Как разработать функциональную карту предприятия. Лучшая статья (01-07.11.11) в «Творчестве без купюр»

Олег Кулагин

В предыдущей статье «В поисках гармонии, или Как сбалансировать функции организации?» я писал о том, что первый шаг в процессе формулирования целей предприятия – это определение его функций по отношению ко всем внешним и внутренним клиентам (группам влияния, заинтересованным сторонам). Функции организации как ожидаемый полезный эффект от ее деятельности – это своеобразная «платформа» для определения ее целей как планируемых результатов деятельности.

Функции организации адресуются ее клиентам, это их требования к организации. Любая организация устанавливает с клиентами договорные отношения, в которых четко оговариваются или хотя бы подразумеваются их взаимные функции и требования. Здесь речь необязательно идет о формальном юридическом договоре (например, договоре продажи или оказания услуги), а о взаимных рыночных ожиданиях предприятия и его клиентов.

Эти ожидания могут быть жестко закреплены в действующем законодательстве. Например, соблюдение налогового законодательства – это одна из функций организации по отношению к федеральным и муниципальным органам власти, соблюдение трудового кодекса – это одна из функций организации по отношению к персоналу. Тут не поспоришь. Это закон. Но, как известно, знание закона не гарантирует его исполнение.

Вместе с тем, функции организации во многих случаях продиктованы не законом, а требованиями рынков – покупателей, потребителей, поставщиков, труда, капитала. И за нарушение этих функций организацию карают не блюстители закона, а сами рынки: покупатели отказываются покупать, потребители - потреблять, поставщики - поставлять, работники - работать, инвесторы - инвестировать. Поэтому функции – это договоренности с рынками, и они не всегда прописаны «де юре». Зачастую это психологический контракт. Но еще чаще эти функции вообще не осознаются участниками рынка.

Итак, предположим, что мы определили всех клиентов и осознали свои функции по отношению к ним. Более того, предположим, что мы об этих функциях с ними договорились, т.е. наши клиенты знают о том, что мы знаем о том, что для них важно, и согласны с этим нашим знанием. Но зачем все это? А затем, что осознание функций создает предпосылки для их выполнения. Мы с большей вероятностью сможем качественно выполнить работу, если знаем, что должно быть ее результатом и кому это нужно. Тогда другой вопрос: а зачем выполнять функции по отношению ко всем клиентам? Ведь есть покупатели, есть собственники. Уже давно не секрет, что именно они – ключевые фигуры в деятельности организации, ибо организации создаются собственниками как инструмент для достижения их личных целей, и поэтому должны верно служить своим создателям и хозяевам, но не прямо, а опосредовано – через служение своим покупателям, так как деньги у них, и другого способа получить эти деньги для собственников и всех остальных в природе не существует. Тогда давайте сделаем то, что хотят покупатели, и все у нас будет хорошо. Это верно. Но не совсем.

Здесь важно понимать два момента. Первое – кроме собственников и покупателей существуют и другие игроки (акторы, контрагенты), заинтересованные в организации и влияющие на результаты ее деятельности. И это влияние может быть достаточно сильным, чтобы им пренебрегать. Их мы называем клиентами в широком смысле, так как этих игроков тоже надо обслуживать и создавать для них ту или иную клиентскую ценность (см. статью в Творчестве без купюр «Клиенты – это… кто?»). Второе – все игроки, влияющие на организацию, связаны между собой сетью причинно-следственных отношений, но связаны именно через деятельность организации как центральный узел этой сети. Если бы организация вдруг исчезла, то вся сеть мгновенно бы распалась. Что означают эти отношения? И зачем включать в эту сеть «посторонних» участников – поставщиков, персонал, руководителей, инвесторов, органы власти и т.д.? Дело в том, что взаимодействие организации со всеми клиентами в итоге определяет успех организации и в отношениях с покупателями, и с собственниками. Другими словами, если функции организации по отношению к собственникам и покупателям принять за ГЛАВНЫЕ, то понятно, что эти главные функции организация не сможет выполнить, если она забудет о «неглавных» функциях по отношению к другим клиентам.

