Алексей Андрющенко: Построение эффективных отделов продаж (возможные заблуждения)

 

Алексей Андрющенко

Есть несколько книг, в которых достаточно четко расписаны этапы и технологии построения эффективных отделов продаж. Можно выделить книгу К. Бакшта «Построение отдела продаж с нуля до максимальных результатов». Однозначно, я рекомендую эту книгу, как настольный учебник предпринимателям, имеющим свой небольшой бизнес и заинтересованным в его росте. В книге весь процесс построения эффективного отдела продаж изложен достаточно подробно и структурировано. То есть предпринимателю можно прочитать эту книгу, составить на ее основе собственный план построения отдела и приступить к действиям. Хотя руководители крупных отделов продаж, имеющие собственный успешный опыт, вряд ли почерпнут для себя что-то новое.

Что характерно для большого числа российской литературы на данную тематику и книге К. Бакшта в том числе, это «боевая» окраска. Книга Бакшта насыщена «боевыми» терминами (бойцы, боевая команда, поле боя, боевое оружие). Когда вы прочитаете книгу и приступите к созданию собственного плана, забудьте эти слова и замените их синонимами (коллеги, единомышленники, партнеры, партнерские отношения, технологии). Сознание определяет действие. И если вы даже только внутри себя будете считать продажи – полем боя, продавцов – бойцами и технологии продаж – боевым оружием, вам действительно придется воевать с клиентами. А войны без крови не бывает, и почти всегда кровь будет обоюдной. Я же, полностью разделяя С. Кови, стремлюсь всегда жить и работать в парадигме «выиграл-выиграл» и своим коллегам прививаю эти принципы. Тогда вам не нужно воевать с клиентами. Вы с ними станете партнерами. Ваши сделки принесут пользу и доход вам, вашим клиентам, а также вашим поставщикам и клиентам ваших клиентов. Поэтому не стоит заниматься войнами и боями, необходимо устанавливать партнерские отношения с вашими клиентами – партнерами. И ценность продавца именно в этом, а оформление сделки - это уже удел специалиста по оформлению и работа другого уровня. Вообще маркетинг партнерских отношений набирает все большую популярность, в том числе и в России, но, к сожалению, еще далеко не все научились с ним работать. Но это уже отдельная статья должна быть.

Вообще всех продавцов можно поделить на две категории: те, которые считают продажи искусством и те, которые так не считают. Я отношусь ко второй категории. Для меня продажи – это система. Это один из многих бизнес-процессов компании в вашей компании, который, безусловно, играет решающую роль и несет важнейшую ценность. Но все же к нему необходимо подходить системно. Его можно систематизировать, оптимизировать и регламентировать и, самое главное, можно и просто необходимо его развивать, накапливать знания, навыки и опыт компании в эффективных продажах.

Возвращаясь в книге Бакшта. В первой главе описаны типовые ошибки в построение отделов продаж, основные симптомы, свидетельствующие о необходимости приступить к построению эффективного отдела продаж. Во второй главе дана характеристика эффективной команды продавцов. В третьей подробно и четко расписаны основные этапы активных продаж. Особое внимание читателя я хотел бы обратить внимание на идею автора, о том, что у каждого «бойца» (пишу в кавычках, так как не поднимается рука спокойно использовать эти термины) должно быть «любимое оружие». К сожалению, на практике многие предприниматели хотят иметь одинаковых продавцов и требуют от них одинаковых действий и результатов. Но ведь каждый человек – это личность. На самый низший уровень производственной цепочки вы можете поставить человека-робота к станку. И вот тут вам не нужна его индивидуальность, они пусть будут все одинаковые, вы от этого только выиграете. Но продавец находится на верху цепочки, он работает с вашими клиентами, он оценивает ваш продукт и ваш бизнес. Необходимо использовать различные характеристики продавцов. Как правило, за три – шесть месяцев эффективный руководитель может оценить все слабые и сильные стороны менеджера по продажам и в соответствии с его личным SWOT-анализом разработать мини-стратегию этого продавца. Это один из залогов эффективности отдела продаж.

