Юлий Каганер: Инженерный подход к управлению организованными социальными системами

Юлий Каганер

Кадровые агентства и бизнес - школы по заявкам организаций отбирают персонал, оценивают и обучают его. Однако высокая оценка претендента на работу не гарантирует эффективность его деятельности после зачисления в штат. Предположим, что некий коллектив полностью укомплектован требуемыми работниками. Как добиться от них проявления качеств, продемонстрированных при найме? Как эффективно управлять организованным коллективом людей (организованной социальной системой)?

Если вопросы управления техническими и биологическими системами в принципе решены в рамках науки об управлении (кибернетики), то про управление социальными системами этого сказать нельзя. Эта задача посложней, поскольку неизбежно приходится сталкиваться с «человеческим фактором»/. Кроме того, до сих пор не получается нащупать (установить, ввести) элемент обратной связи (ОС), хотя, с одной стороны, известно, что ОС, являясь фундаментальным понятием кибернетики, особенно теории управления и теории информации, характеризует системы регулирования и управления в живой природе, обществе и технике [9]. С другой стороны, в сложных системах (например, в социальных, биологических) определение типов обратной связи затруднительно, а иногда и невозможно [9]. Одно из простейших определений этого термина таково: обратная связь - это обратное воздействие результатов процесса на его протекание [9].

Авторами многочисленных статей по обсуждаемой проблеме термин “обратная связь” широко употребим в выражениях “дать / принять обратную связь”. Как правило, это сводится, либо к похвале (“положительная” ОС), либо порицанию (“отрицательная” ОС) работника руководителем. Все это имеет отдаленное отношение к науке управления.Без ОС можно лишь вести разговоры об управлении, но управлять не получится.

Примерами неудачного управления организованными социальными системами могут служить почившее вместе со страной соцсоревнование (СССР) и система управления качеством (Россия).Критерии, стандарты и система качества существуют, а страна по-прежнему торгует сырьем.

Похоже, что в их число добавится и инициатива прежнего Президента и его Администрациипооценке результатов деятельности губернаторов. На сегодня оценка обернулась самооценкой, а нынешний Президент не имеет резерва на замещение даже высших государственных постов.

Сложность проблемы управления социальными системами и разброс подходов можно охарактеризовать всего двумя фразами: «Государство – это Я» (Людовик XIV) и «Не я правлю Россией, а 35.000 чиновников» (Николай I).

С тех пор прошло много лет, но состояние дел в теории и практике управления по-прежнему не внушает оптимизма. В работе [3] утверждается, что за последний век напридуман целый ворох новых теорий и концепций управления, однако по–настоящему научным или, если угодно, инженерным делом менеджмент так и не стал:как был онразновидностью хиромантии, так ею и остался. Все, что есть на сегодняшнийдень,- это набор не связанных друг с другом методов работы”.Отсюда неготовность менеджмента предвидеть, предотвратить и справиться с кризисом.

Управление людьми - процесс, прежде всего, психологический, а руководители чаще всего свои представления о продукте собственного труда связывают с количеством и качеством продукции. Отсюда и ошибки. Известно, что “98 % всех неудач предприятий возникает в результате плохого управления и только 2% - в результате плохой работы исполнителей” [1], Однако руководители остаются вне критики и оценки результатов своей работы.

Психология человека такова, что ему не нравится, когда его оценивают. Особенно это не нравится руководителям, которые сами привыкли “сидеть в жюри“, часто даже не будучи компетентными в делах, которые судят. И здесь очень важны роль и решимость (воля) руководителя более высокого уровня.

С исполнителями - другие проблемы: независимые источники [2,10] утверждают, что ~ 3/4 персонала в любом (!) коллективе (и американском [2,], и российском [10]) эффективнее работают в условиях побуждения, соревнования и состязания. Каким же образом реализовать рекомендации ученых?

В ЗАО НПЦ «Квазар – ВВ» разработана оригинальная инженерная методика (с реальной обратной связью) оценки результатов работы руководителей разного уровня по результатам работы их подчиненных.

