Время подхалимов или организационное бессилие?

В предыдущей теме мы рассмотрели нашу удивительную, труднообъяснимую с логической точки зрения неспособность к эффективному управлению бизнесом. Все вроде бы есть, все слагаемые возможного успеха к конкурентной борьбе. Нет результата. Возможно, я не в курсе, но мне кажется, у нас нет даже идей, что с этим делать. Все материалы, посвященные поиску причин аномально неэффективного менеджмента, сводятся, так или иначе, к утверждению, что «мы не такие». Ну вот какие-то неспособные, ленивые, неорганизованные, самодовольные, эгоцентричные. Вот какие-то такие.

Трудно не заметить «особенности» нашего менеджмента, бросающиеся в глаза на многих предприятиях. Вот так, например, описывает ситуацию мой хороший знакомый Роман Сюров, точке зрения которого я безгранично доверяю:

«Типичный российский машиностроительный завод, чаще всего, выглядит так. Грязная неухоженная территория, часто заваленная мусором и металлоломом. Грязные рабочие, не соблюдающие требований к ношению спецодежды: все в разной форме, как партизаны. Генеральный директор – чаще хамоватый деспот, который восседает на троне, и почти целыми днями проводит совещания с директорами по направлениям и главными специалистами. При этом топ-менеджеры вечно толкутся перед началом встречи в «предбаннике», так как генеральный не выдерживает регламент, который сам же установил. Собственник приезжает на завод время от времени, и к его приезду на заводе устраивается показуха: помыть, покрасить, постричь, и то лишь видимые места. Потом все опять загаживается».

Лично меня не очень устраивают объяснения, будто мы какие-то не такие, так как я не сторонник простых выводов, основанных на сомнительных доводах об аномальных деловых качествах.

Сами по себе мы везде одинаковы – русские, европейцы, китайцы, американцы. Мы смеемся и плачем по одним и тем же причинам. У нас похожие представления о добре и зле. Разными нас делает культурная среда, менталитет, отражающий качества, необходимые для выживания в прошлом, уровень общественных отношений.

Ранее мы рассмотрели влияние менталитета на наше поведение в трудовых коллективах. Предположение о производственных отношениях в России, основанных на преданности авторитету руководителя, с моей точки зрения, по-новому открывает причины характерного организационного поведения как подчиненных, так и руководителей. Раскроем некоторые с этой неожиданной стороны.

1. Опора на лояльных

Как много мы можем рассказать о подлизах и льстецах. В нашей среде особенно не любят тех, кто способен донести на соседа, кто пытается откровенно понравиться руководству, с готовностью бросается выполнять любые, подчас не вписывающиеся в производственную логику, задачи.

Удачно описывает обычное для нас организационное поведение с опорой руководителей на – назовем более благозвучно – лояльных Татьяна Ковалева в своей статье «Почему карьеру делают не талантливые, а свои»:

«"Свои" – это не родственники или друзья, а те, кто способен быстро понять начальство, прочитать между строк, выполнить особое задание, которое в принципе не может быть описано на принципах SMART. «Свои» – это те, кто способен выполнить задачу, даже если она поставлена неадекватно и часто недружелюбно по отношению к персоналу, к партнерам, к клиентам. Они готовы, если нужно, использовать обман и манипуляции, но получить результат и деталями получения не докучать начальству, чтобы оно могло спокойно спать по ночам. «Свои» – это те, кто принимает правила игры и может стать членом команды. А тех, кто настаивает на «правильном менеджменте», грузят и отдаляют».

Очень точно Татьяна показывает, как мы видим эту опору на лояльных. Нам представляется, что мы вот такие нормальные, правильные, профессионалы, а «эти» не гнушаются самыми низкими приемами, чтобы лезть по карьерной лестнице, искать личную выгоду. Но давайте немного дистанцируемся от поспешных оценок без учета реальных условий, в которых находятся сотрудники предприятий. Полностью поддерживая негативное отношение к подхалимам, беспринципным карьеристам, все же посмотрим и на поведение остальных, тех, которые как бы являются полными антиподами «этих».

2. Оппозиция «Профессионалов»

Опора на лояльных свойственна не только нашим производственным отношениям. Мне как-то попалось на глаза интервью с одним из самых известных тренеров по менеджменту Маршаллом Голдсмитом, в котором он осудил любовь топ-менеджеров крупных корпораций к корпоративным «собакам»-подхалимам, строящим свою карьеру через лояльность к руководству. В частности, гуру менеджмента сказал:

«Основная проблема управленцев — они окружают себя подлизами. Смотрите: практически любой менеджер на вопрос, любит ли он подлиз, ответит: «О, нет, подлизы — это ужасно! Я люблю людей, которые открыто выражают свое мнение». Но, если вы приглядитесь, то заметите, что в большинстве компаний атмосфера располагает к тому, чтобы сотрудники подлизывались к своим начальникам».

