Вадим Петриченко: За что платить агенту FMCG?

Вадим Петриченко

Был недавно в одной менеджерской компании, замечательной более своей молодостью и энергией, чем опытом и теоретической подкованностью. И там состоялась, если честно, то за чашкой пенного чая, небольшая дискуссия относительно того, за что же нужно платить торговому представителю FMCG (Fast Moving Consumer Goods, товары широкого потребления) – за вывоз товара (реализацию) или же за возврат денег (дебиторку). Это напоминало то ли детскую сказку, то ли что-то из Мольера в части спора двух медиков насчет того, кровопускание или клистир следует считать правильным способом лечения всех болезней.

Участвовать в этом разговоре, конечно, смысла не было, а помочь разобраться стоит. Тут-то и подумалось: а не сделать ли усилиями ветеранов E-xecutive некое руководство для молодых менеджеров по организации зарплаты агентов? Тех, конечно, ветеранов, кому, во-первых, есть чем поделиться в этой части, а, во-вторых, не жалко это сделать.

Ну вот, первая глава такого рода коллективного труда, если можно так сказать, вниманию Сообщества. Надеюсь, что все те, кто работал примерно по такой схеме, подтвердят ее эффективность. Ну, а те, кто видят недостатки – скажут о них. А уж другие схемы мы, надеюсь, увидим в последующих главах от тех коллег, которые имеют опыт работы в других отраслях, на других разновидностях товаров и т.д.

Общая схема расчета вознаграждения выглядит так:

PlatAgFMCG.jpg

А дальше – замечания по узловым вопросам этой самой схемы.

BSC и KPI

Главное в таком подходе – сбалансированность ключевых показателей.

Кажется, уже не нужно пропагандировать идеи сбалансированной системы показателей (Balanced Score Card) и ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicators) на уровне предприятия. Но эти подходы нужно распространять и далее, на различные подсистемы, в нашем случае - на организацию заработной платы.

Шкала 40 – 30 – 20 – 10 показана на схеме условно. Хотя и выглядит очень оправданной во многих случаях. Но важно понимать, что это - политика предприятия в концентрированном виде. И, соответственно, она может и должна периодически изменяться. Скажем, при входе или выходе из сезона или в случае освоения нового товарного портфеля.

Важно, чтобы шкала была аргументированной, обсужденной со всеми причастными и принятой как можно более единодушно. А затем уже утвержденной соответствующей подписью на вполне определенный срок. Конечно, сначала нужно добиться большего или меньшего согласия среди топ-менеджмента, а затем уже выходить с общей позицией к среднему и младшему звену управления. И только после этого уже с общей позицией всего менеджмента - это крайне важно - именно к тем агентам, которые и будут по этой шкале получать свое вознаграждение. Очень опасно, если в этих вопросах топ-менеджер после посещения некоего тренинга или семинара поступает как Данко: вот вам, мои любимые подчиненные, возьмите новую замечательную шкалу и пользуйтесь ею с понедельника.

Можно даже и так сказать: разговор о том, сколько же и за что фирма платит агенту - наиважнейший разговор, который только топ-менеджер дистрибуторской компании может провести со своими коллегами на всех уровнях управления.

Объем продаж (вывоз товара в сеть)

Тут могут быть использованы два разных подхода к определению показателя: от плана или от суммы реализации. Но эти варианты представляются невзаимозменяемыми и некомбинируемыми: применять нужно или один или другой. То есть, для того, чтобы избежать шизофрении агентов в борьбе за разные по своей природе цели, нужно выбрать что-то одно. И выбор этот - часть политики предприятия. Рассуждать о таком выборе вообще - бесполезно, нужно видеть конкретные условия данной фирмы.

А то, что показатель объема стоит на первом месте и берет на себе существенную долю общего фонда, наверное, вполне понятно.

Дебиторка (возврат денег)

С возвратом денег за вывезенный товар без вариантов: это сумма просроченной задолженности, деленная на объем реализации. Иными словами, количество мертвых (омертвленных на полках клиентов) рублей, приходящееся на один живой, возвращенный на фирму.

