Алексей Мишин: Стратегия развития: кто предлагает идеи и ставит цели?

Алексей Мишин

Многие руководители задают вопрос – с чего начинается стратегия развития предприятия? Где она начинается? Кто должен принимать участие в ее формировании и отвечать за ее выполнение.

Подобные вопросы (особенно в последнее время) часто задают владельцы и руководители компаний и фирм, как в личной переписке, так и во время мероприятий.

Мнений на данную тему очень много и все они разнятся.

Суммируя тот огромный массив информации, который есть сегодня по данной теме, предлагаю некоторый алгоритм (алгоритм испытан на практике в течение последнего года работы), который позволит сделать работу над стратегией развития более эффективной и результативной

Работа по созданию стратегии развития предприятия состоит из двух больших блоков – блока идей и блока целей.

Но при этом возникают вполне резонные вопросы:

Чьи это идеи?

Чьи это цели?

Кто должен заниматься этой работой – формированием стратегии развития предприятия?

Стратегия развития предприятия с точки зрения идей

Стратегия всегда отталкивается от идей. Именно наличие идей составляет основу будущей стратегии развития любого предприятия. Если нет идеи, то говорить о стратегии – все равно, что писать музыку, не зная нот..

Итак, чьи должны быть идеи? В первую очередь, конечно же, самого руководителя. Он, подобно капитану большого судна под названием КОМПАНИЯ, должен генерировать идеи по развитию своего бизнеса.

Именно руководитель задает вектор того развития, который будет у компании в будущем.

Но, к сожалению многие руководители, авторы своего бизнеса забывают о том, что делать ставку исключительно на свои собственные идеи –неправильно с точки зрения самой стратегии развития предприятия.

Как показывает практика консультирования, игнорирование идей сотрудников на этапе разработки стратегии может привести компанию к авторитарности. Работая по стратегии, которую разработал сам руководитель, сотрудник в компании будет действовать по принципу «Не мое, не жалко». Такой принцип, как правило, ведет компанию по изначально ложному пути. Но вина такому пути – целиком на руководителе.

Очень часто сотрудники компании, которые с точки зрения руководства являются «рядовыми», бывают носителями «прорывных» идей и проектов. Пренебрегать этими идеями не стоит.

Как поступает дальновидный, или как сейчас модно стало говорить, «продвинутый» руководитель? Правильно, прислушивается к идеям сотрудников, а еще более продвинутый руководитель, эти идеи реализовывает.

Что это дает самому сотруднику? В первую очередь, ощущение причастности к тому бизнесу, к той компании, в которой он, сотрудник, работает. Эта причастность дает большие дивиденды не только самому сотруднику («моя идея взята на вооружение моей компанией»), но и самому руководителю, который существенно поднимает свой личный статус в глазах коллектива.

Стратегия развития предприятия с точки зрения целей

Абсолютно четко можно говорить о том, что стратегия развития любого предприятия это определенный набор целей.

Именно реализация и осуществление их дает скачок роста компании, придает динамику в развитии компании.

Насколько четко, грамотно и правдоподобно (о чем многие сегодня забывают, к сожалению) поставлены эти цели, настолько эффективнее будет стратегия развития предприятия, а значит и само предприятие.

И тут большинство руководителей опять попадают в ловушку, пытаясь реализовать исключительно свои цели. Более того, не только реализовать свои цели, но и НАВЯЗАТЬ реализацию своих целей подчиненным.

Как известно, любое навязывание является легкой формой насилия, что вызывает однозначно реакцию отторжения.

Но дело тут не только в навязывании и насилием над волей сотрудников. Дело тут еще и в том, что многие руководители абсолютно не хотят думать о том, что их сотрудники, которые в компании работают, тоже имеют свои цели. И если кто-то мне возразит, что цель сотрудника исключительно в большом заработке, то могу однозначно сказать, что такие цели есть лишь у нерадивых сотрудников.

Мнение о том, будто сотрудники думают только о себе, в то время как руководитель думает обо всей компании – не более чем ложное убеждение. Сотрудники могут быть не менее инновационными, чем их руководитель (а нередко и более «продвинутыми» в части инноваций, нежели сам руководитель). Думать сотрудники могут не только о себе любимом, но и о компании, а значит и о стратегии.

Каждый сотрудник (речь идет о сотруднике, который действительно НУЖЕН вашей компании) имеет свои цели, работая в вашей компании. Не считаясь с этими целями, руководитель может стать заложником исключительно своего видения, что всегда будет проигрышной позицией.

Что делать, спрашивают меня руководители предприятий? Неужели «опуститься до уровня рядового сотрудника» и спросить его о целях развития компании?

Да, отвечаю я, именно спросить! Спросить сотрудников о том, какой он видит компанию через два-три года – хороший показатель того, что руководитель видит в своих подчиненных будущих сподвижников, лидеров и партнеров (кстати, именно теме партнерства посвящена одна из последних книг Стивена Кови «Лидерство, основанное на принципах». Очень рекомендую).

Я все чаще склоняюсь к идее того, что вопросы разработки (именно разработки, а не принятия) стратегии предприятия, это командная работа. Плюсы такой работы вполне очевидны для руководителя – инвестируя свое внимание и время в такую работу, руководитель четко может оценивать способность каждого сотрудника, его возможности, его цели и отношение к компании.

Возникает один большой вопрос – насколько руководитель готов делать такие активные шаги в сторону своего персонала? Не будем лукавить – далеко не всегда и далеко не все руководители готовы к этому.

Причина тут в том стереотипе, который сложился исторически с нашим бизнес-менталитетом – начальник знает ВСЕ и ВСЕГДА лучше своего подчиненного.

Но к счастью, ситуация сегодня, пусть медленно но меняется. И сегодня уже появляются руководители, которые от этой парадигмы отходят.

А сотрудники тоже становятся «просветленными» и, выбирая своего работодателя, оценивают насколько руководитель, готов смотреть и слушать своих подчиненных.