Наш подход [4 – 8] состоит в следующем: учитывая, что основная часть персонала любого коллектива лучше проявляют свои творческие способности в условиях побуждения,необходимо преобразовать редкий и часто формальный акт подведения итогов работы подразделений в регулярный (1 раз в квартал) акт. Он должен сопровождаться честным и гласным подведением результатов их работы с обязательным выставлением качественной оценки каждому из руководителей этих подразделений с вытекающими за этим последствиями. Увязка карьеры и судьбы руководителей любого уровня с результатами работы руководимых ими подразделений непременно заставит их заинтересованно отнестись не только к работе, но и к своему месту в ряду участников работы. Можно не сомневаться, что всеми, даже самыми слабыми и нерадивыми руководителями, будет сделано все от них зависящее для достижения наивысших результатов, от чего в любом случае выиграет дело.

Методика основана на введении понятия “потенциал исполнителя работ” (в дальнейшем – потенциал). Исполнителем могут выступать: работник, подразделение, отдел, управление, департамент, организация, префектура, округ, отрасль, регион, субъект…),

В зависимости от рода деятельности оцениваемых коллективов, потенциал может носить разные названия (производственный, научный, научно – производственный, творческий, трудовой, военный и пр.). Естественно, что подходить каждый раз к их расчету надо творчески. В прил.1 приведен пример расчета научного потенциала исследовательских лабораторий НИИ. В самом общем виде можно утверждать, что, чем лучше финансируется участник, чем лучше он укомплектован квалифицированными кадрами и современным оборудованием, тем выше его потенциал, выше его возможности выполнить порученную работу. Участник, имеющий более высокий потенциал, обязан иметь и более высокие результаты работы (занять более высокое место). Потенциал имеет физический смысл, экономическую природу, легко считается и является одной из входных характеристик системы управления, определяя начальное (исходное) местоположение участника. В процессе управления необходимо сравнивать текущее местоположение участника с исходным. Учет потенциалов каждого участника позволяет поставить всех участников в равные условия, на деле обеспечить сравнимость результатов их работы и через разработанные критерии управлять.

Потенциалы (П) каждого исполнителя рассчитывают и по их абсолютной величине ранжируют всех (без исключения!) участников работы с присвоением им порядковых номеров от 1 max) до №Nmin) по мере убывания величины потенциала. В дальнейшем перед участниками ставят задачу занятияпо результатам работы места, соответствующего номеру их потенциалов. Постановкатакой задачи позволяет установить обратную связь между результатом работы (итоговыми за определенный период времени характеристиками системы) и потенциалом (возможностью ее совершить), характеризующим исходное состояние системы. Таким образом, вводится та самая обратная связь, о которой все знают и говорят, но 'найти' не могут.

По итогам работы подсчитывают количество набранных баллов каждым исполнителем (количественная оценка). Величины набранных баллов позволяют расставить (ранжировать) исполнителей по занятым местам. Остается сопоставить занятое исполнителем по итогам работы место с местом его потенциала и выставить качественную оценку работы. Качественная оценка является характеристикой, как исполнителя работ (подразделения), так и его руководителя. Качественную оценку получают все (без исключения!) руководители подразделений и никто из них не может отсидеться где-то в середине сравнительной таблицы. Оценки позволяют сделать вывод о соответствии руководителей занимаемым должностям, что заставляет их постоянно работать, ориентируясь на высшие результаты.

Не редки случаи, когда количественный результат приносит призовое место, но качественный результат оценивается отрицательно, а бывает и так, что исполнитель занимает место в хвосте сравнительной таблицы, но качество его работы оценивается положительно. Таким образом, важно не занятое место, а реализация своего потенциала(работа на грани возможностей).

Вывод: реализация своего потенциала – лучшая аттестация работника.

Исполнитель, реализовавший свой потенциал (занявший место, соответствующее номеру его потенциала), получает хорошую оценку (+). Это касается всех участников, включая и занявшего последнее место. Ведь кто-то должен его занять и, если это случается с участником, имеющим наименьший потенциал, то это нормально. В подобном случае участника порицать нельзя, ему необходимо помочь в повышении потенциала (кадрами, оборудованием, деньгами).

Исполнитель, реализовавший свой потенциал и, к тому же, занявший место выше присвоенного номера его потенциалу, получает отличную (++) оценку за свою работу. Если участник систематически, например, более чем в 75% случаев, добивается подобных результатов, то в отношении его руководителя целесообразно ставить вопрос о зачислении его в резерв на выдвижение.

Исполнитель, не реализовавший свой потенциал (занявший место ниже присвоенного номера его потенциалу),независимо от занятого места получает неудовлетворительную оценку (-). Ему необходимо указать на это. Если участник систематически, например, более чем в 75% случаев, получает неудовлетворительную оценку, то в отношении его руководителя целесообразно ставить вопрос о его соответствии занимаемой должности.