Например, если организация не будет выполнять свои обязательства перед важными и выгодными поставщиками и создавать для них оптимальные условия работы, то поставщики перестанут, как прежде, заботиться об организации или, вообще, найдут себе других покупателей. Это сразу же или в скором времени отразится на качестве продукции и услуг организации, т.е. выполнении ее функций по отношению к ее покупателям. А дальше по цепочке неизбежно пострадают и собственники. Та же самая логика применима и к персоналу, и ко всем остальным заинтересованным сторонам. Ведь все они в том или ином смысле – поставщики, так как обеспечивают организацию жизненно важными ресурсами (например, инвесторы, кредиторы, органы власти) или оказывают ей те или иные услуги (например, государственные организации).

Если мы – это организация, то все для нас что-то делают, но не по доброте душевной, а в обмен на наши функции по отношению к ним. Услуги поставщиков мы другим путем не получим, а значит, и не сможем выполнить свое главное предназначение – сделать счастливыми наших покупателей и наших собственников. Отсюда вывод: функции организации по отношению ко всем клиентам логически связаны между собой как причины и как следствия. Чтобы обнаружить и понять эти связи, полезно построить т.н. функциональную карту предприятия. Для каждого предприятия такая карта будет уникальной, поскольку она должна учитывать тех и только тех клиентов, которые связаны с предприятием, и особенности отношений с ними. Но основные закономерности в любой функциональной карте сохраняются. Посмотрим на рисунок.

Каждый узел на этой карте означает выполнение функций по отношению к определенной группе клиентов, а стрелочки показывают причинно-следственные связи между функциями организаций. И понимать их следует не жестко, а мягко: если существует связь между функциями А и Б, то это означает, что выполнение функций А облегчает или способствует выполнению функций Б. Возьмем, к примеру, связь «покупатели - собственники». Если организация выполняет свои функции по отношению к покупателям, то вероятно, что они останутся довольны, будут покупать еще больше, клиентская база будет расширяться, объем продаж и прибыль возрастут, что поможет организации выполнять свои функции по отношению к собственникам или акционерам.

Рассмотрим другую связь: «руководители - покупатели». Если организация будет выполнять свои функции по отношению к руководителям, то это поможет ей выполнить свои функции по отношению к покупателям. В самом деле, что важно для руководителей? Что они требуют от своих организаций? Они требуют от них управляемости, эффективности, развития. В самых общих терминах это и есть функции организации по отношению к руководителям. Если они выполняться не будут, то организация, скорее всего, потеряет конкурентоспособность и не сможет производить качественный продукт для покупателей или потребителей, т.е. выполнять функции по отношению к ним.

Еще одна функциональная связь – «персонал - руководители». Если организация выполняет функции по отношению к персоналу, то это облегчает ей выполнение функций по отношению к руководителям. Здесь все понятно. ЕСЛИ для людей, работающих в организации, созданы нормальные условия труда; отсутствуют факторы демотивации; выплачивается хорошая зарплата, позволяющая им забыть о деньгах и сосредоточиться на работе; имеются возможности для творчества, самовыражения и профессионального роста; в отношениях между руководителями и подчиненными культивируется доверие, а не подозрение; сами отношения строятся по принципу «взрослый-взрослый», а не «родитель-дитя»; отсутствует унизительная манипуляция и стимулирование и т.д., ТО люди будут работать эффективно и с максимальной самоотдачей.

В рассмотренных выше связях прослеживается знакомая логика, не правда ли? Где-то мы это уже встречали. Правильно – в модели BSC (Balanced Score Card). Функциональные карты – это обобщение концепции сбалансированной системы показателей. Почему обобщение? Разве допустимо обобщать и подвергать сомнению одну из «священных коров» современного менеджмента? Сомнению не подвергаю. Модель замечательная, но у нее, на мой взгляд, есть определенные ограничения. Во-первых,  авторы модели рассматривают только четыре измерения для определения целей и KPI организации: финансы, клиенты, внутренние процессы, обучение и развитие. Причем, клиенты понимаются лишь в узком смысле. На языке функциональных карт эти измерения отражают интересы собственников, покупателей, руководителей и персонала. А где же все остальные? Во-вторых, причинно-следственные связи в BSC только прямые «снизу-вверх». В реальной жизни на любую прямую связь найдется и обратная. Поэтому большинство функций организации связаны контурами. Например, высокая мотивация, обучение и развитие персонала приводят к повышению эффективности организации (связь «персонал – руководители»), это обеспечивает удовлетворенность покупателей (связь «руководители – покупатели»), это дает финансовый результат (связь «покупатели – собственники») и создает условия для дальнейшего развития предприятия (связь «собственники – руководители») и будущих инвестиций в человеческий капитал (связь «руководители – персонал»). Получился контур усиливающей обратной связи. И подобных контуров, как усиливающих, так и уравновешивающих, в функциональной карте предприятия может быть много.