Дистрибуция

Здесь, как и в случае с объемным показателем, две возможности: количественная (по развитию сети, количеству активных клиентов) и качественная (по представленности товара на полках). Но здесь, наверное, не стоит выбирать, а можно сконструировать комплексный показатель для дистрибуции из двух ее аспектов. Ведь противоречия в этих двух составляющих дистрибуции нет, они могут достигаться одновременно. Хотя уровень значимости для предприятия каждой из составляющих разный. И это, скажем в очередной раз, смотря по тому, какую политику в этой части хочет проводить предприятие.

Но нельзя не заметить, что именно развитая сеть и хорошее состояние полок являются залогом стабильности оборота. То есть, если первый два показателя - краткосрочные, то третий - долгосрочный.

Администрирование

Кажется, первые три показателя охватили все основные аспекты работы агента. Но как быть с мелочами, относящимися обычно к понятию порядка, дисциплины? Что делать с агентами, которые опаздывают на маршрут, не сдают отчеты и т.п.? Журить? Строго журить? Нет, лучше проводить каждый факт отклонений от утвержденного порядка в так называемый административный показатель. Через систему баллов. И учитывать все эти накопленные за месяц отклонения в день зарплаты.

Ничего личного и очень впечатляет разгильдяев. Особенно на фоне симметричного роста бонуса у тех их товарищей, кто установленный порядок не нарушает.

Я написал 'с мелочами', но это, спохвачусь, уважаемый читатель, ирония. Именно с этих мелочей начинается путь к вершинам мастерства. Танцоры, спортсмены или музыканты знают важность понятия 'школа', подразумевающего постановку у начинающих правильных приемов, движений, мелочей рабочего процесса. Так и здесь, не научившись четкости в отработке каждого шага, агент никогда не достигнет успеха. Величина субфонда этого показателя в 10% не должна смущать. Здесь главное не размер вариаций бонуса, а их неотвратимость.

Особенности расчетов

Подчеркнем, мы говорим сейчас о смысле, заключенном в подходе к формированию системы показателей, призванной обеспечить расчет величины денежного вознаграждения агента. Как именно будет проходить этот расчет, где брать данные, как и где их обрабатывать - это все чисто технические вопросы, которые нас сейчас не интересуют. Важно, чтобы у всех участников принятия такого рода решения сложилось понимание философии этих расчетов. А специалисты по ИТ-технологиям все технические детали с удовольствием разрешат в русле пожеланий заказчика, которым выступит в данном случае служба продаж. Четко понимающая, что и зачем нужно иметь для работы в данной системе координат.

Вот и все. Просто и убедительно – именно так хотелось бы сказать автору. А читателю? 

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Системный аналитик, Украина

Посмотрел вдогонку, что пишут по этому поводу другие авторы. Нашел две статьи:
http://www.onair.ru/homepage/themes/view/THID__609/ и http://planetahr.ru/publication/2958
Как обычно, все хорошо, правильно и интересно, но, к сожалению, не так детализировано, чтобы реально работающий менеджер отдела продаж мог взять и применить.
С уважением В.Петриченко

Консультант, Украина

Вадим, смутил последний показатель, административный. Не говорю о его субъективности. Просто возник вопрос: Зачем?
Если у агента все в порядке с основными показателями и плохо с админ, то правильно было бы поставить вопрос, а правильные ли админ требования, которые мы выставляем перед агентом.
С другой стороны, если админ требования выставляются правильно, то для достижения хороших значений по основным показателям, агент автоматически выполняет их. Так зачем их отслеживать в мотивационных целях.

Другой момент. Как по Вашему быть в такой ситуации: агент запустил свой кусок клиентов, у него очень плохие показатели, например по дебиторке. Увольняем такого агента. Берем нового. Он начинает со значений показателей, которые были у его предшественника. И несколько месяцев, показатели не на нужном уровне. Новый агент пашет, и не получает нормальной платы. Что делать?

Ситуация с плохими показателями при смене агента не одна. Могут быть другие когда показатели не на хорошем уровне, но агенту нужно платить больше расчетной суммы.