Набор сотрудников в отдел продаж также может вызвать сложности у предпринимателя. И ошибки на этом этапе достаточно дорогостоящи для компании, так как приходится инвестировать в неэффективных людей. Можно выделить два основных подхода: набор «зеленых» и их обучение или привлечение уже опытных продавцов. Оба подхода имеют свои плюсы и минусы. Набор молодых и неопытных специалистов оправдывает себя. Если у вас очень хорошо описаны технологии продаж и есть навыки обучения молодых сотрудников. Таким сотрудникам проще прививать корпоративную культуру, ценности и принципы компании. Но основная проблема, с которой вы можете столкнуться, это превращение вашей компании в институт отрасли, в которой вы работаете. Если у вас не будет грамотной мотивационной программы для персонала, рынок будет использовать вашу компанию, в качестве кузницы кадров для лидеров отрасли. Также вашему HR необходимо определять среди кандидатов, которых вы планируете брать – наиболее обучаемых, чтобы ваши инвестиции в них были эффективными и быстро начинали окупаться. Наем опытных продавцов, безусловно, будет более дорогим, но не стоит забывать, что вы кроме конкретного работника покупаете еще его знания и навыки, которые затем становятся достоянием компании, даже после его ухода. При этом его послужной список и длительность пребывания на прошлых работах не имеет большого значения. Причины ухода могут быть самыми различными. Очень многие талантливые и амбициозные продавцы растут быстрее, чем самая быстрорастущая компания в отрасли и поэтому им приходится переходить из одной компании в другую, впитывая в себя их знания и передавая свои. Пребывание такого первоклассного специалиста в вашей компании даже в течение года, значительно обогатит ваш бизнес. Самое главное и сложное понять во время собеседования его навыки. Пусть расскажет о своих сделках. Даже если на прошлой работе он отработал один месяц и заключил одну сделку, это все равно может быть очень ценным сотрудником. Из информации об этой продаже вы сможете сделать вывод о его способностях. Если он заключил 100 сделок, вам не нужна информация об остальных 99 сделках. Не имеют большого значения для эффективного продавца и его профессиональные знания. Имеется ввиду, что вам не обязательно нужен специалист из данной области. Если, конечно, он проработал в вашей отрасли полгода или год и у него слабые профессиональные знания и при этом у него много сделок, это не ценный кадр. Эффективный продавец должен быть профессионалом в своей области. Если кандидат продавал франшизу, и при этом за три месяца продал лишь одну франшизу, не стоит его отбрасывать со счетов. Пусть подробно расскажет о своей сделке, а потом наведите справки об этой компании и об условиях франшизы. Может быть, это у них единственная проданная франшиза и условия крайне не интересные для потенциальных франчайзи. При этом, если вы ищете продавца корпоративных кредитов, то этот кандидат гораздо интереснее кредитного офицера из банка-конкурента, который демпингует на рынке. Главное понять насколько обучаем кандидат, и если даже он работал в другой области способный человек очень быстро сможет разобраться с вашим продуктом и стать профессионалом в вашей отрасли.

Управление отделом продаж является основным залогом его эффективности. Большое значение имеют лидерские качества руководителя и культура компании в целом. Необходимо, формировать команду продавцов. При этом, наличие споров среди них, не свидетельствует об отсутствии команды, напротив, это говорит об открытости и прямоте сотрудников, что является одной из характеристик команды. Гораздо страшнее группы продавцов, которые руководствуются только внутренними положениями и распоряжениями руководителей. Во-первых, такие группы не способны к прорывам и хорошим результатом является следование за лидерами, и во-вторых, риск сбоя очень высок даже при наличии хороших технологий в компании. Основой деятельности такой группы является руководитель и в случае его ошибки, его группа просто будет производить необходимые действия по усугублению критической ситуации. Очень хороший пример однажды привел профессор Райченко А.В. «Для того, чтобы Вы могли опереться на что-то, внизу У Вас должно быть сопротивление, иначе Вы упадете».

