Олег Кулагин: И снова о целях

Олег Кулагин

cel.jpg

Любая организация создается для достижения целей. И управление по целям как технология менеджмента начинается с осознания и формулирования целей организации. Это никем не оспаривается. Но что же это такое – цель?

Обратимся сначала к классике. В Толковом словаре живого великорусского языка Владимир Иванович Даль дает такое определение: «Цель – желанье, стремленье, намеренье, чего кто силится достигнуть. Цель есть начало или корень дела, побужденье; за ним идет средство, способ, а вершит дело цель, достиженье ее». Интересно и оригинально. В другом авторитетном источнике - Малом энциклопедическом словаре Брокгауза и Ефрона - находим: «Цель есть представление, которое человек стремится осуществить». Коротко и ясно. Похожее и хорошее определение дано в книге А.Г. Асмолова «Психология личности»: «Цель – осознанный образ предвосхищаемого результата, на достижение которого направлено действие человека».

Все это правильно и сомнению не подлежит. Теоретически. Но практически цели разными людьми понимаются по-разному. В практике управления могу выделить два подхода к определению целей.

Первый подход – цель понимается как представление об идеальном состоянии или желаемых изменениях. Например, максимизация прибыли, рост объема продаж, сокращение издержек, увеличение производительности труда, уменьшение текучести персонала, выполнение проекта и т.д. В такой формулировке цель определяется как некий вектор, т.е. направление изменения, но при этом не уточняется, в какой момент происходит достижение цели. И именно так, чаще всего, формулируются цели руководителями в начальной стадии целеполагания. Ведь, чтобы понять, чего мы планируем достичь, надо сначала понять, чего мы хотим или должны делать в принципе, в каком направлении двигаться и развиваться. Это цели-функции, описывающие желаемый полезный эффект от деятельности организации.

Второй подход – цель понимается как планируемый результат деятельности. В этом случае в формулировке цели указывается конкретный полезный эффект, к которому мы стремимся, и требуемые затраты ресурсов и времени для его достижения. Например, в следующем месяце увеличить выручку предприятия на 5%, в течение года повысить удовлетворенность клиентов до уровня 85%, выполнить все работы проекта без претензий заказчика в установленный срок и при соблюдении утвержденной сметы. Это цели-результаты. Они формулируются на основе функций. Результаты – это «оцифрованные» функции.

cel1.jpg

Именно к таким целям-результатам и только к ним применимы известные правила SMART. Вспомним о них. Вообще, одно из значений слова «smart» в переводе на русский язык – это быстрый, проворный. Так, выражение «to make a smart job of it» означает «быстро и хорошо выполнить работу». Так что, эта аббревиатура не случайна. Если придерживаться правил SMART, то, скорее всего, работа на самом деле будет выполнена быстро и хорошо. Итак, что же это за правила?

Правило первое – цели должны быть КОНКРЕТНЫМИ (Specific), т.е.четкими, недвусмысленными и понятными. Формулировать цель надо на простом языке и при этом полезно убедиться, что сотрудник ее понял. Например, вместо «подготовьте управленческую отчетность о вашей деятельности за предыдущий отчетный период и предоставьте мне ее для проверки в соответствии с установленным регламентом документооборота», лучше сказать: «Чтобы отчет о работе за прошлый месяц лежал у меня на столе сегодня к 18.00». При этом неплохо, если сотрудник повторит задачу вслух.

Правило второе – цели должны быть ИЗМЕРИМЫМИ (Measurable). Чтобы оценить выполнение цели, необходимо уметь измерить полученный результат - количественно или, хотя бы, качественно. С количественной оценкой вроде бы все ясно. Например, если поставлена цель «К концу квартала уменьшить просроченную дебиторскую задолженность на 9%», то надо просто вести бухгалтерский учет и контролировать просроченную дебиторку. А если объективных количественных показателей для измерения результата нет? Значит, надо оценивать субъективно по качественным показателям. Например, если поставлена цель «В течение месяца разработать качественные должностные инструкции на всех сотрудников отдела», то качество этих самых инструкций можно (и нужно) оценивать только субъективно. Примерно так же, как учитель в школе ставит оценки своим ученикам.

Правило третье – цели должны быть СОГЛАСОВАННЫМИ (Agreed). Здесь речь идет о согласовании цели между работником и руководителем. Это означает, что работник должен не только понять, что от него требуется, но и психологически принять эту цель или задачу к исполнению. В ходе согласования могут проясняться какие-то детали и тонкости выполнения. Кроме того, руководитель должен убедить и мотивировать работника на качественное исполнение работы и достижение цели. Простые приказы, рассчитанные на слепое повиновение и страх наказания, необходимы и достаточны только для очень узкого круга людей, обладающих ярко выраженной мотивацией избегания. А таких людей в организациях не более 10-15%.

