Вячеслав Холодченко: Управление продажами на новом уровне

Вячеслав Холодченко

В жизни практически каждой компании наступает момент, когда ее успехом начинает управлять не только собственник, но и ТОП менеджер. Если предположить что успех компании формируется, прежде всего, успехом продаж, то на это начинают влиять начальник отдела продаж или коммерческий директор. С этого момента управлять продажами собственнику становится легче. Или сложнее? Все зависит от того, существует ли в компании система управления продажами. Даже если компания работает уже многие годы, это не спасает ее от сложностей в управлении. Если ваша компания владеет рынком на столько на сколько вы задумали, то в вашей компании все в порядке с продажами. А если нет? Если динамика развития прибыли не успевает за вашими желаниями. Часто, это лишь следствие нескольких причин. На примере одной из компаний, назовем ее «К», можно привести ряд ситуаций негативно влияющих на успех компании:

Сотрудники отдела продаж требуют роста заработной платы, но не хотят «выкладываться».
Нет достаточного притока новых клиентов.
«Закручивание гаек» приводит к уходу сотрудника и часто вместе с клиентами.
Собственнику часто приходится продавать вместо продавцов и управлять продажами вместо ТОП менеджера.

И это только то, что лежит на поверхности. Кроме всего прочего, оказывается, что такая ситуация устраивает всех. Всех кроме собственника, и поэтому нужно что-то менять. Но, перемены в компании могут привести к потере сотрудников. А это уже повлечет другие проблемы. Ситуацию усугубляет приближающийся высокий сезон, во время которого нужно «косить», а не решать внутренние задачи. В компании «К» не все так просто.

Далее я приведу ряд действий, которые помогут поднять прибыль не менее чем на 30%, если ваша компания оказалась в подобной ситуации.

Первое. Найдите причину неэффективности.

На этом этапе важно посмотреть «сверху» на все что происходит в компании. Если у вас нет опыта проведения внутреннего аудита, пригласите специалистов, которые смогут сделать это профессионально, и дадут объективную оценку ситуации. Ведь прежде чем начинать изменения, важно понять, где причины проблем, а где – следствие.Необходимо определить основные ошибки и достиженияв деятельности сотрудников отдела продаж и того, кто управляет продажами. Как правило, ошибок больше именно в управлении, чем в исполнении поручений. Часто в этом кроется корень неэффективности отдела. Опишите все актуальные задачи отдела и назовите критерии оценки выполнения этих задач. Учитывая, что компания это один слаженный организм, изменения могут касаться не только отдела продаж, но и других служб.

Второе. Разработайте решения.

Не думаю, что есть неразрешимые ситуации в продажах. На каждый вопрос заданный ранее, нужно получить ответ, подкрепить это документом, опытом вашим и ваших ключевых сотрудников. Ответы могут выглядеть так: «Как нужно работать», «Чего нужно достигать», «Для чего это нужно сотрудникам», «Как можно проконтролировать результат». Любые решения должны быть отражены в основных принципах управления:

1. Поставлены и описаны цели и задачи по системе SMART . Эти задачи могут быть направлены на новых клиентов, расширение ассортимента, территорий или проведение специализированных акций.
2. Разработана мотивация в рамках этих задач и потребностей каждого сотрудника (мотивация должна отражать критерии оценки, разработанные на этапе постановки задач).
3. Созданы «работающие» должностные инструкции (не только для исполнителей, но и для руководителя продаж).
4. Сформирована система отчетности и контроля результата (форматы и даты предоставления отчетности).

Если ваши решения не будут отражены во всех этих плоскостях, трудно рассчитывать на положительный результат ваших изменений.

Третье. Обучите, внедрите изменения.

Пожалуй, самый сложный этап. Часто, его недооценивают. Это может привести к тому, что в компании, не смотря на объем проделанной ранее работы, ни чего не происходит к лучшему. На этом этапе важно участие коллектива в целом и отдельных сотрудников. Компания «К», например, это 50 человек, среди которых есть 2-3 ключевых, активных сотрудников, готовых к внедрению изменений. Важно к этим изменениям привлечь весть ТОП менеджмент. С помощью группы активистов можно обучить сотрудников новым стандартам, инструкциям и правилам. Помочь им понять и принять к исполнению новые форматы работы. Нельзя забывать, что люди всегда противятся новому. Расскажите, что хорошего для каждого сотрудника принесут эти изменения, привлеките ключевых сотрудников к планированию и реализации изменений.

И наконец, четвертый этап. Убедитесь в успехе.

Проследите за динамикой введенных показателей. За отношением клиентов и сотрудников к результатом изменений. Снова, вам нужно будет «посмотреть сверху». Не исключено, что вы уведите ряд несоответствий с тем, что было вами задумано на 1м этапе. В ваших силах принимать решение о том, оставлять как есть, или снова идти к эффективности шаг за шагом. Результатом всех изменений станет то, что продажами действительно эффективно станут управлять ТОП менеджеры. При вашем стратегическом управлении компанией.

Это 4 простых шага к успеху. Если все правильно сделано, то 30% прироста прибыли, это будет самое малое что вы получите. Помимо денег можно получить:

  • прозрачность в управлении продажами;
  • снизить риск потери клиентов и нужных сотрудников;
  • поднять эффективность отдела продаж;
  • переложить ответственность за ошибки компании на ТОПов;
  • и главное, получить больше времени для яркой жизни!