Очень многие руководители считают необходимой практикой пинание сотрудников. Зачастую предприниматели выдвигают пинание в качестве основной функции руководителя отдела продаж. Вам, конечно, придется пинать сотрудников в течение первых трех месяцев, особенно, если вы берете новичков. Но если вы нужно пинать человека постоянно и через полгода, от него нужно избавляться, как бы сложно это не было. Эффективных продавцов отличает инициативность.

Для построения эффективного отдела продаж необходимо иметь собственные технологии стандарты продаж. Рекомендуется иметь корпоративную книгу, в которой будут описаны:

1.Уникальные конкурентные преимущества вашей компании.

2.10 самых важных фактов о вашей компании, которые вызовут к ней доверие.

3.Эффективные фразы приветствия и прощания с клиентом по телефону.

4.Удачные вопросы к клиенту, позволяющие понять его потребности и разговорить его.

5.Типичные возражения и эффективные способы ответа на них.

6.Удачные способы перевода ваших условий на язык выгод для клиента.

7.Причины, чтобы приобрести именно ваш продукт.

8.Причины, чтобы приобрести именно у Вас.

Без технологий и стандартов вы не сможете построить эффективный отдел. Пока вы их не опишите, ваша участь продавать самому.

Самым сложным вопросом является система премирования продавцов. Универсальных решений здесь нет. Когда говорят об идеальном соотношении между фиксированной частью и премиальной у продавца, такого нет. Соотношение крайне индивидуально. Все зависит от продавца и от вашего бизнеса. В вопросе построения премиальной системы, я бы не стал забывать о «потребностях по Маслоу». У человека есть постоянные ежемесячные расходы. Эти расходы плюс 10% (это моя формула и она не аксиома) должны составлять фиксированную часть дохода. Остальные бонусы можно привязывать к системе премирования, и они будут мотивировать продавцов. Очень многие предприниматели при этом забывают о неденежной мотивации (перспективы роста, делегирования полномочий, достижение результатов, корпоративная культура и т.п.). Зачастую (в данном случае речь идет о продавцах и менеджерах, минимум среднего звена) эти факторы мотивируют сильнее денежных.

Резюмируя вышеизложенное, я бы порекомендовал предпринимателям при формировании отделов продаж полагаться не только на собственный успешный опыт продаж, но обратиться и к иным гуру в этом вопросе. Далеко не всегда успешный продавец является не менее успешным управленцем, а при формировании отдела управленческие навыки имеют большее значение, чем навыки в области продаж. Из собственного опыта рекомендую следующие книги, которые стоит прочесть и которые должны быть в библиотеке вашего отдела продаж:

  • Управление взаимоотношениями с клиентами (Harvard Business Review);
  • Управление персоналом (Harvard Business Review);
  • Клиенты на всю жизнь. Карл Сьюэлл и Пол Браун;
  • Как стать волшебником продаж. Правила привлечения и удержания клиентов. Джеффри Дж. Фокс;
  • Мастер–класс от «Art of Sale», Сергей Ребрик;
  • Активные продажи, Николай Рысев.
Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Директор по развитию, Уфа

