Есть несколько книг, в которых достаточно четко расписаны этапы и технологии построения эффективных отделов продаж. Можно выделить книгу К. Бакшта «Построение отдела продаж с нуля до максимальных результатов». Однозначно, я рекомендую эту книгу, как настольный учебник предпринимателям, имеющим свой небольшой бизнес и заинтересованным в его росте. В книге весь процесс построения эффективного отдела продаж изложен достаточно подробно и структурировано. То есть предпринимателю можно прочитать эту книгу, составить на ее основе собственный план построения отдела и приступить к действиям. Хотя руководители крупных отделов продаж, имеющие собственный успешный опыт, вряд ли почерпнут для себя что-то новое.
Что характерно для большого числа российской литературы на данную тематику и книге К. Бакшта в том числе, это «боевая» окраска. Книга Бакшта насыщена «боевыми» терминами (бойцы, боевая команда, поле боя, боевое оружие). Когда вы прочитаете книгу и приступите к созданию собственного плана, забудьте эти слова и замените их синонимами (коллеги, единомышленники, партнеры, партнерские отношения, технологии). Сознание определяет действие. И если вы даже только внутри себя будете считать продажи – полем боя, продавцов – бойцами и технологии продаж – боевым оружием, вам действительно придется воевать с клиентами. А войны без крови не бывает, и почти всегда кровь будет обоюдной. Я же, полностью разделяя С. Кови, стремлюсь всегда жить и работать в парадигме «выиграл-выиграл» и своим коллегам прививаю эти принципы. Тогда вам не нужно воевать с клиентами. Вы с ними станете партнерами. Ваши сделки принесут пользу и доход вам, вашим клиентам, а также вашим поставщикам и клиентам ваших клиентов. Поэтому не стоит заниматься войнами и боями, необходимо устанавливать партнерские отношения с вашими клиентами – партнерами. И ценность продавца именно в этом, а оформление сделки - это уже удел специалиста по оформлению и работа другого уровня. Вообще маркетинг партнерских отношений набирает все большую популярность, в том числе и в России, но, к сожалению, еще далеко не все научились с ним работать. Но это уже отдельная статья должна быть.
Вообще всех продавцов можно поделить на две категории: те, которые считают продажи искусством и те, которые так не считают. Я отношусь ко второй категории. Для меня продажи – это система. Это один из многих бизнес-процессов компании в вашей компании, который, безусловно, играет решающую роль и несет важнейшую ценность. Но все же к нему необходимо подходить системно. Его можно систематизировать, оптимизировать и регламентировать и, самое главное, можно и просто необходимо его развивать, накапливать знания, навыки и опыт компании в эффективных продажах.
Возвращаясь в книге Бакшта. В первой главе описаны типовые ошибки в построение отделов продаж, основные симптомы, свидетельствующие о необходимости приступить к построению эффективного отдела продаж. Во второй главе дана характеристика эффективной команды продавцов. В третьей подробно и четко расписаны основные этапы активных продаж. Особое внимание читателя я хотел бы обратить внимание на идею автора, о том, что у каждого «бойца» (пишу в кавычках, так как не поднимается рука спокойно использовать эти термины) должно быть «любимое оружие». К сожалению, на практике многие предприниматели хотят иметь одинаковых продавцов и требуют от них одинаковых действий и результатов. Но ведь каждый человек – это личность. На самый низший уровень производственной цепочки вы можете поставить человека-робота к станку. И вот тут вам не нужна его индивидуальность, они пусть будут все одинаковые, вы от этого только выиграете. Но продавец находится на верху цепочки, он работает с вашими клиентами, он оценивает ваш продукт и ваш бизнес. Необходимо использовать различные характеристики продавцов. Как правило, за три – шесть месяцев эффективный руководитель может оценить все слабые и сильные стороны менеджера по продажам и в соответствии с его личным SWOT-анализом разработать мини-стратегию этого продавца. Это один из залогов эффективности отдела продаж.