Правило четвертое – цели должны быть РЕАЛИСТИЧНЫМИ (Realistic), т.е. достижимыми и подвластными этому человеку. Понятно, что в противном случае мотивации на достижение цели не будет. «Зачем я буду напрягаться, если все равно не успею (или это от меня не зависит, или у меня не хватит ресурсов)?» - подумает сотрудник и будет прав. Если подчиненный сомневается, то реалистичность задачи надо доказать в ходе согласования (см. предыдущее правило). Безусловно, реалистичность должна быть обоснованной, а не кажущейся. Мало ли, что нам может показаться…

Правило пятое – цели должны быть ОГРАНИЧЕННЫМИ ВО ВРЕМЕНИ (Timebound), т.е. быть завершенными к определенному моменту. Это самое простое правило, но о нем руководители почему-то часто забывают. Наверное, думают, что это само собой разумеется. А подчиненные думают по-другому и откладывают решение задачи на неопределенный срок. Зачем спешить, если время не назначено! Конечно, опытные подчиненные сами напомнят руководителю: «а когда это надо сделать?». Ведь потом, когда придет пора отчета, попробуй, докажи своему начальнику, что он не определил сроки! Уж очень это хлопотно и неприятно. Лучше сразу все выяснить.

Так что, перед тем, как формулировать цель организации, подразделения или сотрудника, ее надо «протестировать» с помощью этих правил. Со временем это войдет в привычку и станет важным управленческим навыком. Лучше потратить лишние пять минут на правильную постановку цели, чем потратить пять часов (дней, месяцев, лет и т.д.) на устранение последствий ее неправильного решения.

SMART – известная и простая методика. Но достаточно ли этих пяти букв, чтобы сформулировать цель качественно? Думаю, нет. Для этого требуется более глубокое знание алфавита. Как минимум, необходимы еще три буквы:

V – цели должны соответствовать ЦЕННОСТЯМ (Valuables) и ВИДЕНИЮ (Vision) организации.

I – цели должны быть ВДОХНОВЛЯЮЩИМИ (Incentive), привлекательными и заманчивыми для сотрудников организации.

P – цели должны быть согласованы с оперативными и стратегическими ПЛАНАМИ (Plans) организации.

Если к SMART-правилам добавить VIP-правила, то мы получаем более полный набор требований, предъявляемых к правильной постановке целей. Все перечисленные правила не догма и даже не руководство к действию, но о них полезно помнить, если мы хотим управлять целями организации и управлять организацией с помощью этих целей.

Также смотрите:

В поисках гармонии, или Как сбалансировать функции организации

Как проникнуть в душу организации

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Аналитик, Москва

Олег.
Здравствуйте.

Я с удовольствие читаю Ваши материалы, но уже не раз натыкаюсь, что у Вас в SMARTe буква А получила совсем другое значение.

Сравните - http://ru.wikipedia.org/wiki/SMART

Что касается меня, то я с Вашей трактовкой А не согласен и вижу в Вашей трактовке логическую ошибку подобную парадоксу о лжеце или о брадобрее. Впрочем, это один и тот же парадокс, когда метазначение приписывается элементу.

Инженер, Екатеринбург

Николай, в самой установке параметров цели по SMART больше прямого вреда, чем просто несуразности и логических противоречий.
Методологически, параметры объекта являются величинами друг от друга независимыми. Это координатные оси. А что имеем ...
1. S (конкретность) и M (измеримость). По смыслу, это просто синонимы.
2. А (достижимость). Вызывает смех. Кто сей провидец? Это параметр задачи или настроение присутствующих? Откуда тогда берутся нерешенные ''достижимые'' задачи?
3. R (актуальность). О! Идеологический параметр. Можно еще назвать ''социальная значимость''. Этот и предыдущий параметр - успехи профсоюзов в разваливании бизнеса. Они ставят в зависимость от подчиненных амбиции постановщика задачи.
4. Т (ограниченность во времени). Возражений нет.
Итого имеем: М и T
Но этого для работы мало.