Построение адекватных функциональных карт, включающих все ключевые функции организации и связи между ними, создает фундамент для разработки действительно сбалансированной системы KPI и целей предприятия. Впрочем, об этом в другой раз…

Также смотрите: 

В поисках гармонии, или Как сбалансировать функции организации

Олег Кулагин: И снова о целях

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Руководитель проекта, Санкт-Петербург

А как статью прочитать?

Менеджер, Воронеж
Олег Кулагин пишет: А как статью прочитать?
Отправить смс на короткий номер? ;)
Руководитель проекта, Санкт-Петербург

Да, забавно. Такой короткой статьи я еще не писал. :)

Директор по производству, Украина
Олег Кулагин пишет: Такой короткой статьи я еще не писал
Краткость - вина таланта. :)
Профессор, Владивосток

А мне очень понравилось. Особенно раздел о аналогии функциональной карты предприятия и ГИС - сразу много стало ясно и понятно (все же географии нас учат с пятого класса, а управлению бизнесом - с пятого десятка лет).

Директор по производству, Украина
>>> [COLOR=blue=blue]первый шаг в процессе формулирования целей предприятия – это определение его функций по отношению ко всем внешним и внутренним клиентам[/COLOR] Должно быть наоборот: Сначала – цели. Потом – функции, как алгоритм достижения целей. И, наконец – продукция, как результат выполнения функций. Продукция – как средство достижения целей. >>> [COLOR=blue=blue]Функции организации как ожидаемый полезный эффект от ее деятельности …[/COLOR] Функция – это ГЛАГОЛ, а не имя существительное. Кстати, полезный эффект от деятельности организации, саму организацию касается не прямо, а косвенно. >>> [COLOR=blue=blue]Функции организации адресуются ее клиентам[/COLOR] Клиентам адресуется ПРОДУКЦИЯ организации, а не её деятельность. … ==========================================. Первоначальный вариант статьи был лучше. Этот не хочу читать дальше.
Управляющий директор, Великобритания

Уточнение - BSC это один из возможных инструментов для внедрения корпоративной стратегии.
Владимир Зонзов абсолютно правильно указал на подмену причины и следствия, и как результат - искажение логики. Не может набор метрик быть самоцелью.