Ба, и там подлизы. Конечно, такое явление вряд ли возможно в производственной среде, построенной на «сотрудничестве», где все готовы выполнять поставленные руководством задачи без особых рассуждений. Подлизам просто не найти как выделиться. Тут каждый под козырек. Но наверху ситуация несколько иная. Давайте отметим, что «наверху», и что проблема точно такая же, а вернемся и обсудим чуть позже.

Отношения, в которых руководители опираются на лояльных, отнюдь не новы. Они были всегда. И мы можем поискать следы таких отношений в прошлом. Вот забавное свидетельство такой опоры на лояльных из уст Петра I:

«Подчиненный перед лицом начальствующим должен иметь вид лихой и придурковатый, дабы разумением своим не смущать начальство».

Ну там понятно. Попробуй перечить, быстро на голову укоротят. Петр заботится о своих подданных. Заранее предупреждает – жить хочешь, будь лояльным, а не то не ровен час… Знает самодержец норов народа своего.

«Надлежит законы и указы писать явно, чтоб их не перетолковать. Правды в людях мало, а коварства много. Под них такие же подкопы чинят, как и под фортецию».

Это Батюшка-Царь о нас, о народе. Правды в нас мало, а коварства много. Знать не только лояльных стоит опасаться. С тех пор мало что изменилось. Нравы стали мягче, а суть человеческих отношений осталась прежней. Учитывая мысль, поданную Петром Великим, мне бы хотелось немного подправить очень точное описание действительности от Татьяны Ковалевой.

Неслучайно руководители опираются на лояльных, порой понимая и принимая их не совсем соответствующих критериям высокоморального строителя капитализма. Они просто не выполнят стоящие перед ними задачи. У нас же как – что ни рабочий, то технолог, что ни инженер, то конструктор. Много амбиций, много собственных интересов, не вписывающихся в производственную логику. Это «там», в Европах, готовы к сотрудничеству или преданно выполнять приказы сюзерена в Япониях. У нас еще подумают, а стоит ли.

Конечно, персонал не просто так не готов подчиняться и сотрудничать. Здесь много факторов. И отношение руководителей и собственников к ним, в том числе. Но по-другому никакую задачу в наших условиях не выполнить. Только лояльные могут обеспечить выполнение любых задач. Далеко не все лояльные подхалимы или карьеристы. Многие просто позитивно настроенные сотрудники, не лишенные высоких моральных качеств, готовые к компромиссу, к сотрудничеству. В среде, где часть коллектива не вписывается в вертикаль власти, в систему принятия решений лояльные превращаются в подхалимов.

Нельзя не согласиться с Татьяной, считающей, что многие профессионалы, способные принести пользу предприятию, перегорают не найдя понимания и поддержки у руководства. Но наряду с профессионалами в той же группе аутсайдеров оказываются и все те, кто по разным причинам не готов к сотрудничеству с руководством. Часть из них сложно назвать «профессионалами», часть оказалась «непонятыми» руководством. Как вы думаете, они оправдывают свое положение?

Да, они конечно же «профессионалы», а руководство сплошь бездари, неспособные их понять. Я совершенно далек от попыток представить «лояльных», как неких спасителей производства, «профессионалов», как обычных неудачников. Просто опора на «лояльных» – это обычное организационное поведение руководителей, обусловленное свойствами среды, в которой они действуют. И не надо демонизировать или, наоборот, рисовать нимб. Не индивидуальные качества людей диктуют характерное организационное поведение, а свойства среды.

3. Информационная среда

А что же такое «среда»? Какие такие свойства среды заставляют людей действовать определенным образом? Теперь стоит вернуться к интервью с Маршаллом Голдсмитом, как свидетельству свойств среды, приведших к похожему организационному поведению.

Так в чем же заключается эта похожесть? А все очень просто. Целесообразность в использовании «корпоративных собак» появляется там, где интересы участников процессов разнонаправлены. Борьбу интересов можно назвать внутрикорпоративной политикой. Наша бизнес-среда изобилует разнонаправленными интересами на всех уровнях управления. Особенно в самом низу, где контроль естественным образом ниже со стороны руководителя.

