу и поведение сотрудника, но и об управлении его рабочим местом, а также общими условиями труда, производственной средой организации.

На примере управления показателями труда очень четко видна системность всех мероприятий по управлению человеческими ресурсами, их глубокая взаимозависимость. Действительно, если были допущены ошибки на этапе проектирования организации, групп и рабочих мест, то снижается объективно достижимый уровень эффективности. Ошибки на этапе привлечения и расстановки персонала снижают субъективно возможную эффективность данного конкретного исполнителя. Отсутствие внимания к наращиванию знаний, навыков и умений приводит к моральному износу человеческого ресурса и обеднению внутриорганизационной профессиональной среды, что неизбежно оборачивается снижением общей результативности труда.

Поэтому в рамках управления показателями труда (как, впрочем, и во всех других блоках) неизбежно применение всего спектра инструментов управления человеческими ресурсами организации. Если же сконцентрироваться на особых управленческих задачах, которые решаются только в этом блоке, а именно – на повышении отдачи от процесса труда работника, то наибольшее значение приобретает выбор показателей результативности. Здесь мы также видим взаимосвязь между всеми блоками по управлению человеческими ресурсами, так как все они «произрастают» из единого центра – управленческой философии, которая сложилась в организации. Если внутри организации господствует управление по целям (management by objectives), то показателем результативности станет степень выполнения принятых обязательств. Если в нашей организации применяется система сбалансированных показателей, то сначала ее внутреннее строение переделывается в соответствии с 4 ключевыми процессами (векторами), а затем разрабатываются ключевые показатели эффективности (KPI), привязанные к этим векторам. Параллельно внедряются методики по контролю за производственным поведением работников (например, оценка в 360 градусов). Мы могли бы еще долго перечислять все существующие методики по управлению организацией и напрямую связанные с ними особые наборы показателей эффективности и результативности труда. Однако здесь мы ограничимся лишь главным соображением: выбранный показатель результативности подчиняет себе процесс труда и разворачивает его в определенную сторону (погоня за качеством, компетенциями, валом, выполнением обязательств и т.п.). С одной стороны, это означает, что все методы управления показателями труда ограничены. Действительно, в любом подходе найдутся неучтенные аспекты процесса и результата труда.

С другой, устанавливает слишком высокую цену ошибки при неправильном выборе показателя. В случае ошибки деятельность подчиненных будет тормозить развитие организации, или даже наносить ей вред. Например, это произойдет в том случае, если показателем эффективности труда сотрудников отдела по работе с корпоративными клиентами банка будет выбрано количество заключенных договоров. Стремление «назаключать» побольше договоров неминуемо скажется на качестве этих договоров или может вступить в противоречие с физическими возможностями банка по их исполнению.

Особую роль правильному выбору показателей эффективности труда придает и тот факт, что выявленные результаты ложатся в основу оплаты труда работников. Таким образом, мы плавно перешли в блок управления вознаграждением.

Сегодня, наверное, уже всем очевидно, что вознаграждение делится на материальное и нематериальное. В данной статье мы не будем углубляться в вопрос строения и функционирования подсистемы управления вознаграждением. Укажем лишь, что фиксированная часть материального вознаграждения выполняет функцию «базиса» (говоря языком К. Маркса) или «гигиенических факторов» (по Ф. Герцбергу). Это означает, что фиксированная часть материального вознаграждения определяет фундамент взаимоотношений между работодателем и работником.

Переменная часть материального стимулирования и все элементы нематериального стимулирования – это «надстройка» или «мотивирующие факторы». Другими словами, после глобальной «настройки» работника на необходимую организации волну с помощью правильного определения фиксированной части материального вознаграждения, через переменную часть и нематериальное вознаграждение работодатель осуществляет «доводку» или «тюнинг» поведения сотрудников.

Следует также упомянут, что разные инструменты вознаграждения решают различные задачи по управлению работниками. Например, с помощью косвенной оплаты труда мы удерживаем сотрудников внутри организации и стимулируем их к карьерному росту. Прямая денежная оплата призвана, в первую очередь, решать задачи повышения результативности и качества труда.

Заключительным блоком кадрового круга становится управление трудовыми отношениями. Появление этого блока в рамках системы управления человеческими ресурсами лишний раз свидетельствует о том особом качестве, которое приобретает человек, вступая в отношения по купле продаже способности к труду. Превращение обычного человека в экономический ресурс порождает такие явления, как профсоюзы, профессиональные ассоциации и другие объединения работников как внутри, так и вне организации. Это диктует необходимость выстраивания связей с органами «представительства» интересов работников (уровень управления организацией), а также отслеживание формальной стороны  отношений между работниками и работодателем (уровень управления группами и их взаимодействием).