Директор по развитию, Беларусь
[COLOR=blue=blue]Олег Кулагин: Каждый узел на этой карте означает выполнение функций по отношению к определенной группе клиентов, а стрелочки показывают причинно-следственные связи между функциями организациями. И понимать их следует не жестко, а мягко: если существует связь между функциями А и Б, то это означает, что выполнение функций А облегчает или способствует выполнению функций Б.[/COLOR] Таких карт не бывает - символы на которых нужно понимать ''не жестко, а мягко''. Но картинка в общем удачная, там сверху такой цветочек из верхних пяти узлов нарисовался с ''собственниками'' в центре и четырьмя лепесточками в виде властных и финансовых структур. Очень жизненная схемка. Этот цветочек как раз и давлеет надо всеми остальными узлами. Каплан с Нортоном увидев эту картинку просто обязаны будут написать опровержение к своим книжкам. Относительно ограниченности BSC - нет никаких ограничений там, ни по компонентам, ни по взаимосвязям. Какую модель создадите, так показатели и свяжутся друг с другом:
Константин Тряпицын пишет: BSC это один из возможных инструментов для внедрения корпоративной стратегии
Или для оперативного управления, или для анализа прошлой деятельности.
Управляющий директор, Самара
Автор пишет про BSC:
Модель замечательная, но у нее, на мой взгляд, есть определенные ограничения. Во-первых,  авторы модели рассматривают только четыре измерения для определения целей и KPI организации: финансы, клиенты, внутренние процессы, обучение и развитие. Причем, клиенты понимаются лишь в узком смысле. На языке функциональных карт эти измерения отражают интересы собственников, покупателей, руководителей и персонала.
Автор не разобрался в модели BSC, и предлагает заменить этот инструмент на свой, являющийся неким обобщением. Это обобщение приводит к прямо противоположному эффекту: деконцентрации стратегии, обрастанию бизнес-системы избыточными элементами. Обосную. Выделение ''клиентов'' в отдельную перспективу оправдано, ибо только благодаря им в коммерческую компанию происходит приток выручки. Клиенты - и есть узловая точка всей системы, относительно неё ''балансируются'' все остальные перспективы, даже ''интересы'' собственника. Нортон и Каплан правильно акцентировали эту перспективу. Собственникам вообще, к слову, нет места в BSC, хотелки собственника в бизнес-системе должны в идеале кончаться после утверждения ими финансовых планов (перспектива ''финансы'' *). Этими хотелками грамотный управленец обязан также уметь управлять, обоснованно их ''приземлять'', если объективно сложилась неблагоприятная рыночная ситуация. BSC в этом случае - выступает прекрасным инструментом этого обоснования, являясь в этой ипостаси именно что стратегическим инструментом, помогающим утвердить жизнь компании на долгосрочную перспективу. Возвращаясь к структуре BSC: нет в ней отдельной перспективы для собственников, и здесь Нортон и Каплан верно её не ввели, не занимаясь обобщениями. Но куда же отнести субъекты: ''руководители'', ''собственники'', ''персонал''? Ведь из бизнес-системы они никуда не деваются. Эти субъекты - части ''бизнес-процессов'', причем, ОТЪЕМЛЕМЫЕ части! Грамотный руководитель обязан ''во всякое время'' сопоставлять эффективность различных частей бизнес-прооцесов и инструментов: ''руководитель'', ''регламент'', ''сотрудник'', ''компьютер'', ''автоматическая линия'', ''обучение'' и т.п., и - ОТЫМАТЬ неэффективные! Обучить сотрудников + ввести регламенты = изъять из бизнес-процесса руководителя. Внедрить ИТ-систему = изъять из бизнес-процесса сотрудника. Ввести временно новых руководителей, пусть они в ручном режиме скомпенсируют управление объективно усложнившимся процессом = пока ''перепросчитывается'' эффект от других инструментов улучшения процессов. Эти уравнения топ обязан решать постоянно, находя оптимум относительно КОГО? Правильно, интересов КЛИЕНТА. ''Балансирование'' стратегии, в частности, в этом и заключается: решать вышеозначенные уравнения с учетом стоимости, сроков, сиюминутных и долгоиграющих последствий. Введение перспектив ''руководители'', ''сотрудники'', выстраивание относительно них каких-то-то ''связей'', обозначение какие-то их ''интересов'' - делает их незыблемыми, НЕОТЪЕМЛЕМЫМИ. В итоге топ портится, получает неправильное ''управленческое воспитание'', отучаясь решать вышеозначенные уравнения. BSC - здесь выступает также прекрасным инструментом воспитания управленцев любого звена. В России и так с управленцами проблемы, нет бы следовать концепции, уже опробованной тысячами внедрений по всему миру, хотя бы ее понять! Но нет, нам нужен свой путь, с обобщениями. ---------------- * да, собственники очень часто по разным причинам вмешиваются в операционную деятельность, создавая ее НЕОТЪЕМЛЕМЫЕ части (т.е. не ''самоустранившись'' после утверждения финансовых планов, как я писал выше), в т ч даже снижая ее эффективность. Но узловой точкой всё равно будет КЛИЕНТ. Даже если собственником поставлена полная бестолочь в какую-то точку, то грамотный управленец обязан раз уж не отъять, то СКОМПЕНСИРОВАТЬ этого человека, продублировать умным. Т е по-прежнему, по мере сил отработать с перспективой ''бизнес-процессы'', а не потрафить новой перспективе ''собственник''. Включив затем на годовом отчете дурака: ''а вы ж сами его назначили, вот и финрез плохой!''
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
Роскомнадзор проверит VPN

Роскомнадзор заказал разработку системы автоматической проверки качества VPN-сервисов.

Китай: взрыв на химзаводе

В Китае на химзаводе «Цзянсу Тяньцзяи» произошел мощный взрыв.

​Государство уходит в цифру

Правительство определилось с планом работ по оптимизации и цифровой трансформации госуслуг.

МТС повышает дивиденды

МТС повышает дивиденды на 7,6%.