Статья Алексея Андрющенко «Построение эффективных отделов продаж» мне понравилась своей практической применимостью.Одна компания, которую я хорошо знаю, к сожалению, имеет почти все приведенные автором «возможные заблуждения» в организации продаж. До недавних пор, пользуясь сложившимся за многие годы благосклонным отношением завода-производителя (поставщика тяжелой техники), эта компания занимала практически монопольное дилерское положение на региональном рынке. Клиенту было «деваться некуда». За 2007 год рыночная ситуация резко изменилась: начали активно «внедряться» сильные конкуренты федерального уровня, «наступает» коммерческая техника китайского производства. Все огрехи в организации и, особенно, в управлении персоналом продаж «расцвели пышным цветом»:• До сих пор менеджеры по продажам «воюют» с клиентом! Какое там, к лешему – партнерство…• Никакой системы в работе с клиентской базой и в организации продаж нет!• С персоналом продаж этой компании автор статьи «попал в самую точку»! Если нет «… грамотной мотивационной программы для персонала, рынок будет использовать вашу компанию, в качестве кузницы кадров для лидеров отрасли». «Текучка» среди продавцов колоссальная, а конкуренты принимают их и довольно «потирают руки». Получается, как обращается господин Андрющенко к руководителям похожих предприятий «…ваша участь продавать самому».По-моему, здорово, что статья лишена академизма. Она – полезна начинающим предпринимателям, как фундамент для организации продаж. А еще полезнее в тех случаях, когда «…успешный продавец …» НЕ «… является … успешным управленцем …». Это происходит, как правило, когда малый бизнес под руководством собственника, создавшего его «с нуля», вырастает до размеров среднего. Тогда недостатки управления становятся тормозом дальнейшего развития. С наилучшими пожеланиями автору,Ильдар Ибатулин

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
пишет:решил написать о некоторых утверждениях авторов, от которых я хотел бы уберечь читателей и которые я не разделяю.
Хочется добавить по поводу уникальных конкурентных преимуществ, о которых пишет Алексей:Ещё одну наиболее распространённую ошибку можно встретить в книге Джона Шрайбфедера 'Эффективное управление запасами' – в разделе об управлении запасами он много места уделяет описанию, что такое экономичная партия заказа, а потом предлагает увеличить в 4-5 раз уровень запасов для определённых товаров. Он обосновывает это утверждение следующим образом:'Первой задачей эффективного управления запасами является удовлетворение и превышение ожиданий покупателей в отношении наличного ассортимента'.Обратите внимание – предлагает обеспечить превышение ))) ожиданий покупателей, что ведёт к появлению пролёживающих запасов. Но не нужно путать это задачей стимулирования активности, о которой пишут, например, Бауэрсокс и Клосс: 'Успех в маркетинге достижим только тогда, когда продукты или услуги доступны потребителям. Другими словами, потребители должны быть готовы и способны приобрести продукты, которые им нужны. Для стимулирования покупательской активности торгующие компании должны направлять необходимые ресурсы на то, чтобы свести вместе потребителей и продукты'.'Вести производство так, чтобы иметь легко доступные запасы продукта, и при этом быстро и бесперебойно выполнять заказы клиентов — дело дорогостоящее'.Точно подмечено - дело дорогостоящее !!! И сейчас не могут себе позволить держать пролёживающие запасы даже Гиганты - требования клиентов растут и растут, и у них, кроме того, появляются другие ценности. Вот поэтому, более конструктивным является подход, когда клиентам предлагаются новые добавленные Ценности - Added Value. Используя этот подход, даже небольшая компания может эффективно конкурировать с более крупными. Например, торговая компания предлагает расфасовку товара, сама управляет запасами своей продукции у клиента. и т.п. Если клиент начинает воспринимать Вашу компанию, как поставщика с высокой надёжностью - это тоже Added Value. Кстати, при правильной организации, клиент может воспринимать))) Вашу компанию как поставщика со 100% надёжностью, и для этого даже не требуется вкладывать такие уж большие средства.Что такое , например, надёжность обеспечения зае пасом 99.7% - она означает, что есть вероятность того, что 1 день в году товар отсутствует на складе. Формула очень простая - 365 * 0.003 ~ 1 день. И следует отметить, что само события может и не произойти - это только вероятность. Кроме того, можно разработать схемы работы, которые позволяют уменьшить затраты и обеспечить при этом ещё более высокий уровень надёжности. Например, для завода производящего алюминий необходима 100% надёжность в обеспечении некоторыми материальными ресурсами - иначе это грозит выходом из строя оборудования. Но нужна ли такая надёжность для торговой компании – чаще всего нет!!!.Первое, что нужно сделать в этом направлении:- определить для себя минимальный уровень надёжности обеспечения запасами для всех групп товаров, ниже которого фирма не воспринимается клиентами;- Выбрать требуемый стратегией уровень надёжности с учётом имеющихся оборотных средств, возможностей поставщиков и склада и т.п..P.S. Вот, не так уж и давно люди писали об 'охоте на кроликов с холостыми патронами' :)http://query.nytimes.com/gst/abstract.html?res=9C0DE7DD1E3FE432A25756C2A9609C946395D6CFMUST HAVE STOCK GOODS.; Enough Must Be on Hand in a Store to Have Sales Increase. June 25, 1922, Sunday Section: Editorial, Page E11, 396 words 'Trying to increase the sales of any department in a department store without sufficient stock, according to a former buyer for one of the big local storos who is how in the wholesale end of the hosiery business, is like trying to shoot rabbits with blank cartridges'.
Консультант, Иваново
пишет:Имея достаточный опыт в построении отделов продаж в области b2b, прочитав достаточное количество литературы на эту тему, я решил написать о некоторых утверждениях авторов, от которых я хотел бы уберечь читателей и которые я не разделяю.
Алексей, спасибо, великолепная статья!
Директор по продажам, Пенза