На уровне управления исполнителями новой прикладной областью в этом блоке стало появление понятия «психологический контракт» и деятельности по управлению позитивным психологическим контрактом.

В центре системы управления человеческими ресурсами находится блок управления организационным поведением. Такая конфигурация модели УЧР четко проявляет управленческую природу всех инструментов по управлению человеческими ресурсами. Их «нанизанность» на стержень организационного поведения свидетельствует о том, что конечной целью применения всех инструментов является влияние на поведение работников на рабочем месте. Еще раз подчеркну, что организационное поведение нельзя сводить только к вопросу мотивации, ибо очень часто работник вынужден хорошо работать вопреки своим эгоистичным желаниям и актуальным состояниям. А значит, правильнее говорить не о мотивации (увлечении/ воодушевлении), а шире - о стимулировании труда (принуждении/ побуждении/ увлечении).

Для этих целей на уровне управления организацией оказывается влияние на формирование корпоративной культуры, а также такие важные коллективные явления, социально-психологический климат и приверженность организации. Организация начинает влиять на сотрудников через принадлежность к коллективу.

На уровне управления группами и их взаимодействием подключаются процессы формальных и неформальных отношений и коммуникаций. Еще начиная с исследований Ж. Морено по социометрии известно, что принадлежность к определенной группе оказывает огромное влияние на поведение человека. Борьба за лидерство внутри группы, формирование групповых норм, ценностей, стереотипов и других явлений внутри группы меняет поведение ее членов и заставляет учитывать «совместные» интересы

И, наконец, на уровне управления исполнителями наступает время непосредственного применения теорий мотивации, разработки и использования различных манипулятивных методик, начиная от  написания лозунгов с учетом закономерностей НЛП и заканчивая налаживанием ежедневной рутины общения в процессе выполнения профессиональной деятельности.

Подводя итоги, следует отметить, что кардинальные изменения, которые происходили в мировой экономике, развитии средств производства, на рынке труда меняли взгляд на персонал организации. Из «винтика» в системе производства персонал превратился в ключевой ресурс и капитал современной организации, от которого зависит ее успешность и процветание. Стоимость рабочей силы как в относительном (доля в себестоимости товара), так и в абсолютном выражении возросла.

На рынке труда происходят глубокие изменения, которые требуют серьезных корректив в отношении к работникам, политике их привлечения, удержания и мотивации. Поэтому управление человеческими ресурсами превращается в мощный современный инструмент профессиональной работы с персоналом. Выделение управления человеческими ресурсами в особую функцию и системное устройство этой деятельности помогает организации в достижении ее целей, способствует росту конкурентоспособности и эффективности.

За время своего существования службы по управлению человеческими ресурсами существенно расширили направления своей деятельности и увеличили степень участия в делах организации. Современные методы управления человеческими ресурсами помогают организации максимально эффективно использовать потенциал каждого сотрудника на фоне роста удовлетворенности работников свои трудом.


[1] М.Х Меском. М. Олберт , Ф. Хедоури. Основы менеджмента. Питер.: 1998

[2]  Адамчук В.В., Кокин Ю.П., Яковлев Р.А. Экономика труда. М.: Финстатинформ, 1999.

[3] Чан Ким. Стратегия синего океана. Киев: Наукова думка, 2005.

[4] Краткий психологический словарь. М:- Политиздат, 1985 г.

[5] Майкл Армстронг. Стратегическое управление человеческими ресурсами. М.: Инфра – М, 2002.

[6] Бьерн Андерсен. Бизнес- процессы: инструменты совершенствования. М.: Стандарты и качество. 2005.

[7] Лейф Эдвинссон. Корпоративная долгота: навигация в экономике, основанной на знаниях. М.: Инфра-М, 2005.

[8] Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: Олимп-бизнес, 2004 г.

[9] Майкл Армстронг. Практика управления человеческими ресурсами. С. Пет.: Питер, 2004.г

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Бизнес OBI в России продали за 600 рублей

До пандемии бизнес OBI в России оценивали в €100 млн.

В Санкт-Петербурге на месте закрывшегося кинотеатра в ТЦ открыли фуд-холл

За полгода количество кинозалов в России сократилось на 12,4%.

Производитель бумаги «Снегурочка» продал свой российский завод

Сумма сделки составит 95 млрд рублей.

В строительной отрасли растет дефицит кадров

По данным Минстроя России, сектору сегодня не хватает около 3 млн человек.