Таким образом, при ежеквартальном подведении итогов работы первый руководитель уже через 2 года (8 подведений) может бесконфликтно (в соответствии с «Положением...», согласованным с профсоюзной организацией), избавиться от слабых руководителей более низкого звена. Методика способствует отбору “человеческого капитала”, а это позволит утолить'кадровый голод' на всех уровнях, при этом кадры будут отобраны не по анкетным данным, а по способности руководить.

Хотелось бы заметить, что подведение итогов работы целесообразно проводить одновременно на нескольких уровнях, при этом, чем выше уровень, тем меньшее число показателей должно фигурировать.

Представляется, что, повышая спрос с руководителя за выполняемую его подчиненными работу и ставя его профессиональную карьеру в зависимость от способности руководить подразделением, предлагаемый алгоритм управленческих действий позволяет реально оценивать руководителей, управлять персоналом и добиваться улучшения общих результатов работы.

Такого рода управление персоналом может быть использовано в любых организованных социальных системах: в масштабах страны, мегаполиса, отрасли или крупных вертикально интегрированных корпоративных объединений, в том числе, транснациональных, в масштабах любого учреждения или организации, в масштабах любого подразделения, например, при оценке индивидуальной работы сотрудников подразделения.

Введение понятия «Потенциал» позволяет решать целый ряд практических задач, в числе которых, кроме ранее перечисленных, можно назвать следующие:

а) оценка эффективности и производительности работ;

б) контроль напряженности рабочих планов подразделений;

в) управление и руководство комплектованием подразделений;

г) проведение различных конкурсов;

д) борьба с кумовством.

Более подробно с методикой можно ознакомиться на сайте [8].

Список литературы

1. Адлер Ю., Полховская Т., Хунузиди Е. О системах качества организаций (предприятий) // Наука и технологии в промышленности. №1 (4). 2001. С. 70 - 73.

2. Бакингем Маркус. Миф о корпоративной культуре // Искусство управления. № 5 (11). 2001.

С. 36 - 44.

3. Грановский Ю., Непомнящий А. Прирученное управление // http:// www. smoney.ru / SmartMoney

№ 28 (118) (04 августа 2008).

4. Каганер Ю. А. По степени реализации потенциала // Социалистическое соревнование.

№ 5. 1987. – С.74.

5. Каганер Ю.А. Организация, управление и оценка результатов социалистического соревнования на основе производственного потенциала // Доклад на Всесоюзной научно - практической конференции «Самоуправление трудовых коллективов в условиях дальнейшего развития социалистической демократии». Харьков. 16 - 17 июня 1988.

6. Каганер Ю.А. Человеческий фактор и вопросы управления промышленной безопасностью // Материалы тематического семинара «Проблемы разработки, внедрения и функционирования СУПБ в организациях, эксплуатирующих ОПО. Под ред. Е.И.Иванова. – М.: ГУП НТЦ «Промбезопасность». 2003. С.115 - 123.

7. Каганер Ю.А. Человеческий фактор и вопросы управления персоналом // 2-ой Общероссийский

конкурс «Лучший инновационный проект в сфере управления персоналом» - «Золотой HR» // М.: ЗАО НПЦ «Квазар-ВВ». 2005.

8. Каганер Юлий. Оценка работы руководителей по результатам работы их подчиненных // HR- Portal.ru (Сообщество HR - Профессионалов) / Управление персоналом/ 04.03. 2009. Valeratal.

9. Обратная связь. Значение слова 'Обратная связь' в Большой Советской Энциклопедии // http:// bse.sci-lib.com (08.05.2010).

10. Прихач А.Ю. Активная инновационная деятельность персонала как конкурентное преимущество // Управление персоналом. 2005. №1-2 (109).С.69-71

Приложение 1

Пример   расчета  потенциала исследовательских подразделений

Для обеспечения сравнимости результатов работы разных лабораторий НИИ  необходимо отнести набранное лабораториями  количество баллов к числу сотрудников в них, определяя производительность (в баллах) одного сотрудника. Между тем, в лабораториях любого НИИ численность сотрудников может заметно разнится (иногда в несколько раз).  К тому же разнится и  квалификация сотрудников. Простое деление набранных баллов на число сотрудников не решает  задачу сравнимости результатов разных подразделений. Тут и выполняет свою роль ПОТЕНЦИАЛ.