Ребрика в списке прилагаемой литературы выделил бы шрифтом. Считаю обязательной настольной книгой для периодического перечтения. Все наши новички штудируют эту книгу в первую неделю прихода на работу.

Менеджер, Москва
пишет:Имея достаточный опыт в построении отделов продаж в области b2b, прочитав достаточное количество литературы на эту тему, я решил написать о некоторых утверждениях авторов, от которых я хотел бы уберечь читателей и которые я не разделяю.
Алексей, вы пишите о возможных ошибках и уберегаете читателей. Спасибо Вам за это!Можете ли поподробней рассказать о необходимых действиях при создании отдела продаж? Какая система продаж есть у Вас? Какие механизмы привлечения клиентов используете? Как за 1,5 месяца достичь постоянного притока клиентов? Под отделом продаж я имею в виду только непосредственно продажу. Отдел сервис-менеджеров - это отдельный отдел.Заранее спасибо за ответ.С уважением,Анна
Нач. отдела, зам. руководителя, Воронеж
Алексей Андрющенко пишет:...необходимо устанавливать партнерские отношения с вашими клиентами – партнерами. И ценность продавца именно в этом, а оформление сделки - это уже удел специалиста по оформлению и работа другого уровня.
Может быть, в отделе продаж у Алексея очень сложный и специфичный процесс оформления, тогда такое разделение труда, может быть, оправдано. В любом другом случае партнёр почувствует себя в лучшем случае объектом конвейерной обработки. Закончится может тем, что клиент уйдёт к конкуренту, а вашему продавцу скажет: «Ты мне золотые горы наобещал, а ваш(а) делопроизводитель мне тут же нахамил(а), и я о вашей фирме теперь и слышать ничего не хочу!».Моё мнение – у продавца должна быть 1) постоянная связь с контактным лицом клиента: чем больше вопросов с этим контактным лицом он решает лично, тем меньше вероятность, что где-то произойдёт осечка; на этапе оформления договора вероятность такой осечки очень велика; у меня был случай, когда клиент перестал обслуживаться в идеальном для него, на мой взгляд филиале (по транспортной доступности, ассортименту и т.д.), и даже не объяснил почему, просто сказал: «Я не хочу говорить об этом»;2) возможность влиять на взаимодействующих сотрудников (особенно участвующих в обслуживании клиентов): участвовать в начислении премии, в приёме на работу и увольнении; если мы говорим о системном подходе, то системность не должна ограничиваться самим отделом продаж; внутри фирмы к продавцам должно быть отношение, как к ценному (внутреннему) клиенту, без этого никакая внешняя клиентоориентированность невозможна.
Анна Ходырева пишет:Под отделом продаж я имею в виду только непосредственно продажу. Отдел сервис-менеджеров - это отдельный отдел.
Тогда лучше, чтоб и название фирмы, от которой работает такой отдельный отдел сервис-менеджеров, было другим. Иначе негатив, который непременно возникнет у клиента при общении с сервис-менеджерами, будет перенесён и на продавцов (они никогда не будут облизывать клиента, особенно если они – отдельно от продаж). Шутка. Не надо разных названий. Надо, чтоб негатив не возникал.Продавцы для сервис-менеджеров должны быть, опять же, внутренними клиентами, должны оценивать их работу. Многие клиенты уходят, не объясняя причин, или под предлогом – «У вас сервис плохой!». А дело, может быть, не в сервисе, а в том, что продавцы наобещали лишнего, или в том, что продавцы не объяснили толком покупателю, что и как правильно делать, чтоб не разочароваться в покупке. Поэтому сервис-менеджеры – очень ценный поставщик информации для продавцов, этот канал информации должен работать так же бесперебойно, как и поставки товара (т.е. должны быть регламенты, соответствующее программное обеспечение, договоры, если нужно, и т.д.).
Директор по продажам, Москва