Системный аналитик, Украина

Добрый день, спасибо за внимание к публикации.
Админ-бонус для разгильдяев.
Тех, что не сдают вовремя маршрутные, опаздывают и т.п.
Его доля в фонде - 10%, т.е. суммы действительно небольшие, но - есть как таковые. И когда человек ощущает (а тут важно, кто же в группе на последнем месте), что с него сняли - причем, за дело, справедливо - что-то реально... Эффект очень хороший. Попробуйте.
А субъективности никакой. Собираем статистику по всем проколам, потом берем по группе и крайний, если он один, или ''группа товарищей'', если есть таковая, получают свое... Вернее, не получают.
Нужно ли говорить, что сама система показателей по админ. направлению может всегда быть дополнена, доработана - это уже дело процесса воспитания группы как коллектива. Если опоздания прекратились как явление (может же быть такое), значит можно нацелить, скажем, на качество ''сторчекирования'' или еще на что-то. Именно организационное, регламентное. Нельзя этот вопрос оставить ''в воздухе''.
''Другой момент'', о котором Вы говорите, нужно рассмотреть подробнее. Это же не только об админбонусе идет речь? Я так понял. Или именно только о нем?
Вообще, после того, как система запущена и отлажена очень остро встает вопрос справедливости раздела территории на адекватные куски (участки). Но это уже другой вопрос. Он требует других инструментов. В принципе, есть примеры доведения плохих участков на средний уровень и т.д. Но на базе нормальной системы по оплате все это можно делать. А без нее - даже и не подумаешь о такого рода оптимизации.
Ну, а целевой бонус или ''подъемные'' - это безусловно нужно иметь про запас в положении о премировании. Всегда есть форс-мажор (разгружали фуру ночью, потекли холодильники, еще что-то). А штрафы? Я противник штрафов как таковых. Есть понятие ущерба и его компенсации, можно не платить бонус 100% за грубый проступок (нетрезвый на маршруте). Но это - детали, надстройки. Основа же - в публикации.
С уважением В.Петриченко

