Был недавно в одной менеджерской компании, замечательной более своей молодостью и энергией, чем опытом и теоретической подкованностью. И там состоялась, если честно, то за чашкой пенного чая, небольшая дискуссия относительно того, за что же нужно платить торговому представителю FMCG (Fast Moving Consumer Goods, товары широкого потребления) – за вывоз товара (реализацию) или же за возврат денег (дебиторку). Это напоминало то ли детскую сказку, то ли что-то из Мольера в части спора двух медиков насчет того, кровопускание или клистир следует считать правильным способом лечения всех болезней.
Участвовать в этом разговоре, конечно, смысла не было, а помочь разобраться стоит. Тут-то и подумалось: а не сделать ли усилиями ветеранов E-xecutive некое руководство для молодых менеджеров по организации зарплаты агентов? Тех, конечно, ветеранов, кому, во-первых, есть чем поделиться в этой части, а, во-вторых, не жалко это сделать.
Ну вот, первая глава такого рода коллективного труда, если можно так сказать, вниманию Сообщества. Надеюсь, что все те, кто работал примерно по такой схеме, подтвердят ее эффективность. Ну, а те, кто видят недостатки – скажут о них. А уж другие схемы мы, надеюсь, увидим в последующих главах от тех коллег, которые имеют опыт работы в других отраслях, на других разновидностях товаров и т.д.
Общая схема расчета вознаграждения выглядит так:
А дальше – замечания по узловым вопросам этой самой схемы.
BSC и KPI
Главное в таком подходе – сбалансированность ключевых показателей.
Кажется, уже не нужно пропагандировать идеи сбалансированной системы показателей (Balanced Score Card) и ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicators) на уровне предприятия. Но эти подходы нужно распространять и далее, на различные подсистемы, в нашем случае - на организацию заработной платы.
Шкала 40 – 30 – 20 – 10 показана на схеме условно. Хотя и выглядит очень оправданной во многих случаях. Но важно понимать, что это - политика предприятия в концентрированном виде. И, соответственно, она может и должна периодически изменяться. Скажем, при входе или выходе из сезона или в случае освоения нового товарного портфеля.
Важно, чтобы шкала была аргументированной, обсужденной со всеми причастными и принятой как можно более единодушно. А затем уже утвержденной соответствующей подписью на вполне определенный срок. Конечно, сначала нужно добиться большего или меньшего согласия среди топ-менеджмента, а затем уже выходить с общей позицией к среднему и младшему звену управления. И только после этого уже с общей позицией всего менеджмента - это крайне важно - именно к тем агентам, которые и будут по этой шкале получать свое вознаграждение. Очень опасно, если в этих вопросах топ-менеджер после посещения некоего тренинга или семинара поступает как Данко: вот вам, мои любимые подчиненные, возьмите новую замечательную шкалу и пользуйтесь ею с понедельника.
Можно даже и так сказать: разговор о том, сколько же и за что фирма платит агенту - наиважнейший разговор, который только топ-менеджер дистрибуторской компании может провести со своими коллегами на всех уровнях управления.
Объем продаж (вывоз товара в сеть)
Тут могут быть использованы два разных подхода к определению показателя: от плана или от суммы реализации. Но эти варианты представляются невзаимозменяемыми и некомбинируемыми: применять нужно или один или другой. То есть, для того, чтобы избежать шизофрении агентов в борьбе за разные по своей природе цели, нужно выбрать что-то одно. И выбор этот - часть политики предприятия. Рассуждать о таком выборе вообще - бесполезно, нужно видеть конкретные условия данной фирмы.
А то, что показатель объема стоит на первом месте и берет на себе существенную долю общего фонда, наверное, вполне понятно.
Дебиторка (возврат денег)
С возвратом денег за вывезенный товар без вариантов: это сумма просроченной задолженности, деленная на объем реализации. Иными словами, количество мертвых (омертвленных на полках клиентов) рублей, приходящееся на один живой, возвращенный на фирму.
Дистрибуция
Здесь, как и в случае с объемным показателем, две возможности: количественная (по развитию сети, количеству активных клиентов) и качественная (по представленности товара на полках). Но здесь, наверное, не стоит выбирать, а можно сконструировать комплексный показатель для дистрибуции из двух ее аспектов. Ведь противоречия в этих двух составляющих дистрибуции нет, они могут достигаться одновременно. Хотя уровень значимости для предприятия каждой из составляющих разный. И это, скажем в очередной раз, смотря по тому, какую политику в этой части хочет проводить предприятие.
Но нельзя не заметить, что именно развитая сеть и хорошее состояние полок являются залогом стабильности оборота. То есть, если первый два показателя - краткосрочные, то третий - долгосрочный.
Администрирование
Кажется, первые три показателя охватили все основные аспекты работы агента. Но как быть с мелочами, относящимися обычно к понятию порядка, дисциплины? Что делать с агентами, которые опаздывают на маршрут, не сдают отчеты и т.п.? Журить? Строго журить? Нет, лучше проводить каждый факт отклонений от утвержденного порядка в так называемый административный показатель. Через систему баллов. И учитывать все эти накопленные за месяц отклонения в день зарплаты.