Руководитель проекта, Санкт-Петербург
Николай Лумпов пишет: Олег. Здравствуйте. Я с удовольствие читаю Ваши материалы, но уже не раз натыкаюсь, что у Вас в SMARTe буква А получила совсем другое значение. Сравните - http://ru.wikipedia.org/wiki/SMART Что касается меня, то я с Вашей трактовкой А не согласен и вижу в Вашей трактовке логическую ошибку подобную парадоксу о лжеце или о брадобрее. Впрочем, это один и тот же парадокс, когда метазначение приписывается элементу.
Спасибо, Николай. Очень приятно, что Вы читаете мои материалы. Я специально упомянул SMART, ибо в разных источниках дается разная расшифровка. Я привел толкование, которое считаю правильным. Его взял из книги М.Армстронг, А.Барон ''Управление эффективностью работы''. Действительно, считаю, что цели должны быть согласованы с сотрудниками (буква А), так как это цели сотрудников, и они (сотрудники) должны считать их своими. А это возможно, если они (те же сотрудники) участвуют в постановке этих целей. Хотя бы на уровне мнений. А достижимость (та же буква А) у меня это буковка R - реалистичность. Хотя R как релевантность тоже, наверное, имеет право на жизнь. Тогда получается не SMART, а SMARRT. Что, впрочем, уже становится смешно. Вы не считаете, что цели надо согласовывать?
Руководитель проекта, Санкт-Петербург
Олег Кузнецов пишет: 1. S (конкретность) и M (измеримость). По смыслу, это просто синонимы.
Наверное, Вы правы. Попробовал придумать конкретную и не измеримую цель. И наоборот. Не получилось. Согласен. Букву S убираем. MART тоже звучит неплохо. Хотя можно и оставить, если под конкретностью цели понимать ее понятность для исполнителя. Ведь цель может быть в принципе измеримой, но сформулированной настолько сложно, что человек не понимает, что от него требуется?
Руководитель проекта, Санкт-Петербург
Олег Кузнецов пишет: 2. А (достижимость). Вызывает смех. Кто сей провидец? Это параметр задачи или настроение присутствующих? Откуда тогда берутся нерешенные ''достижимые'' задачи?
Олег, в расшифровке, приведенной в моей статье, буква А имеет другой смысл. Вместо нее есть буква R. Но, если цель заведомо нереалистична, то думаю, не нужно быть провидцем, чтобы это узреть. В своей практике часто сталкивался с ситуациями, когда при планировании KPI руководители ''задирали'' плановые значения, чтобы мотивировать своих сотрудников на трудовые подвиги, но получали обратный результат - демотивацию.
Руководитель проекта, Санкт-Петербург
Олег Кузнецов пишет: 3. R (актуальность). О! Идеологический параметр. Можно еще назвать ''социальная значимость''. Этот и предыдущий параметр - успехи профсоюзов в разваливании бизнеса. Они ставят в зависимость от подчиненных амбиции постановщика задачи.
Олег, если Вы комментируете мою статью, но в ней можно заметить, что R - это не актуальность, а реалистичность. А по поводу реалистичности я написал чуть выше.
Менеджер интернет-проекта, Москва

В первоначальной авторской версии расшифровки Джорджа Дорана используется другая трактовка двух букв модели SMART:
attainable - достижимая цель
relevant - уместная цель.

Я не знаю, кто и когда творчески переосмыслил первоначальную модель, но в России она повсеместно преподается в искаженном варианте. Впрочем, существует еще несколько десятков более поздних расшифровок акронима. Подробная статья у меня на блоге.

Инженер, Екатеринбург

Ведь цель может быть в принципе измеримой, но сформулированной настолько сложно, что человек не понимает, что от него требуется?[/quote]
Да, согласен, Олег. И вина на том, кто формулирует цель. Но мы обсуждаем цель с потенциальным исполнителем в расчете, что он согласится ее реализовывать. Но даже если формулировка ему понятна, он может:
1. Отказался, т.к. у него другие планы, работы, отпуск, устал и пр.
2. Согласившись, ее завалить, несмотря на понятность цели.
Получается, что это отношение конкретного субъекта к предлагаемой цели. Сегодня ему понятно, завтра опять непонятно и т.д.
А как быть, если цель одному понятна, другому нет? В этом случае, надо еще поработать над формулировкой или надо поработать над сотрудником, у которого не хватает знаний? Какому количеству сотрудников цель должна быть понятна, чтобы прекратить оттачивать ее формулировку?