Желаю вам успехов на пути к эффективности Вашей компании.

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Участники дискуссии: Борис Зверев
Консультант, Москва
В жизни практически каждой компании наступает момент, когда ее успехом начинает управлять не только собственник, но и ТОП менеджер.
Стесняюсь спросить, а зачем тогда вообще топ-менеджер нужен компании, если он ''начинает управлять'' не сразу :)
Собственнику часто приходится продавать вместо продавцов и управлять продажами вместо ТОП менеджера.
Приходится. Либо на стадии зарождения компании, когда в ней 3-5-10 человек, либо по VIP-контрактам, либо когда собственник и есть высший топ-менеджер. П. 1...4 - словно из учебника, вроде всё правильно, и даже не поспоришь. Но... Описанная ситуация характерна для компаний, переходящих из ''семейных'' стартапов в стадию зрелости, ''корпоративности''. Когда компания только появляется на свет, как правило, пара-тройка друзей/приятелей/бывших коллег/... решают заниматься совместным бизнесом, что-то делая, и зарабатывая на этом деньги. Хорошо, если у них есть опыт работы в данной области (вариант бывших коллег, которые ушли ''мини-группой'' из компании-работодателя, вынеся оттуда знание отрасли, специфики рынка, принципов и правил ведения бизнеса, и знание основных ошибок, которые характерны для данного сегмента). А если нет? Если это, например, программисты, которые работали на работодателя, и решили сделать свой проект, будучи недовольными условиями работы. Знают ли они рынок? Умеют ли продавать? Умеют ли управлять не только группой программистов, но и вести управление всей фирмой? Вот тут - первая ошибка: нанять (пригласить) опытного специалиста (-ов) в области продаж, менеджмента, HR, маркетинга, финансового планирования, бюджетирования, бухгалтерии et cetera средств нет, а чаще - нет понимания, что это нужно. И всё пытаются сделать сами, в рамках своего понимания и вИдения данных областей (как правило, нанимается только бухгалтер, а остальное пытаются делать сами - сами изобретают методы и критерии отбора и ''мотивации'' персонала, сами выдумывают схемы процессов, сами выдумывают показатели эффективности. Если, не дай бог, ещё книжку почитают или тренинг пройдут - появляется ощущение собственной крутизны. ''Какие там Адизес, Ансофф, Котлер... Я!!!! Остальное - бред''. Обычно это подкрепляется при создании (выделении) проекта под клиента - когда удаётся уйти не только самим, но и забрать с собой клиента. Первая продажа случилась, и вот оно, о чём писал И.В.Сталин - ''Головокружение от успехов'' (с). Что дальше? А дальше - вторая ошибка: функции продаж, маркетинга, финансов - и управления ими, руководства направлениями - закрепляется за друзьями. Директор по продажам - продавать не умеет, управлять направлением не умеет - зато лучший друг собственника. Директор по финансам - лучший друг директора по продажам, который, в свою очередь... В общем, ''в доме, который построил Джек''. Ошибка третья. В этом ''доме, который построил Джек'', выстраиваются процессы. Выстраиваются не путём приглашения экспертов в предметных областях - а самими ''топами''. Даже если эти ''топы'' - функциональные руководители - и не знают словосочетания ''бизнес-процесс'', не знакомы ни с одной нотацией и т.п., и уж тем более, не умеют строить бизнес, процессы есть всегда. Их выстраивают по своему разумению, по наитию. Придумывая по своему пониманию критерии оценки. И иногда превращают это в некие подобия регламентов. Грамотно? не всегда. Иногда, конечно, интуиция и правильно подскажет, иногда хватит ума проконсультироваться, знания получить. Обычно - нет. Ошибка четвёртая. Расширение фирмы идёт за счёт рядовых сотрудников. Топ-менеджмент расширяется в последнюю очередь - ещё бы, друзья-ветераны... Какие критерии оценки их работы? НИКАКИХ!!! Это друзья. И если работает неэффективно какое-то направление, то ''виновен не жираф'' - а рядовые. И наконец, к главному собственнику приходит понимание, что что-то не так. Начинается раздор с со-собственниками и друзьями. И вот тут-то фирма приходит к тому, что ''дружба - дружбой, а служба - службой''. И вот тут нужна решимость - не полумерами что-то корректировать, а чётко понять: каждым делом должен заниматься профессионал. Управлять ли, или быть рядовым исполнителем. И таковых надо НАНИМАТЬ. И бизнес строить не по наитию, а по науке, привлекая внешних консультантов или штатных специалистов с нужной экспертизой. А то, что описано в статье - это обычная ''мягкая'' коррекция и оптимизация, которая хороша для сложившейся фирмы, переболевшей давно детскими болезнями.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Треть россиян проваливаются на стресс-интервью при трудоустройстве

Такую методику при отборе кандидатов использует почти каждый пятый работодатель. 

Компания Admitad раздаст 15% акций ключевым сотрудникам

Владелец компании рассчитывает, что это дополнительно усилит мотивацию команды работать с высокой эффективностью и поможет привлечь новых перспективных сотрудников.

Треть россиян работают удаленно из дома с детьми

При этом женщины остаются дома с детьми чаще мужчин – 76% против 24%.

Forbes опубликовал рейтинг лучших работодателей России

Forbes учитывал не только соцпакет, средние зарплаты и условия труда, но и экологический след компаний и их влияние на общество.