Набор сотрудников в отдел продаж также может вызвать сложности у предпринимателя. И ошибки на этом этапе достаточно дорогостоящи для компании, так как приходится инвестировать в неэффективных людей. Можно выделить два основных подхода: набор «зеленых» и их обучение или привлечение уже опытных продавцов. Оба подхода имеют свои плюсы и минусы. Набор молодых и неопытных специалистов оправдывает себя. Если у вас очень хорошо описаны технологии продаж и есть навыки обучения молодых сотрудников. Таким сотрудникам проще прививать корпоративную культуру, ценности и принципы компании. Но основная проблема, с которой вы можете столкнуться, это превращение вашей компании в институт отрасли, в которой вы работаете. Если у вас не будет грамотной мотивационной программы для персонала, рынок будет использовать вашу компанию, в качестве кузницы кадров для лидеров отрасли. Также вашему HR необходимо определять среди кандидатов, которых вы планируете брать – наиболее обучаемых, чтобы ваши инвестиции в них были эффективными и быстро начинали окупаться. Наем опытных продавцов, безусловно, будет более дорогим, но не стоит забывать, что вы кроме конкретного работника покупаете еще его знания и навыки, которые затем становятся достоянием компании, даже после его ухода. При этом его послужной список и длительность пребывания на прошлых работах не имеет большого значения. Причины ухода могут быть самыми различными. Очень многие талантливые и амбициозные продавцы растут быстрее, чем самая быстрорастущая компания в отрасли и поэтому им приходится переходить из одной компании в другую, впитывая в себя их знания и передавая свои. Пребывание такого первоклассного специалиста в вашей компании даже в течение года, значительно обогатит ваш бизнес. Самое главное и сложное понять во время собеседования его навыки. Пусть расскажет о своих сделках. Даже если на прошлой работе он отработал один месяц и заключил одну сделку, это все равно может быть очень ценным сотрудником. Из информации об этой продаже вы сможете сделать вывод о его способностях. Если он заключил 100 сделок, вам не нужна информация об остальных 99 сделках. Не имеют большого значения для эффективного продавца и его профессиональные знания. Имеется ввиду, что вам не обязательно нужен специалист из данной области. Если, конечно, он проработал в вашей отрасли полгода или год и у него слабые профессиональные знания и при этом у него много сделок, это не ценный кадр. Эффективный продавец должен быть профессионалом в своей области. Если кандидат продавал франшизу, и при этом за три месяца продал лишь одну франшизу, не стоит его отбрасывать со счетов. Пусть подробно расскажет о своей сделке, а потом наведите справки об этой компании и об условиях франшизы. Может быть, это у них единственная проданная франшиза и условия крайне не интересные для потенциальных франчайзи. При этом, если вы ищете продавца корпоративных кредитов, то этот кандидат гораздо интереснее кредитного офицера из банка-конкурента, который демпингует на рынке. Главное понять насколько обучаем кандидат, и если даже он работал в другой области способный человек очень быстро сможет разобраться с вашим продуктом и стать профессионалом в вашей отрасли.
Управление отделом продаж является основным залогом его эффективности. Большое значение имеют лидерские качества руководителя и культура компании в целом. Необходимо, формировать команду продавцов. При этом, наличие споров среди них, не свидетельствует об отсутствии команды, напротив, это говорит об открытости и прямоте сотрудников, что является одной из характеристик команды. Гораздо страшнее группы продавцов, которые руководствуются только внутренними положениями и распоряжениями руководителей. Во-первых, такие группы не способны к прорывам и хорошим результатом является следование за лидерами, и во-вторых, риск сбоя очень высок даже при наличии хороших технологий в компании. Основой деятельности такой группы является руководитель и в случае его ошибки, его группа просто будет производить необходимые действия по усугублению критической ситуации. Очень хороший пример однажды привел профессор Райченко А.В. «Для того, чтобы Вы могли опереться на что-то, внизу У Вас должно быть сопротивление, иначе Вы упадете».
Очень многие руководители считают необходимой практикой пинание сотрудников. Зачастую предприниматели выдвигают пинание в качестве основной функции руководителя отдела продаж. Вам, конечно, придется пинать сотрудников в течение первых трех месяцев, особенно, если вы берете новичков. Но если вы нужно пинать человека постоянно и через полгода, от него нужно избавляться, как бы сложно это не было. Эффективных продавцов отличает инициативность.
Для построения эффективного отдела продаж необходимо иметь собственные технологии стандарты продаж. Рекомендуется иметь корпоративную книгу, в которой будут описаны:
1.Уникальные конкурентные преимущества вашей компании.
2.10 самых важных фактов о вашей компании, которые вызовут к ней доверие.
3.Эффективные фразы приветствия и прощания с клиентом по телефону.
4.Удачные вопросы к клиенту, позволяющие понять его потребности и разговорить его.
5.Типичные возражения и эффективные способы ответа на них.
6.Удачные способы перевода ваших условий на язык выгод для клиента.
7.Причины, чтобы приобрести именно ваш продукт.
8.Причины, чтобы приобрести именно у Вас.
Без технологий и стандартов вы не сможете построить эффективный отдел. Пока вы их не опишите, ваша участь продавать самому.
