Сергей Доровских: Подход к мотивации менеджера проектов (направления)

Сергей Доровских

В своей статье выношу на обсуждение систему мотивации менеджера проекта (направления). Прошу замечания и предложения отправлять на e-mail или в личные сообщения.

А также прошу Вас поделиться своими рабочими системами мотивации менеджеров проектов в области проектирования энергетических объектов.

Для увеличения денежного оборота компании и повышения рентабельности при выполнении работ в области проектирования электроэнергетических объектов необходимо пересмотреть систему формирования внутренней цены объекта, начисления заработной платы и внедрить систему мотивации сотрудников.

В качестве расчетной стоимости работ предлагается рассмотреть метод фактических трудозатрат (так называемый ресурсный метод). В основе данного метода простая методика оценки трудозатрат на выполнение данной работы.

В качестве примера можно показать:

Объект работы: Проектирование ПС 110/35/6 кВ.

Для выполнения работ по данному объекту привлекается 10 человек (инженеры проектировщики, ведущие инженеры, главные специалисты и начальник отдела).

Срок выполнения работ по данному объекту из опыта аналогичных проектов составляет 7 месяцев.

Для минимизации рисков при выполнении работ увеличиваем срок выполнения до 8 месяцев по договору, при этом расчетный срок для подсчета себестоимости остается 7 месяцев.

Расчетная себестоимость работ для проектных отделов при этом составит:

№ п.п.

Перечень

выполняемых работ

Исполнители

Кол-во

чел.-дней

Средняя зар.плата за день, руб.

Основная зар.плата, руб.

кол-во

должность

1

2

3

4

5

6

7

1

Проектная

и рабочая

документация

1

Начальник отдела

140

2 500

350 000

2

3

Главный специалист

140

2 000

840 000

3

2

Ведущий инженер

140

1 500

420 000

4

5

Инженер

140

1 100

770 000

Итоговая основная зарплата

2 380 000

Норматив заработной платы производственного персонала в объеме работ

0,3

Итого по смете в текущих ценах

7 933 333

Коэффициент текущей загруженности (К1)

0,5

Итоговая основная зарплата с учетом коэффициента загруженности

1 190 000

Премиальный фонд 10%

119 000

Стабилизационный фонд 10%

119 000

Коэффициент для учета постоянных затрат

2

Итоговая себестоимость с учетом коэффициента загруженности, Премиального и Стабилизационного фонда, а также коэффициента для учета постоянных затрат

(1 190 000+190000+

+190 000)*2 =2 856 000

Планируемые услуги субподрядных организаций

3 000 000

Общая себестоимость работ

5 856 000

Затраты организации на выплату налогов и т.д.

2 500 000

Итого минимальная стоимость работ с учетом всех расходов:

8 356 000



Таким образом, первоначально рассчитанная стоимость работ 7 933 333 может оценочно быть применена как полная минимальная цена с учетом всех расходов (8 356 000), но не является основанием пересчета заработной платы (ФОТ) в обратном порядке (8 356 000*0,3=2 506 800), так как не учитывает расходов на услуги субподрядных организаций.

Коэффициент текущей загруженности К1 рассчитывается исходя из одновременного количества объектов в работе. Значения данного коэффициента лежат в пределах от 0,3 до 1,5. Введение данного коэффициента позволяет снизить расчетную себестоимость, тем самым повысив вероятность участия в конкурсах (вход в конкурс с более низкой ценой).

Премиальный фонд подлежит распределению по завершению каждого этапа проектирования (согласованная проектная документация или получение положительного заключения Государственной экспертизы, согласованная рабочая документация).

Стабилизационный фонд подлежит расходованию при непредвиденных простоях проектных отделов, а также при превышении суммы стабилизационного фонда над суммой полугодового фонда оплаты труда проектных отделов (для каждого отдела свой размер ФОТа).

В связи с тем, что в настоящий момент не целесообразно содержать узко-профильных специалистов или вступать в СРО по отдельным видам работ, в каждом объекте присутствуют услуги субподрядных организаций.

Таким образом, формирование минимальной цены зависит от штата сотрудников проектных отделов, где себестоимость может быть уменьшена сокращением сроков проектирования (применения ранее разработанных технических решений).

Формирование же рыночной цены (суммы по которой продается услуга под названием «Проектирование») зависит от договоренности между: менеджером и Заказчиком, собственником компании (руководством) и Заказчиком или по результатам проведенных открытых конкурсов.

При продаже услуги «проектирование» в результате договоренностей между менеджером и Заказчиком или по результатам открытого конкурса следует вознаградить менеджера, введя дополнительную строку по системе мотивации за привлечение объекта см. таблицу 3 (иначе, как это часто бывает, менеджер будет ждать хороших работ от руководства).

Для увеличения рентабельности проектных работ необходимо предусмотреть мотивацию продающего услугу по «проектированию», привязав его вознаграждение к разнице себестоимости работ и контрактной цены (дельта).

Логичнее всего рассмотреть дифференцированный подход в данном вопросе, связав процент вознаграждения и сумму дельты см. таблицу 1.

Таблица 1

Мотивация менеджера на выполнение контракта

Сумма валовой прибыли, млн.р.

1-5

5-10

10-15

>15

Мотивация на выполнение

0,07

0,06

0,05

0,04

0,03

Вознаграждение минимальное, т.р.

3,5

60

250

400

450

Вознаграждение максимальное, т.р.

70

300

500

600

600




Поскольку выполнения работы может быть «неудовлетворительным» (срыв сроков), то необходимо ввести систему штрафов для менеджера, применив понижающие коэффициенты для мотивационной составляющей на выполнение контракта (см. таблицу 2).

Таблица 2

Понижающие коэффициенты за срыв сроков

Временной промежуток

Нет срыва

1-3 мес.