В развитых странах ситуация иная. Организации, основанные на сотрудничестве с высокой степенью лояльности по отношению к руководству, с высокой производственной дисциплиной, не оставляют места для политизации внутренней среды предприятия. В верхних эшелонах власти, где по традиции у руля бизнеса целый ряд управленцев, представляющих центры принятия решений, интересы естественно разнонаправлены, и создают условия для внутрикорпоративной политики. Появляется потребность в повышении возможностей проводить собственные решения у участников. И здесь нужны лояльные, способные выполнять задачи, передавать задачи по системе принятия решений.

Голдсмит не понимает естественной потребности в лояльных. Он, как и многие западные аналитики, бизнес-тренеры, коучи, исходит из производственных процессов, из целесообразности продиктованной производственной логикой. На уровне производств она работает, так как там практически нет политики и интересы участников процессов не сильно влияют на результат. У нас ситуация иная. Инструменты, рассчитанные на прозрачную информационную среду, успешно работающие «там», здесь начинают сбоить. Как это происходит? Вот некоторые признаки.

Например, все мы часто сталкиваемся с таким характерным проявлением организационного поведения, как руководитель-самодур. И Татьяна Ковалева и Роман Сюров упоминали такое поведение, как часто встречающееся. Но никто не ответил на вопрос, почему руководители становятся такими деспотами, кричат на сотрудников, грубят, требуют выполнения невозможных задач.

По моему мнению, проверенному на практике, причина далеко не всегда кроется в личных качествах человека. Далеко не все из них просто сливают на сотрудников негативную энергию. Многие идут против собственной натуры. Многим не свойственны в обычной непроизводственной обстановке вспышки гнева, агрессия. Проводя работы по оптимизации и контролю над некоторыми процессами, я обратил внимание, что с началом работ прекратились ежедневные накачки подчиненных. Руководитель перестает нервничать. Оказывается, накачка или разнос не что иное, как единственно возможное побудительное действие при отсутствии информации при принятии решений.

Мои темы связаны в основном со строительством, модернизацией оборудования и технологических линий, где компетенции руководителя крайне ограничены. Ему сложно понять насколько достоверна информация от главного механика, главного энергетика или начальника ОКСа, касающаяся вопроса «почему это нельзя сделать» или «почему срываются сроки строительства». Как человек обычно с богатым опытом, он понимает, чувствует, что не все обстоит так, как ему рисуют подчиненные. Но источник информации только один. Ну, не самому же изучать проект модернизации, проверять на адекватность сметы и графики. В такой ситуации недостатка достоверной информации, эмоциональная накачка – практически единственное действенное средство. «Зарядив» подчиненного, раскрыв перспективы его ближайшего безрадостного будущего при невыполнении таких-то и таких условий, руководитель может существенно продвинуться в решении задач, непонятных по содержанию.

Появление стороннего источника информации позволяет руководителю сменить маску деспота на маску третейского судьи. Теперь достоверность информации обеспечивается двумя соперничающими источниками. Остается только отмечать, чьи доводы выглядят наиболее обоснованными. И сразу отпадает надобность в руководителе-самодуре. Но как это происходит, мы обсудим в следующей статье, посвященной конкретным алгоритмам систем контроля работы персонала.

Читайте также:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Генеральный директор, Турция
Андреас Штоль пишет:
... генеральным директором?  :-) Или это так в профиле указано хобби?

Это владелец всей группы компаний, куда формально входит  моя компания. Формально - потому что юридически мы полностью самостоятельны. И фактически - тоже. 

Но сначала мы работали в этой структуре. Пока не отделились. И теперь решаем, отдать ли деньгами деньги, которые были потрачены на наше содержание (наша деятельность в рамках компании была убыточной, мы занимались не тем , чем сейчас), или отдать долг в виде передачи доли в 30%.

 

Владелец холдинга хочет долю, а не 4 млн. Так как видет, что сейчас мы гребем деньги лопатой... А мы еще думаем, отдать деньгами и передать 30% компании

Валерий Андреев +12765 Валерий Андреев Директор по продажам, Санкт-Петербург
Михаил Трофименко пишет:
Получается, что номинальная стоимость Вашего бизнеса - 13,3млн.руб. А какова реальная? Но самое главное, любые изменения в управлении предприятием, особенно такие кардинальные, приводят к увеличению или снижению стоимости бизнеса.

Может, эти намерения специально сформированы. Может, продавец в ожидание крупного контракта  на фоне снижения спроса, решил таким образом рассчитаться по дешевле. Пока есть. А, может он просто честный и ответственный. И, решил честно рассчитаться.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Михаил Трофименко пишет:
Давайте всё же стремиться, чтобы слова с делами не расходились.

