Станислав Романенко: Между свободой и рабством

Станислав Романенко

Многие собственники бизнеса, с которыми я работаю, мечтают о свободе. Нет-нет, я — не адвокат по уголовным делам, мои клиенты находятся в ладах с законом. Под свободой они понимают время, которое можно посвятить новым увлекательным проектам: деловым, общественным, личным. Что же ограничивает их свободу сейчас? Как ни странно — собственный бизнес.

Бизнес — как ребенок — требует внимания и ухода, особенно на начальном этапе своего существования. Зачастую, создавший его предприниматель одновременно является и главным маркетологом, главным финансистом, главным технологом и главным продавцом. Потому что он — носитель идеи, и по любым вопросам наемные работники бегут к нему.

Пока бизнес невелик, система управления сфокусированная на личности руководителя-основателя может быть вполне работоспособной. Сотрудникам это нравится, они имеют прямой доступ к боссу, знают, что их идеи будут выслушаны, да и сама рабочая среда динамична, каждый новый день непохож на предыдущий. Руководитель тоже доволен, он — в центре внимания, люди приходят к нему с вопросами и круг задач, которые приходится решать, широк, что совсем непохоже на те времена, когда он сам был наемным сотрудником и выполнял какую-то узкую «винтиковую» функцию.

Однако, с ростом компании пропорционально увеличивается и нагрузка на руководителя, а на смену первоначальному восторгу приходят усталость, раздражение, стресс. Вот как описывают это сами предприниматели в беседах со мной: «Я один должен заботиться о клиентах (качестве / эффективности), остальным на это просто наплевать», «Я не могу себе позволить полноценный отпуск, а вот сотрудники используют свой сполна в соответствии с ТК РФ», «От людей не дождешься инициативы и самостоятельности в решении проблем, по любому мелкому вопросу они бегут ко мне», «Я думал, что с созданием своего дела обрету большую свободу и новые возможности для самореализации, а оказался в почетном рабстве — у меня хороший кабинет и машина, а времени на творчество и новые проекты просто нет». Если эти жалобы созвучны с вашей ситуацией, значит вы тоже оказались в «почетном рабстве» и, возможно, настало время задуматься о том, как получить желанную свободу.

Простой ответ, который первым приходит на ум, — это делегирование. Речь идет о распределении функций, которыми загружен руководитель между подчиненными ему членами управленческой команды с одновременным наделением их необходимыми полномочиями и ответственностью для выполнения этих функций. Однако, простота рецепта не должна вводить в заблуждение. Вот так взять по-быстрому и передать функции — не получиться. Результатом может стать хаос, серьезные потери для бизнеса или даже потеря самого бизнеса. Передача управления полная или частичная —это длительный и кропотливый процесс, который требует создания прежде всего системных предпосылок, а также существенных изменений в поведении самого руководителя.

Рассмотрим подробнее основные задачи, которые нужно решить на системном уровне.

Разработайте перспективный план развития бизнеса. Это может быть долгосрочный стратегический план на срок от трех лет, а если вы не готовы заглядывать вперед так далеко — план на 1-2 года вперед. Перспективный план должен содержать конкретные результаты, которых должна достичь компания в следующих областях:

1. финансовые показатели (продажи, рентабельность);

2. рыночные цели (география распространения, обслуживаемые клиентские сегменты, положение на рынке);

3. операционные цели (показатели эффективности бизнес-процессов и задачи по достижению этих показателей);

4. цели инноваций и обучения (планируемые продуктовые и организационные нововведения, новые знания, которые необходимо освоить).

Каждая цель должна быть закреплена за конкретным руководителем из состава вашей управленческой команды с указанием требуемых ресурсов и сроков достижения. Задача управляющего собственника заключается в предоставлении консультативной и ресурсной поддержки, а также в осуществлении регулярного контроля за достижением руководителями этих целей. Перейдите с позиции «Я сделаю сам, а вы помогайте» на позицию «Вы делайте сами, а я посмотрю и, если надо, предоставлю поддержку».

Проведите анализ и оптимизацию структуры. Новую структуру нужно привязать к оперативным и перспективными целям компании. При этом она должна соответствовать определенным критериям: норма управляемости — не более семи-девяти прямых подчиненных для каждого из руководителей, отсутствие двойного подчинения и зон перекрывающихся полномочий (когда за одну и ту же работу отвечают разные люди). Главное, чтобы распределение функций было понятным и прозрачным для всех сотрудников, а распределение ответственности и полномочий было сбалансированным. Иными словами, люди должны понимать, за что отвечают, и иметь достаточные полномочия и ресурсы для достижения требуемых результатов.

Повышайте управленческую и лидерскую квалификацию менеджмента компании. Годы ориентированности на «сильного шефа» обычно не проходят даром — лояльность растет, а самостоятельность падает. Руководителей нужно специально обучать таким вещам как планирование, принятие решений, управление проектами, ведение переговоров и управление конфликтами и т.п.

Распределите финансовую ответственность между руководителями подразделений. Это делается через выделение центров финансовой ответственности (ЦФО) и внедрение в компании регулярного бюджетного процесса. Необходимо создать такую систему, при которой руководители подразделений станут «хозяевами» своего участка бизнеса со своим бюджетом, а вы как «старший партнер» будете на регулярной основе обсуждать с ними задачи по повышению рентабельности и других показателей работы их участка.

Описанные выше системные нововведения по времени могут занять от полутора до трех лет в зависимости от размера и сложности вашего бизнеса. Все они с самого начала должны вестись с активным вовлечением членов управленческой команды — руководителей всех структурных подразделений. Полезным может оказаться сотрудничество с квалифицированными консультантами в области управления, организационного развития, стратегического планирования, финансового менеджмента.