Самым сложным вопросом является система премирования продавцов. Универсальных решений здесь нет. Когда говорят об идеальном соотношении между фиксированной частью и премиальной у продавца, такого нет. Соотношение крайне индивидуально. Все зависит от продавца и от вашего бизнеса. В вопросе построения премиальной системы, я бы не стал забывать о «потребностях по Маслоу». У человека есть постоянные ежемесячные расходы. Эти расходы плюс 10% (это моя формула и она не аксиома) должны составлять фиксированную часть дохода. Остальные бонусы можно привязывать к системе премирования, и они будут мотивировать продавцов. Очень многие предприниматели при этом забывают о неденежной мотивации (перспективы роста, делегирования полномочий, достижение результатов, корпоративная культура и т.п.). Зачастую (в данном случае речь идет о продавцах и менеджерах, минимум среднего звена) эти факторы мотивируют сильнее денежных.
Резюмируя вышеизложенное, я бы порекомендовал предпринимателям при формировании отделов продаж полагаться не только на собственный успешный опыт продаж, но обратиться и к иным гуру в этом вопросе. Далеко не всегда успешный продавец является не менее успешным управленцем, а при формировании отдела управленческие навыки имеют большее значение, чем навыки в области продаж. Из собственного опыта рекомендую следующие книги, которые стоит прочесть и которые должны быть в библиотеке вашего отдела продаж:
- Управление взаимоотношениями с клиентами (Harvard Business Review);
- Управление персоналом (Harvard Business Review);
- Клиенты на всю жизнь. Карл Сьюэлл и Пол Браун;
- Как стать волшебником продаж. Правила привлечения и удержания клиентов. Джеффри Дж. Фокс;
- Мастер–класс от «Art of Sale», Сергей Ребрик;
- Активные продажи, Николай Рысев.
Статья Алексея Андрющенко «Построение эффективных отделов продаж» мне понравилась своей практической применимостью.Одна компания, которую я хорошо знаю, к сожалению, имеет почти все приведенные автором «возможные заблуждения» в организации продаж. До недавних пор, пользуясь сложившимся за многие годы благосклонным отношением завода-производителя (поставщика тяжелой техники), эта компания занимала практически монопольное дилерское положение на региональном рынке. Клиенту было «деваться некуда». За 2007 год рыночная ситуация резко изменилась: начали активно «внедряться» сильные конкуренты федерального уровня, «наступает» коммерческая техника китайского производства. Все огрехи в организации и, особенно, в управлении персоналом продаж «расцвели пышным цветом»:• До сих пор менеджеры по продажам «воюют» с клиентом! Какое там, к лешему – партнерство…• Никакой системы в работе с клиентской базой и в организации продаж нет!• С персоналом продаж этой компании автор статьи «попал в самую точку»! Если нет «… грамотной мотивационной программы для персонала, рынок будет использовать вашу компанию, в качестве кузницы кадров для лидеров отрасли». «Текучка» среди продавцов колоссальная, а конкуренты принимают их и довольно «потирают руки». Получается, как обращается господин Андрющенко к руководителям похожих предприятий «…ваша участь продавать самому».По-моему, здорово, что статья лишена академизма. Она – полезна начинающим предпринимателям, как фундамент для организации продаж. А еще полезнее в тех случаях, когда «…успешный продавец …» НЕ «… является … успешным управленцем …». Это происходит, как правило, когда малый бизнес под руководством собственника, создавшего его «с нуля», вырастает до размеров среднего. Тогда недостатки управления становятся тормозом дальнейшего развития. С наилучшими пожеланиями автору,Ильдар Ибатулин
Опубликовал Вашу статью на своём сайте.
Ребрика в списке прилагаемой литературы выделил бы шрифтом. Считаю обязательной настольной книгой для периодического перечтения. Все наши новички штудируют эту книгу в первую неделю прихода на работу.
Артем, проблема качественного сервиса - это совершенно иной вопрос. И он в данной статье не рассматривался. Это тема для отдельной статьи!!
А я и не говорю о специфике сервиса. Речь о взаимодействии с отделом продаж, точнее, о проблеме позиционирования продавцов. Если продавец только для того, чтобы убалтывать покупателей, а при этом не влияет на взаимодействующих сотрудников, то это означает отсутствие механизма реализации обещаний, которые дают продавцы при установлении контакта с клиентом. На мой взгляд, работоспособную структуру можно выстраивать только на предпосылке, что продавцы создают стоимость и являются для остальных подразделений фирмы внутренними клиентами, т.е. сами выбирают, с кем работать (вплоть до применения аутсорсинга) и сколько платить. Чем ближе эта свобода выбора к возможностям рынка снаружи фирмы, тем меньше вероятность, что какой-либо сотрудник перерастёт возможности фирмы и уйдёт к конкурентам.