Многие собственники бизнеса, с которыми я работаю, мечтают о свободе. Нет-нет, я — не адвокат по уголовным делам, мои клиенты находятся в ладах с законом. Под свободой они понимают время, которое можно посвятить новым увлекательным проектам: деловым, общественным, личным. Что же ограничивает их свободу сейчас? Как ни странно — собственный бизнес.
Бизнес — как ребенок — требует внимания и ухода, особенно на начальном этапе своего существования. Зачастую, создавший его предприниматель одновременно является и главным маркетологом, главным финансистом, главным технологом и главным продавцом. Потому что он — носитель идеи, и по любым вопросам наемные работники бегут к нему.
Пока бизнес невелик, система управления сфокусированная на личности руководителя-основателя может быть вполне работоспособной. Сотрудникам это нравится, они имеют прямой доступ к боссу, знают, что их идеи будут выслушаны, да и сама рабочая среда динамична, каждый новый день непохож на предыдущий. Руководитель тоже доволен, он — в центре внимания, люди приходят к нему с вопросами и круг задач, которые приходится решать, широк, что совсем непохоже на те времена, когда он сам был наемным сотрудником и выполнял какую-то узкую «винтиковую» функцию.
Однако, с ростом компании пропорционально увеличивается и нагрузка на руководителя, а на смену первоначальному восторгу приходят усталость, раздражение, стресс. Вот как описывают это сами предприниматели в беседах со мной: «Я один должен заботиться о клиентах (качестве / эффективности), остальным на это просто наплевать», «Я не могу себе позволить полноценный отпуск, а вот сотрудники используют свой сполна в соответствии с ТК РФ», «От людей не дождешься инициативы и самостоятельности в решении проблем, по любому мелкому вопросу они бегут ко мне», «Я думал, что с созданием своего дела обрету большую свободу и новые возможности для самореализации, а оказался в почетном рабстве — у меня хороший кабинет и машина, а времени на творчество и новые проекты просто нет». Если эти жалобы созвучны с вашей ситуацией, значит вы тоже оказались в «почетном рабстве» и, возможно, настало время задуматься о том, как получить желанную свободу.
Простой ответ, который первым приходит на ум, — это делегирование. Речь идет о распределении функций, которыми загружен руководитель между подчиненными ему членами управленческой команды с одновременным наделением их необходимыми полномочиями и ответственностью для выполнения этих функций. Однако, простота рецепта не должна вводить в заблуждение. Вот так взять по-быстрому и передать функции — не получиться. Результатом может стать хаос, серьезные потери для бизнеса или даже потеря самого бизнеса. Передача управления полная или частичная —это длительный и кропотливый процесс, который требует создания прежде всего системных предпосылок, а также существенных изменений в поведении самого руководителя.
Рассмотрим подробнее основные задачи, которые нужно решить на системном уровне.
Разработайте перспективный план развития бизнеса. Это может быть долгосрочный стратегический план на срок от трех лет, а если вы не готовы заглядывать вперед так далеко — план на 1-2 года вперед. Перспективный план должен содержать конкретные результаты, которых должна достичь компания в следующих областях:
1. финансовые показатели (продажи, рентабельность);
2. рыночные цели (география распространения, обслуживаемые клиентские сегменты, положение на рынке);
3. операционные цели (показатели эффективности бизнес-процессов и задачи по достижению этих показателей);
4. цели инноваций и обучения (планируемые продуктовые и организационные нововведения, новые знания, которые необходимо освоить).
Каждая цель должна быть закреплена за конкретным руководителем из состава вашей управленческой команды с указанием требуемых ресурсов и сроков достижения. Задача управляющего собственника заключается в предоставлении консультативной и ресурсной поддержки, а также в осуществлении регулярного контроля за достижением руководителями этих целей. Перейдите с позиции «Я сделаю сам, а вы помогайте» на позицию «Вы делайте сами, а я посмотрю и, если надо, предоставлю поддержку».
Проведите анализ и оптимизацию структуры. Новую структуру нужно привязать к оперативным и перспективными целям компании. При этом она должна соответствовать определенным критериям: норма управляемости — не более семи-девяти прямых подчиненных для каждого из руководителей, отсутствие двойного подчинения и зон перекрывающихся полномочий (когда за одну и ту же работу отвечают разные люди). Главное, чтобы распределение функций было понятным и прозрачным для всех сотрудников, а распределение ответственности и полномочий было сбалансированным. Иными словами, люди должны понимать, за что отвечают, и иметь достаточные полномочия и ресурсы для достижения требуемых результатов.
Повышайте управленческую и лидерскую квалификацию менеджмента компании. Годы ориентированности на «сильного шефа» обычно не проходят даром — лояльность растет, а самостоятельность падает. Руководителей нужно специально обучать таким вещам как планирование, принятие решений, управление проектами, ведение переговоров и управление конфликтами и т.п.
Распределите финансовую ответственность между руководителями подразделений. Это делается через выделение центров финансовой ответственности (ЦФО) и внедрение в компании регулярного бюджетного процесса. Необходимо создать такую систему, при которой руководители подразделений станут «хозяевами» своего участка бизнеса со своим бюджетом, а вы как «старший партнер» будете на регулярной основе обсуждать с ними задачи по повышению рентабельности и других показателей работы их участка.
Описанные выше системные нововведения по времени могут занять от полутора до трех лет в зависимости от размера и сложности вашего бизнеса. Все они с самого начала должны вестись с активным вовлечением членов управленческой команды — руководителей всех структурных подразделений. Полезным может оказаться сотрудничество с квалифицированными консультантами в области управления, организационного развития, стратегического планирования, финансового менеджмента.
Путь к большей свободе требует от собственника усилий и терпения, однако и пользу несет несомненную. Бизнес становится более прозрачным и управляемым, превращается в саморегулируемую систему, не требующую управления в «ручном режиме». Сэкономленное время собственник может использовать на интересные проекты, создание новых бизнесов и просто любимые дела — в этом ведь и заключается истинный смысл предпринимательства. Жизнь нам дается один раз. Помните?
В точку Михаил.. А автор тема избита. и Киосаки даже круче описал отличие бизнеса от мелкого предпринимателя. мелкий он мелкий.. на тех же принципах не станет крупным, и это естественно и нужно менять самого предпринимателя , а не делегировать и видоизменять бизнес. У владельцев действительно крупного бизнеса - голова не болит вообще. Есть люди - они работают. Автор мелко плаваем. :D