Артем, проблема качественного сервиса - это совершенно иной вопрос. И он в данной статье не рассматривался. Это тема для отдельной статьи!!

Нач. отдела, зам. руководителя, Воронеж

А я и не говорю о специфике сервиса. Речь о взаимодействии с отделом продаж, точнее, о проблеме позиционирования продавцов. Если продавец только для того, чтобы убалтывать покупателей, а при этом не влияет на взаимодействующих сотрудников, то это означает отсутствие механизма реализации обещаний, которые дают продавцы при установлении контакта с клиентом. На мой взгляд, работоспособную структуру можно выстраивать только на предпосылке, что продавцы создают стоимость и являются для остальных подразделений фирмы внутренними клиентами, т.е. сами выбирают, с кем работать (вплоть до применения аутсорсинга) и сколько платить. Чем ближе эта свобода выбора к возможностям рынка снаружи фирмы, тем меньше вероятность, что какой-либо сотрудник перерастёт возможности фирмы и уйдёт к конкурентам.

Директор по продажам, Москва
Обещания должна давать и выполнять компания. Продавец должен обещать чуть меньше, чем компания может сделать, тогда клиент никогда не будет разочарован работой с сервисом. А основная задача продавца, конечно, переговоры. Я бы не стал называть это убалтыванием. Это выявление потребностей клиента.
продавцы создают стоимость и являются для остальных подразделений фирмы внутренними клиентами
А это оидн из очень эффективных способов сделать, так чтобы сервис в компании хорошо работал. А если в компании продавец занимается постоянным проталкиванием клиента через внутренние барьеры. То скорее всего такой клиент уйдет с продавцом, потому что у него возникнет чувство, что компания не очень, а продавец красавчик. Поэтому, уверен, хорошая компания заинтересована в качественном сервисе.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне рассказали, что хотели бы получить в качестве корпоративного подарка

Какие подарки получают россияне от своих работодателей на Новый год и что они хотели бы на самом деле?

Большинство россиян готовы доверить найм и увольнение искусственному интеллекту

Россия попала в топ-5 стран, которые россияне считают продвинутыми в разработке искусственного интеллекта.

Подведены итоги премии IT HR AWARDS 2021

Сообщество IT HR AWARDS объединяет профессионалов, для которых важна созидательная среда, креатив, обмен идеями и желание развивать индустрию.

Каждый пятый россиянин надеется получить 13-ю зарплату в 2021 году

Более 40% опрошенных получают стимулирующую выплату ежегодно независимо от успехов по работе.