Ничего личного и очень впечатляет разгильдяев. Особенно на фоне симметричного роста бонуса у тех их товарищей, кто установленный порядок не нарушает.
Я написал 'с мелочами', но это, спохвачусь, уважаемый читатель, ирония. Именно с этих мелочей начинается путь к вершинам мастерства. Танцоры, спортсмены или музыканты знают важность понятия 'школа', подразумевающего постановку у начинающих правильных приемов, движений, мелочей рабочего процесса. Так и здесь, не научившись четкости в отработке каждого шага, агент никогда не достигнет успеха. Величина субфонда этого показателя в 10% не должна смущать. Здесь главное не размер вариаций бонуса, а их неотвратимость.
Особенности расчетов
Подчеркнем, мы говорим сейчас о смысле, заключенном в подходе к формированию системы показателей, призванной обеспечить расчет величины денежного вознаграждения агента. Как именно будет проходить этот расчет, где брать данные, как и где их обрабатывать - это все чисто технические вопросы, которые нас сейчас не интересуют. Важно, чтобы у всех участников принятия такого рода решения сложилось понимание философии этих расчетов. А специалисты по ИТ-технологиям все технические детали с удовольствием разрешат в русле пожеланий заказчика, которым выступит в данном случае служба продаж. Четко понимающая, что и зачем нужно иметь для работы в данной системе координат.
Вот и все. Просто и убедительно – именно так хотелось бы сказать автору. А читателю?
Посмотрел вдогонку, что пишут по этому поводу другие авторы. Нашел две статьи:
http://www.onair.ru/homepage/themes/view/THID__609/ и http://planetahr.ru/publication/2958
Как обычно, все хорошо, правильно и интересно, но, к сожалению, не так детализировано, чтобы реально работающий менеджер отдела продаж мог взять и применить.
С уважением В.Петриченко
Вадим, смутил последний показатель, административный. Не говорю о его субъективности. Просто возник вопрос: Зачем?
Если у агента все в порядке с основными показателями и плохо с админ, то правильно было бы поставить вопрос, а правильные ли админ требования, которые мы выставляем перед агентом.
С другой стороны, если админ требования выставляются правильно, то для достижения хороших значений по основным показателям, агент автоматически выполняет их. Так зачем их отслеживать в мотивационных целях.
Другой момент. Как по Вашему быть в такой ситуации: агент запустил свой кусок клиентов, у него очень плохие показатели, например по дебиторке. Увольняем такого агента. Берем нового. Он начинает со значений показателей, которые были у его предшественника. И несколько месяцев, показатели не на нужном уровне. Новый агент пашет, и не получает нормальной платы. Что делать?
Ситуация с плохими показателями при смене агента не одна. Могут быть другие когда показатели не на хорошем уровне, но агенту нужно платить больше расчетной суммы.
Добрый день, спасибо за внимание к публикации.
Админ-бонус для разгильдяев.
Тех, что не сдают вовремя маршрутные, опаздывают и т.п.
Его доля в фонде - 10%, т.е. суммы действительно небольшие, но - есть как таковые. И когда человек ощущает (а тут важно, кто же в группе на последнем месте), что с него сняли - причем, за дело, справедливо - что-то реально... Эффект очень хороший. Попробуйте.
А субъективности никакой. Собираем статистику по всем проколам, потом берем по группе и крайний, если он один, или ''группа товарищей'', если есть таковая, получают свое... Вернее, не получают.
Нужно ли говорить, что сама система показателей по админ. направлению может всегда быть дополнена, доработана - это уже дело процесса воспитания группы как коллектива. Если опоздания прекратились как явление (может же быть такое), значит можно нацелить, скажем, на качество ''сторчекирования'' или еще на что-то. Именно организационное, регламентное. Нельзя этот вопрос оставить ''в воздухе''.
''Другой момент'', о котором Вы говорите, нужно рассмотреть подробнее. Это же не только об админбонусе идет речь? Я так понял. Или именно только о нем?
Вообще, после того, как система запущена и отлажена очень остро встает вопрос справедливости раздела территории на адекватные куски (участки). Но это уже другой вопрос. Он требует других инструментов. В принципе, есть примеры доведения плохих участков на средний уровень и т.д. Но на базе нормальной системы по оплате все это можно делать. А без нее - даже и не подумаешь о такого рода оптимизации.
Ну, а целевой бонус или ''подъемные'' - это безусловно нужно иметь про запас в положении о премировании. Всегда есть форс-мажор (разгружали фуру ночью, потекли холодильники, еще что-то). А штрафы? Я противник штрафов как таковых. Есть понятие ущерба и его компенсации, можно не платить бонус 100% за грубый проступок (нетрезвый на маршруте). Но это - детали, надстройки. Основа же - в публикации.
С уважением В.Петриченко