3-6 мес.

> 6 мес

Значение коэффициента

1

0,95

0,9

0,85

0,7




Таблица 3

Мотивация менеджера на привлечение контрактов

Сумма контракта

5 - 15 млн

15-30 млн

> 30 млн

Мотивация на привлечение

0,03

0,025

0,02

0,015

Вознаграждение минимальное, т.р.

1,5

125

300

450

Вознаграждение максимальное, т.р.

150

375

600

600




Данный подход обеспечит рациональное повышение стоимости услуг менеджеру, продающему их. При этом вознаграждение менеджер получит лишь по завершению данного объекта и поступлению денежных средств на расчетный счет.

Продажа такой услуги, как «проектирование» имеет несколько особенностей, в частности, протяженность во времени. Средний срок разработки проектной и рабочей документации по ПС 110/35/6 кВ составляет 7 месяцев. Средняя рыночная цена составляет 12 млн.руб. Продолжительность работы менеджера по аналогичному проекту составит не менее 9 месяцев (месяц на проведение конкурсных процедур и подписание договора, согласование с Заказчиком и надзорными органами, подписание актов выполненных работ и поступление денежных средств).

Согласно планам продаж менеджера проектов (см. таблицу 4) можно рассчитать ежемесячное вознаграждение.

Таблица 4

План продаж менеджера проекта (направления)


Планы

 

Максимальный

Минимальный

Привлечение

20 000 000р.

10 000 000р.

Выполнение

40 000 000р.

20 000 000р.

Валовая прибыль

16 000 000р.

8 000 000р.




Для выполнения данного плана менеджеру необходимо привлечь 2 договора на ПС 110/35/6 кВ, а в год выполнить 4 таких договора. Следовательно, можно рассчитать среднюю прибавку к заработной плате менеджера проектов.

Валовая прибыль с одного объекта составит: 12 000 000/1,18-8 356 000=1 813 491 р.

Сумма привлеченного контракта составит: 12 000 000 р.

Согласно вышеописанной методике рассчитаем вознаграждение менеджера проекта (направления) для идеального варианта (без срыва сроков) и выполнения максимального плана:

Вознаграждение за выполнение: Валовая прибыль 1 813 491 х 0,06 = 108 809 т.р.

Вознаграждение за привлечение: Сумма договора 12 000 000 х 0,025 = 300 000 т.р.

Суммарная мотивация: 108 809*4+300 000*2 = 1 035 236 р.

Суммарная окладная часть: 40 000*12 = 480 000 р.

Итоговая средняя сумма в месяц: 1 035 236 + 480 000 = 126 269 р.

Чистая прибыль организации: 1 813 491 * 4 = 7 253 964 р.

Таким образом, правильно организованное выполнение максимального годового плана по продаже услуги «проектирование» позволит заработать менеджеру проекта (направления) по 126 269 р. в месяц, а фирме получить доход: 7 253 964 р.


Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Управляющий директор, Великобритания

Интересно узнать, что показало практической применение такого подхода.
Есть сомнения, что будет эффект если вопросы координации не были решены до выработки мотивационной схемы.

HR-директор, Москва

Замечания и предложения отправил в личку.

Руководитель проекта, Новосибирск

Константин Тряпицын - прошу уточнить что Вы имеете ввиду под словами: ''если вопросы координации не были решены до выработки мотивационной схемы''.
Данный подход пока находится в стадии внедрения (а сказать точнее - обсуждения у руководства).

Управляющий директор, Великобритания

Добрый день Сергей,

По тому как была написана статья, сразу показалось, что предложенная схема еще не внедрена.

Чтобы не углубляться в теорию - попробуйте взглянуть на ситуации, что после внедрения прошел год, а результатов нет. Что могло быть причиной?
Хороший инструмент для такого анализа Fishbone (ISHIKAWA) Diagram. Посмотрите на Яндексе есть много примеров и даже видео как использовать.

На практике часто причиной становится конфликт между тем, сколько продавец продает (хочет и готов продать) и сколько компания может реально сделать.

Другой конфликт - время выполнения заказа. Премия человека зависит от того, на что он реально повлиять не может. Это его совсем не мотивирует.

Третий - цена за услуги. Приведенный Вами метод с коэфициентами (базисный метод), применяемый в сметах, не позволит продавцам продать максимум того, что они могли бы, из-за некорректного разнесения постоянных затрат (это другая тема).

От того как у Вас построены обмен информацией и распределение работы в рамках всего цикла работы с клиентом, кто и как контролирует качество работы, определяет приоритеты между проектами, назначает ресурсы на проект, может штрафовать или поощрять за качество выполнения обязанностей - зависит как компания будет решать обозначенные вопросы и в целом вести рутинные операции.

Рутина, а именно централизованное или децентрализованное принятие решений, в свою очередь определит Ваше конкурентное преимущество и положение на рынке (сегмент SMB, B2C, Эксперт400).

Идеальных оргструктур не бывает. Поэтому схема мотивации должна улучшать те противоречия во взаимодействии, которые являются следствием выбранной структуры, а не усугублять их.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Большинство профессионалов довольны работой с коучами

62% сотрудников прорабатывают с коучем личную эффективность, 30% решают карьерные вопросы.

Каждый пятый россиянин планирует стать айтишником в 2022 году

В топ-3 специалистов, которые к началу опроса прошли переобучение для работы в сфере IT, попали экономисты, менеджеры и аналитики. 

Завершился региональный этап Всероссийского конкурса молодых IT-предпринимателей

В общей сложности среди участников конкурса 833 команды из 212 образовательных организаций.

Две трети работодателей увеличили за последний год количество временных сотрудников

Многие сотрудники стали выбирать проектную или временную занятость.