Капустянский обещал уйти с е-хе а не ушёл - подаёт нам с Вами плохой пример расхождения слов с делами))

 

Генеральный директор, Турция
Михаил Трофименко пишет:
Получается, что номинальная стоимость Вашего бизнеса - 13,3млн.руб. А какова реальная? Но самое главное, любые изменения в управлении предприятием, особенно такие кардинальные, приводят к увеличению или снижению стоимости бизнеса. Всё зависит от того, будет ли улучшение качества управления. Если Вы отдаёте долю без участия в управлении, то это худший вариант. Случись необходимость привлеч ценного управленца способного увеличить стоимость бизнеса (как Стив Джобс, например), у Вас не будет резервов. Лучше отдайте долг с процентами.
Михаил Трофименко пишет:
Если он опытный управленец, то обсуждение с коллегами о новой структуре управления и функциях обязателен. Неясность разграничения полномочий приведёт к потере управляемости и снижению стоимости бизнеса. Доверие самый ненадёжный союзник в бизнесе.  Можно доверять, но строить отношения на доверии недопустимо. Будет получен обратный эффект - рост недоверия. Доверительные отношения хороши тогда, когда Вы можете контролировать последствия управленческих решений, когда есть максимально полная информация по процессам. У меня следующая тема будет касаться понятия "доверия" в бизнесе.

Вот что Вы вообще сейчас пишете? :)))

У Вас терминология состоит из одних штампованных слов из курса МВА, ну ей-Богу :))

Мы нашли охрененно прибыльный "голубой океан, в котором надо просто грести деньги здесь и сейчас, пока они тут есть. И все , о чем Вы говорите - это для бизнесов из "алых океанов".

У нас работает временное правило - бери больше, кидай дальше. Заработаем за ближайшие два-три года денег на открытие завода (а все к этому идет), вот тогда вернемся к традиционнымбизнес-терминам :))

Генеральный директор, Турция
Валерий Андреев пишет:
Предполагаю, что приоритетное право выкупа у других участников, а при их отказе можно даже и остальным предлагать. Опять же, адекватность и справедливость стоимости предмета продажи?

Вы тоже туда же :))

Какие "другие участники"? У нас просто команда людей, объединенных "по понятиям". Юридически - я генеральный директор. Если я кого-то кину, меня просто прикопают потом  на ближайшем кладбище и все... Людям деньги нужны, а не "доли" в ООО. Нет смысла разводить (на данном этапе) всю эту канитель с долями и учедителями.

Генеральный директор, Турция
Марат Бисенгалиев пишет:
Капустянский обещал уйти с е-хе а не ушёл - подаёт нам с Вами плохой пример расхождения слов с делами))

За то: я не курю, не употребляю алкоголь, не ругаюсь матом, и взял с улицы троих бездомных котов..... Эти добродетели перевешивают мои грехи :))

Генеральный директор, Турция

Возвращаясь в первоначальной теме об ответственности:

Как было.

Я пришел в компанию. Создал свой отдел. Нанял людей. Установил всем максимальные зарплаты, которые только смог выбить у собственника.

Мы занимались определенным направлением в рамках деятельности компании. За время работы (около года) , результат (доходы минус все затраты (ФОТ + замороженные деньги ) оказался равен - 5,5 млн. рублей. Я добил эту цифру до 6 млн. и написал долговую расписку о том, что верну эти деньги.

То есть, я готов возместить компании все расходы, которые она понесла от моей деятельности. Это я и называю личной ответственностью. Которой сейчас все избегают...

Мы отдали с первой же крупной своей сделки 2 млн. прибыли в счет погашения долга. Про остальное - я писал выше.

Генеральный директор, Турция

Вопрос к залу.

А Вы готовы , устраиваясь на работу, пойти на такие условия и отвечать личным имуществом (а если его недостаточно, то еще и своими почками) за то, что результат будет таким, каким Вы обещаете?

Или консультанты, которые здесь присутствуют. Готовы так поработать?

Я уверен, сразу бы эффективность российского бизнеса и экономики - взлетели бы.

Еще бы и чиновников на такие условия определить...Вот стану диктатором, так и будет :) 

Михаил Кузнецов +7139 Михаил Кузнецов Аналитик, Москва
Сергей Капустянский пишет:
А Вы готовы , устраиваясь на работу, пойти на такие условия и отвечать личным имуществом (а если его недостаточно, то еще и своими почками) за то, что результат будет таким, каким Вы обещаете?

Консультанты, которые здесь тусуются еще и не к такому готовы. Во первых, потому что у них нет имущества.... А во вторых, и почек тоже - по разным причинам.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Сергей Капустянский пишет:
и взял с улицы троих бездомных котов...

Сразу бы так сказали - больше ни разу не попрекну ничем, обещаю! Заодно и проверим, как моё слово с делом не расходится!

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.