Есть еще и другой принципиальный момент. Часто формулировка цели вместо измеряемого результата в будущем содержит рекомендацию к действию, которое (так подразумевается) и приведет к очевидному результату. Вместо ясной точки имеем туманное облако. А в облако (''молоко'') всегда попасть легче, чем в точку (''10-ку''). Под такие задачи легче подписываться, но это на финише порождает споры о том, что цель достигнута, т.к каждый ее может интерпретировать по-своему.
Я уверен, что успех реализации задачи (цели) заложен в точности формулировки.

Инженер, Екатеринбург
Олег Кулагин пишет: Но, если цель заведомо нереалистична, то думаю, не нужно быть провидцем, чтобы это узреть. В своей практике часто сталкивался с ситуациями, когда при планировании KPI руководители ''задирали'' плановые значения, чтобы мотивировать своих сотрудников на трудовые подвиги, но получали обратный результат - демотивацию.
Смотрите, Олег, что получается. Цель (задача) как набор слов, предложений, формулировок, схем, чертежей, документов и .т.д., всегда субъективна. За ней стоит личность постановщика задачи. Это он крайне заинтересован в реализации цели, т.к это его амбиции, его ''хочу''. Не имея собственного ресурса (знаний, способностей, времени) для реализации цели, он или должен отказаться от реализации СВОЕЙ цели, или заинтересовать кого-либо, кто с его точки зрения с этой задачей сможет справиться. И тут ему заявляют, что задача ''нереалистична'', т.е. начинают ''лечить'' и предлагают отказаться от затеи. Представьте банальные ситуации. Хочу поступить в престижный институт, а мне говорят - не получится. Мне нравиться женщина, а мне - не выйдет. Хочу выйти на новые рынки, а мне - все давно поделено. И пр. Вспомните огромное количество примеров, когда конкретный человек попреки всем мнениям добивался своего. ''Надо только очень хотеть. Когда не очень хочешь, то и не очень получаешь'' (С). Есть известный действующий способ, как выходить из ситуации, когда не удается подобрать исполнителя, не отказываясь от задачи - разбивать сложную задачу на совокупность более простых (''дерево задач''). Именно, совокупность. И для такой интеллектуальной работы и приглашает постановщик соображающих людей из коллектива. От них только требуется придумать эту совокупность, а исполнителями могут быть другие. И совокупностей может быть несколько. И еще важный момент. Нельзя ставить одну задачу коллективу. Ответственный за исполнение может быть только один. Иначе, распыление ресурсов при нулевой ответственности за результат. Система KPI хорошо работает в процессной деятельности для удержания процесса на на запланированных показателях. Если речь идет о задачах, которые ранее не решались, то тут надо использовать логику ( и мотивацию) проектного управления. А проекте невозможно обойтись без оценки рисков.
Инженер, Екатеринбург

Извините, Олег, если в начале обсуждения несколько агрессивно начал свой комментарий.
Слишком много дров в свое время наломал, пользуясь SMART- параметрами, прежде, чем отказался. Причина - много субъективизма для параметров объекта, что порождало в коллективе беспочвенные споры.
Сегодня от смарта оставили только конкретику формулировки и шкалу времени, правда, с точной календарной датой. То есть, варианты ''через три месяца'', ''в этом году'', ''к концу квартала'', ''в течение 20 рабочих дней после завершения предыдущих этапов'' - не проходят.
Добавили 3, 4, и 5.
3.Постановщик задачи - ФИО. Заказчика надо знать. Он будет принимать работу.
4. Ответственный ресурс - ФИО. Стоимость этого ресурса является бюджетом задачи. Стоимость ресурса никак не связана со штатным расписанием, а является предметом переговоров с постановщиком задачи. Ответственный ресурс отвечает за решение и может не являться непосредственным исполнителем.
5. Документированная (письменная) форма. А если устно, то это пожелание, просьба, а не задача.

Задача (цель) поставлена, если есть все пять параметров. Изменение любого из параметров - это новая задача.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне рассказали, что хотели бы получить в качестве корпоративного подарка

Какие подарки получают россияне от своих работодателей на Новый год и что они хотели бы на самом деле?

Большинство россиян готовы доверить найм и увольнение искусственному интеллекту

Россия попала в топ-5 стран, которые россияне считают продвинутыми в разработке искусственного интеллекта.

Подведены итоги премии IT HR AWARDS 2021

Сообщество IT HR AWARDS объединяет профессионалов, для которых важна созидательная среда, креатив, обмен идеями и желание развивать индустрию.

Каждый пятый россиянин надеется получить 13-ю зарплату в 2021 году

Более 40% опрошенных получают стимулирующую выплату ежегодно независимо от успехов по работе.