Путь к большей свободе требует от собственника усилий и терпения, однако и пользу несет несомненную. Бизнес становится более прозрачным и управляемым, превращается в саморегулируемую систему, не требующую управления в «ручном режиме». Сэкономленное время собственник может использовать на интересные проекты, создание новых бизнесов и просто любимые дела — в этом ведь и заключается истинный смысл предпринимательства. Жизнь нам дается один раз. Помните?

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Менеджер по маркетингу, Москва

Одни общие слова. Основная проблема в описанной ситуации - в том что цели собственника и коллектива нанятых им рабов кардинально расходятся. Хотел бы я посмотреть на древнеримскую латифундию, где рабы проявляли бы инициативу в умножении богатства рабовладельца и утяжелении своих цепей. Во всех античных пьесах, рассказах и пр. ВСЕГДА показывается хитрый ленивый раб, дурящий своего хозяина.
Не даром еще в римскую эпоху перешли к колонату - хоть какая то инициатива была у крепостных.
Не может в нашем обществе быть проявления инициативы у наемных работников - оно им надо? И грамотно прописанным делегированием полномочий дело не решить - поскольку первопричина останется на месте - кардинальное расхождение интересов собственника и наемного рабочего, которому делегировали еще и полномочия с общественностью. пока модель остается такая какая есть - все останется на своих местах.

Партнер, Москва

Вы правы, в этой статье я сделал общий обзор на основе своего опыта помощи собственникам растущих бизнесов. Для подробного описания потребовались бы тома... :) Думаю e-xecutive мне не предоставил бы СТОЛЬКО места за раз:) Однако обязуюсь делиться практикой и конкретикой в своих следующих статьях.

Генеральный директор, Екатеринбург

Станислав, вы упустили одну важную вещь. Возможно, главную. Система мотивации персонала. Чтобы наемник на любом уровне стал думать в одном направлении с собственником - он должен четко понимать: где, чего, когда, сколько. А там уже нет предела креативу собственника - что это будет, система ключевых показателей, объем-количество- рубли -разы-проценты. План-факт. Прошел по канату - получил сахарок.
Плюс - мотивация не материальная. Но не буду вдаваться в подробности. И так все на поверхности.

Финансовый директор, Москва
пишет: Многие собственники бизнеса мечтают о свободе
баблос срубить они мечтают...
Аналитик, Самара
Агаджанов Владислав пишет: Одни общие слова.
Вроде все конкретно по шагам расписано. А уж подробности, как и любой тренинг/обучение, денег стоят :D Если будете продолжать писать - хорошо >баблос срубить они мечтают... А кто-ж не мечтает, одно - другому не мешает
Генеральный директор, Уфа
Агаджанов Владислав пишет: Основная проблема в описанной ситуации - в том что цели собственника и коллектива нанятых им рабов кардинально расходятся.
Да, есть такая проблема. Но и решение - очевидно. Нужно больше собственников или людей, участвующих в прибыли (назовем их условно партнерами). Очень распространено в западных компаниях, особенно консалтинговых, юридических. Тех, где сотрудники являются носителями ключевых компетенций. И где их так просто не поменять. И у нас это находит все большее распространение. Например, среди средних и крупных компаний франчайзинговой сети 1С. 1С нам даже книжку специальную выпустило - как развивать институт партнерства в своей компании :)
Старший консультант, Краснодар
Самоцентристский стиль руководства губит инициативу у подчинённых, как и чрезмерная опека не прививает навыков ответственности и равития управленческих компетенций - о каком делегировании будет идти речь в таком случае? Вопрос облегчения рабочей нагрузки руководителя не всегда решается простым перераспределением количественно-качественного состава его обычного трудового дня, и, как верно подметил автор статьи, команда может быть к этому просто не готова. А любые изменения сопряжены со стрессом, в связи с чем возникает необходимость проведения соответствующей работы и в сфере мотивации, и по ряду обозначенных в статье направлений. Для того, чтобы произошла желаемая трансформация управления бизнесом в саморегулируемую систему, может потребоваться решение далеко не одной задачи и на разных уровнях. Комплексный подход не нов, и как отметил в своё время Миамото Мусаси: ''Если ты познаёшь Путь во всей его широте, ты будешь видеть его во всём...''
Председатель совета директоров, Москва
Станислав Романенко пишет: ...на основе своего опыта помощи собственникам растущих бизнесов...
сомневаюсь я однако, что собственники растущих бизнесов
пишет: мечтают о свободе...
:o :o :o
Владимир Крючков Владимир Крючков Преподаватель, Москва
Инес Фраас пишет: как отметил в своё время Миамото Мусаси
Хороший человек. Задолго до барона Кубертена придумал 5 колец :D
Старший консультант, Краснодар

Да, только вот до олимпийской клятвы не додумался ;)

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Mini dsc 0050 3 sq 2
Сергей Средний
Забейте тогда.А я научился, понял и оценил концепцию. И просто кайфую от качества ресурса и возм...
Все дискуссии
HR-новости
Самые странные корпоративные правила: итоги опроса россиян

Общий поход на обед отделом, пение корпоративного гимна и кормление животных в офисе – попали в топ странных офисных правил и традиций.

Россияне назвали самые престижные и доходные профессии

В лидерах – работники сферы IT и государственные служащие. 

Владелец «Л’Этуаль» полностью выкупил сеть магазинов косметики «Подружка»

В России работает 287 магазинов сети «Подружка».

Стать предпринимателем пробовал каждый третий в мире

Доля заинтересованных в развитии своего бизнеса выше в странах Латинской Америки и в Индии, ниже — в Японии, Нидерландах, Бельгии, Швеции.