Директор по развитию, Беларусь
Вадим Петриченко пишет: А субъективности никакой. Собираем статистику по всем проколам, потом берем по группе и крайний, если он один, или ''группа товарищей'', если есть таковая, получают свое... Вернее, не получают.
В этом и беда оценочного метода мотивации. Как не дели бонусы, а недовольные и завидующие остаются. В статье можно (между строк) прочесть, что для данного случая с показателями фирма уже имеет и СМК и некие сбаллансированные показатели. То есть все результаты технологии продвижения товара и возврата денег документированы и имеются записи о выполненных операциях. Но здесь возникат вопрос - об универсальности подхода. Если фирма небольшая, то однин агент действительно может оцениваться по сумме показателей, но проблематично взвесить каждую составляющую. Если компания большая, то операции, указанные в примере, скорее всего будут распределены между подразделениями. Тогда речь заходит о сумме бонусов для подразделения и мотивации руководителя подразделения. Причем есть угроза, что при таком подходе начнется борьба за признание собственного показателя подразделения, даже в ущерб итоговому показателю. Можно сказать, борьба за ''справедливость''. Все же, и опыт это подтверждает, намного эффективнее распределение бонусов высшим SEO, после установления результирующего показателя. Этим, руководитель снимает возможные конфликты и принимает на себя все возможные обвинения в несправедливости. Очень хорошо, если при этом у него есть что-то вроде сбаллансированных показателей, тогда ему легче доказать справедливость решения. В чем я точно согласен с автором, что штрафы и всякие ''лишения'' очень плохой метод для мотивации. Это не работало при советской системе, и при рыночной не будет работать. Если уж работник ''достал совсем'', то лучше с ним расстаться.
Системный аналитик, Украина
Виталий Амбалов пишет: 1. ...Как не дели бонусы, а недовольные и завидующие остаются. 2. ... В статье можно (между строк) прочесть, что для данного случая с показателями фирма уже имеет и СМК и некие сбаллансированные показатели. 3. ... Если фирма небольшая, 4. ... Если компания большая.
Добрый день корифеям BSC-рока и ССП-сцены, рад снова видеть (слышать) в добром здравии и бодром состоянии духа. И всем читающим, конечно, тоже доброго настроения. И по пунктам. 1. Так и должны. Довольные (лидеры) и недовольные (отстающие). И они уже смотрят не на шефа - дай план поменьше, а на показатели: что же там у него хорошо, а у меня плохо. Т.е. одни набирают объем побольше, другие поаккуратнее работают с точкой. Больше того - эти показатели хорошо коррелируют с нахождением на точке. Если 12 минут, то долги больше и объем, если 20 - лучше стоит товар, больше заход с точки и меньше долгов. Все видно объективно и агент может вырабатывать (сознательно) свой стиль работы. 2. Нет, подход отлично работает автономно. А на его примере можно потом менеджеров вести дальше - к ССП уже в более-менее развернутом виде. Появляется вера в показатель, его объективность, силу воздействия на людей. 3. Именно так - реальный опыт у автора именно здесь. 4. Тут опыта нет. Но есть предположение, что на большой фирме и народу консультирующего больше можно иметь, подогнать некий программный продукт (не буду фантазировать в части названий) и т.д. С уважением В.Петриченко
Директор по развитию, Беларусь
Вадим Петриченко пишет: И они уже смотрят не на шефа - дай план поменьше, а на показатели: что же там у него хорошо, а у меня плохо.
И... начинают придумывать как улучшить именно показатели, а вовсе не стремятся перенять хороший опыт у лидеров.
Вадим Петриченко пишет: А на его примере можно потом менеджеров вести дальше - к ССП уже в более-менее развернутом виде. Появляется вера в показатель, его объективность, силу воздействия на людей.
ССП нужна не менеджерам, а шефу, который используя показатели сможет принимать результативные решения и, самое главное, измерять результативность этих решений. А такие понятия как вера, лучше оставить за скобками (так же как и ''лояльность''). Это я к тому, что ССП - это не экзотика, у любого успешного предпринимателя ССП сидит в голове, даже если он понятия не имеет о Нортоне с Капланом.
Вадим Петриченко пишет: Но есть предположение, что на большой фирме и народу консультирующего больше можно иметь, подогнать некий программный продукт
Можно конечно и программный продукт подогнать. Но в больших организациях разрастающиеся дивизионы начинают формировать собственные цели и потиху подменяют ими свое основное предназначение - исполнение поставленных сверху задач. И ССП у таких департаментов как бы собственное появляется. Вспомните райкинские пуговицы, которые пришиты насмерть.
Системный аналитик, Украина
Виталий Амбалов пишет: И... начинают придумывать как улучшить именно показатели, а вовсе не стремятся перенять хороший опыт у лидеров.
О, это самое лучшее, что может быть. Находится один-два парня (или девчонка) - конечно, с высшим образованием, которые начинают залезать в методику расчета. Тут-то мы их и пригружаем литературой, выводим на Екс - пусть вникают и предлагают. Это будущие супервайзеры как минимум.
Системный аналитик, Украина
Виталий Амбалов пишет: ССП нужна не менеджерам, а шефу, который используя показатели сможет принимать результативные решения и, самое главное, измерять результативность этих решений. А такие понятия как вера, лучше оставить за скобками (так же как и ''лояльность'').
Тут я не согласен дважды. Первый - слабо так, слегка. Это по поводу того, кто основной потребитель ССП - топы или шеф. Ну, тут по-разному в зависимости от того, какие топы и какой шеф. Второй раз не согласен категорически - это насчет веры и ''лояльности''. Если убрать кавычки, то лояльность (уже без кавычек) и вера в свое дело - важнейшие и вполне реальные вещи, весомые в высшей степени. И, по-моему, ССП - это, как раз, один из рычагов формирования этой веры, не иррациональной, конечно, просто веры в то, что ты идешь верной дорогой и людей за собой ведешь в правильном направлении. Второй, если уж начали об этом, личная порядочность и квалификация.
Системный аналитик, Украина
Виталий Амбалов пишет: Но в больших организациях разрастающиеся дивизионы начинают формировать собственные цели и потиху подменяют ими свое основное предназначение - исполнение поставленных сверху задач. И ССП у таких департаментов как бы собственное появляется.
Да, конечно, согласен. Но если насчет малого предприятия у меня практический опыт последних лет, то на большом (и с большими) я работал в молодости - как там сейчас просто не знаю. Но теоретически без хорошего программного инструмента ведь уже и невозможно в таком масштабе? На малом предприятии критический момент - ощущение шефа (или топов), что дальше ''по наитию'' нельзя. Кстати, кто-то, кто не растет и не собирается расти, тот и до конца жизни не созревает. А если расти - то, конечно, нужно учиться управлять по науке. Ну, с ССП в частности. С уважением В.Петриченко ПС Всем доброго здоровья, а то я с бухты-барахты ринулся отвечать, а поздроваться и позабыл. Исправим.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии