Станислав Романенко: Между свободой и рабством

Станислав Романенко

Многие собственники бизнеса, с которыми я работаю, мечтают о свободе. Нет-нет, я — не адвокат по уголовным делам, мои клиенты находятся в ладах с законом. Под свободой они понимают время, которое можно посвятить новым увлекательным проектам: деловым, общественным, личным. Что же ограничивает их свободу сейчас? Как ни странно — собственный бизнес.

Бизнес — как ребенок — требует внимания и ухода, особенно на начальном этапе своего существования. Зачастую, создавший его предприниматель одновременно является и главным маркетологом, главным финансистом, главным технологом и главным продавцом. Потому что он — носитель идеи, и по любым вопросам наемные работники бегут к нему.

Пока бизнес невелик, система управления сфокусированная на личности руководителя-основателя может быть вполне работоспособной. Сотрудникам это нравится, они имеют прямой доступ к боссу, знают, что их идеи будут выслушаны, да и сама рабочая среда динамична, каждый новый день непохож на предыдущий. Руководитель тоже доволен, он — в центре внимания, люди приходят к нему с вопросами и круг задач, которые приходится решать, широк, что совсем непохоже на те времена, когда он сам был наемным сотрудником и выполнял какую-то узкую «винтиковую» функцию.

Однако, с ростом компании пропорционально увеличивается и нагрузка на руководителя, а на смену первоначальному восторгу приходят усталость, раздражение, стресс. Вот как описывают это сами предприниматели в беседах со мной: «Я один должен заботиться о клиентах (качестве / эффективности), остальным на это просто наплевать», «Я не могу себе позволить полноценный отпуск, а вот сотрудники используют свой сполна в соответствии с ТК РФ», «От людей не дождешься инициативы и самостоятельности в решении проблем, по любому мелкому вопросу они бегут ко мне», «Я думал, что с созданием своего дела обрету большую свободу и новые возможности для самореализации, а оказался в почетном рабстве — у меня хороший кабинет и машина, а времени на творчество и новые проекты просто нет». Если эти жалобы созвучны с вашей ситуацией, значит вы тоже оказались в «почетном рабстве» и, возможно, настало время задуматься о том, как получить желанную свободу.

Простой ответ, который первым приходит на ум, — это делегирование. Речь идет о распределении функций, которыми загружен руководитель между подчиненными ему членами управленческой команды с одновременным наделением их необходимыми полномочиями и ответственностью для выполнения этих функций. Однако, простота рецепта не должна вводить в заблуждение. Вот так взять по-быстрому и передать функции — не получиться. Результатом может стать хаос, серьезные потери для бизнеса или даже потеря самого бизнеса. Передача управления полная или частичная —это длительный и кропотливый процесс, который требует создания прежде всего системных предпосылок, а также существенных изменений в поведении самого руководителя.

Рассмотрим подробнее основные задачи, которые нужно решить на системном уровне.

Разработайте перспективный план развития бизнеса. Это может быть долгосрочный стратегический план на срок от трех лет, а если вы не готовы заглядывать вперед так далеко — план на 1-2 года вперед. Перспективный план должен содержать конкретные результаты, которых должна достичь компания в следующих областях:

1. финансовые показатели (продажи, рентабельность);

2. рыночные цели (география распространения, обслуживаемые клиентские сегменты, положение на рынке);

3. операционные цели (показатели эффективности бизнес-процессов и задачи по достижению этих показателей);

4. цели инноваций и обучения (планируемые продуктовые и организационные нововведения, новые знания, которые необходимо освоить).

Каждая цель должна быть закреплена за конкретным руководителем из состава вашей управленческой команды с указанием требуемых ресурсов и сроков достижения. Задача управляющего собственника заключается в предоставлении консультативной и ресурсной поддержки, а также в осуществлении регулярного контроля за достижением руководителями этих целей. Перейдите с позиции «Я сделаю сам, а вы помогайте» на позицию «Вы делайте сами, а я посмотрю и, если надо, предоставлю поддержку».

Проведите анализ и оптимизацию структуры. Новую структуру нужно привязать к оперативным и перспективными целям компании. При этом она должна соответствовать определенным критериям: норма управляемости — не более семи-девяти прямых подчиненных для каждого из руководителей, отсутствие двойного подчинения и зон перекрывающихся полномочий (когда за одну и ту же работу отвечают разные люди). Главное, чтобы распределение функций было понятным и прозрачным для всех сотрудников, а распределение ответственности и полномочий было сбалансированным. Иными словами, люди должны понимать, за что отвечают, и иметь достаточные полномочия и ресурсы для достижения требуемых результатов.

Повышайте управленческую и лидерскую квалификацию менеджмента компании. Годы ориентированности на «сильного шефа» обычно не проходят даром — лояльность растет, а самостоятельность падает. Руководителей нужно специально обучать таким вещам как планирование, принятие решений, управление проектами, ведение переговоров и управление конфликтами и т.п.

Распределите финансовую ответственность между руководителями подразделений. Это делается через выделение центров финансовой ответственности (ЦФО) и внедрение в компании регулярного бюджетного процесса. Необходимо создать такую систему, при которой руководители подразделений станут «хозяевами» своего участка бизнеса со своим бюджетом, а вы как «старший партнер» будете на регулярной основе обсуждать с ними задачи по повышению рентабельности и других показателей работы их участка.

Описанные выше системные нововведения по времени могут занять от полутора до трех лет в зависимости от размера и сложности вашего бизнеса. Все они с самого начала должны вестись с активным вовлечением членов управленческой команды — руководителей всех структурных подразделений. Полезным может оказаться сотрудничество с квалифицированными консультантами в области управления, организационного развития, стратегического планирования, финансового менеджмента.

Путь к большей свободе требует от собственника усилий и терпения, однако и пользу несет несомненную. Бизнес становится более прозрачным и управляемым, превращается в саморегулируемую систему, не требующую управления в «ручном режиме». Сэкономленное время собственник может использовать на интересные проекты, создание новых бизнесов и просто любимые дела — в этом ведь и заключается истинный смысл предпринимательства. Жизнь нам дается один раз. Помните?

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Менеджер по маркетингу, Москва

Одни общие слова. Основная проблема в описанной ситуации - в том что цели собственника и коллектива нанятых им рабов кардинально расходятся. Хотел бы я посмотреть на древнеримскую латифундию, где рабы проявляли бы инициативу в умножении богатства рабовладельца и утяжелении своих цепей. Во всех античных пьесах, рассказах и пр. ВСЕГДА показывается хитрый ленивый раб, дурящий своего хозяина.
Не даром еще в римскую эпоху перешли к колонату - хоть какая то инициатива была у крепостных.
Не может в нашем обществе быть проявления инициативы у наемных работников - оно им надо? И грамотно прописанным делегированием полномочий дело не решить - поскольку первопричина останется на месте - кардинальное расхождение интересов собственника и наемного рабочего, которому делегировали еще и полномочия с общественностью. пока модель остается такая какая есть - все останется на своих местах.

Партнер, Москва

Вы правы, в этой статье я сделал общий обзор на основе своего опыта помощи собственникам растущих бизнесов. Для подробного описания потребовались бы тома... :) Думаю e-xecutive мне не предоставил бы СТОЛЬКО места за раз:) Однако обязуюсь делиться практикой и конкретикой в своих следующих статьях.

Генеральный директор, Екатеринбург

Станислав, вы упустили одну важную вещь. Возможно, главную. Система мотивации персонала. Чтобы наемник на любом уровне стал думать в одном направлении с собственником - он должен четко понимать: где, чего, когда, сколько. А там уже нет предела креативу собственника - что это будет, система ключевых показателей, объем-количество- рубли -разы-проценты. План-факт. Прошел по канату - получил сахарок.
Плюс - мотивация не материальная. Но не буду вдаваться в подробности. И так все на поверхности.

Финансовый директор, Москва
пишет: Многие собственники бизнеса мечтают о свободе
баблос срубить они мечтают...
Аналитик, Самара
Агаджанов Владислав пишет: Одни общие слова.
Вроде все конкретно по шагам расписано. А уж подробности, как и любой тренинг/обучение, денег стоят :D Если будете продолжать писать - хорошо >баблос срубить они мечтают... А кто-ж не мечтает, одно - другому не мешает
Генеральный директор, Уфа
Агаджанов Владислав пишет: Основная проблема в описанной ситуации - в том что цели собственника и коллектива нанятых им рабов кардинально расходятся.
Да, есть такая проблема. Но и решение - очевидно. Нужно больше собственников или людей, участвующих в прибыли (назовем их условно партнерами). Очень распространено в западных компаниях, особенно консалтинговых, юридических. Тех, где сотрудники являются носителями ключевых компетенций. И где их так просто не поменять. И у нас это находит все большее распространение. Например, среди средних и крупных компаний франчайзинговой сети 1С. 1С нам даже книжку специальную выпустило - как развивать институт партнерства в своей компании :)
Старший консультант, Краснодар
Самоцентристский стиль руководства губит инициативу у подчинённых, как и чрезмерная опека не прививает навыков ответственности и равития управленческих компетенций - о каком делегировании будет идти речь в таком случае? Вопрос облегчения рабочей нагрузки руководителя не всегда решается простым перераспределением количественно-качественного состава его обычного трудового дня, и, как верно подметил автор статьи, команда может быть к этому просто не готова. А любые изменения сопряжены со стрессом, в связи с чем возникает необходимость проведения соответствующей работы и в сфере мотивации, и по ряду обозначенных в статье направлений. Для того, чтобы произошла желаемая трансформация управления бизнесом в саморегулируемую систему, может потребоваться решение далеко не одной задачи и на разных уровнях. Комплексный подход не нов, и как отметил в своё время Миамото Мусаси: ''Если ты познаёшь Путь во всей его широте, ты будешь видеть его во всём...''
Председатель совета директоров, Москва
Станислав Романенко пишет: ...на основе своего опыта помощи собственникам растущих бизнесов...
сомневаюсь я однако, что собственники растущих бизнесов
пишет: мечтают о свободе...
:o :o :o
Владимир Крючков Владимир Крючков Преподаватель, Москва
Инес Фраас пишет: как отметил в своё время Миамото Мусаси
Хороший человек. Задолго до барона Кубертена придумал 5 колец :D
Старший консультант, Краснодар

Да, только вот до олимпийской клятвы не додумался ;)

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Эрнст Мальцев
  На это просто напрашивается цитата из повести Хольма ван Зайчика "Дело жадного варвара" (комм...
Все дискуссии
HR-новости
Исследование: что доводит сотрудников до выгорания

Большинство респондентов регулярно испытывают нехватку ресурсов, сталкиваются с размытыми задачами, переработками, а также ощущают давление негласных корпоративных правил.

Большинство россиян считают работу в креативной индустрии привлекательной

76% хотели бы попробовать себя в роли креативного продюсера, при этом у половины из них нет четкого представления, чем занимается этот специалист.

Средние зарплаты в отрасли туризма и гостеприимства выросли на 52% за год

Рост внутреннего туризма стимулирует спрос на кадры, а конкуренция за них меняет подходы работодателей.