Примем, хоть это и не столь принципиально, что ведущую роль в научных подразделениях играет старший научный сотрудник (СНС). Это специалист высокой квалификации, как правило, имеющий ученую степень,  приличную зарплату и самостоятельно ведущий какую-то тему. Тогда можно считать, что подразделение, имеющее бόльшее число СНС, обладает и бόльшим потенциалом.  В первом приближении (его, как правило, достаточно) потенциал может быть рассчитан как отношение суммы вложенных в подразделение средств  к  средней по НИИ   зарплате СНС

         S

                                  П =     ------   ,                                     (1)

         С

где П – потенциал лаборатории (участника); характеризует условное число CНC, которое можно содержать на вложенные в участника средства;

S - сумма вложенных средств в участника, включая оборудование и пр.;

С - средняя по институту зарплата СНС;

С = constant.

То подразделение, которое на вложенные в него средства может содержать большее количество CНCи будет иметь Пmax.

Таким образом рассчитывают величины потенциалов для каждой из лабораторий.

 

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Руководитель управления, Украина

''Управление людьми - процесс, прежде всего, психологический, а руководители чаще всего свои представления о продукте собственного труда связывают с количеством и качеством продукции.
Вывод: реализация своего потенциала – лучшая аттестация работника''.

И где же в статье психология потенциала работника?
Только типология Юнга, таблица интертипных отношений (по базовым признакам Юнга) могут сделать релевантным процесс управления личностями.

Александр Лазарев +463 Александр Лазарев Нач. отдела, зам. руководителя, Краснодар

вот именно поэтому с учеными в нашей стране и ''жопа'' извините за прямоту.
всех и все оценивают по схеме.
никакого личного понимания процессов.
ашэр набирает аналитика банка не понимания суть работы.
работы и настроение исселодователя оценивают по факту квартала,
БРЕД!

а кто нибудь оценивал КАКИЕ условия для изобратетельства воссозданы
для него? достаточно ли он отдыхает
есть ли уц него необходимые литреча и гаджеты.

кто нибудь думает о том что возможно он раз в жизни только что либо изобретет
но настолько нужно что это все затраты перекроет и это того стоит?

ВЕСЬ ЭТОТ ФОРМАЛИМЗ - и породил отсутствие СТАБИЛЬНОЙ хорошей работы
на всех наших предприятиях и организациях
и потому отток высококвалифицированных спецов есть заграницу.
и не только в военной сфере но и в любой.

Директор по развитию, Украина

Не представляю себе, что должен чувствовать сотрудник, которому присвоили номер 2538 в соответствии с его ''потенциалом'' и поставили задачу занять 2538 место по итогам месяца. Возможно, некоторых это будет очень мотивировать. :D

Однако странно предполагать, что за 5000 лет существования организаций не было придумано эффективных систем ''оценки результатов работы руководителей разного уровня по результатам работы их подчиненных''.

Простой пример: система рангов (категорий, чинов, и даже почетных званий), позволяющая, с одной стороны, визуализировать ''потенциал'' руководителя, а с другой стороны, использовать ранг как инструмент стимулирования нижестоящего руководителя вышестоящим (повышение или понижение в ранге).

Понятно, что такую систему нельзя использовать формально (вроде присвоения очередного звания за выслугу лет), она просто перестанет работать. Но то же относится к любой формальной системе управления, в частности, предлагаемой автором.

Так что ''плохое управление'' сродни ''плохой игре'' на рояле: хочешь научиться -- не беги покупать новый инструмент, а учись играть гаммы, этюды и пр., пока не начнет получаться.

Юрий Максименко Юрий Максименко CIO, Украина
Юлий Каганер пишет: Очень бы хотелось услышать хоть что-нибудь по существу изложенного.
Вы, как и положено технократу, считаете людей одинаковыми, как две отливки из одной формы. А научная работа у Вас так же прогнозируема, как нарезка чуше к бензопилой. ''Откроем новую частицу в текущем квартале'' (с) В этом случае -- да, у кого бензопила круче -- тот и должен выиграть. ... Опасная вещь -- формулы. Можно доиграться с ними до абсурда. Что в данном случае и произошло. Получилось что-то по-детски примитивное: у кого из учёных больше денег -- тот и выиграл.
Президент, председатель правления, Москва
Денисенков Николай пишет: Только типология Юнга, таблица интертипных отношений (по базовым признакам Юнга) могут сделать релевантным процесс управления личностями.
1. ''Жду знакомых слов'' [КВН 29.10. 2010, команда г.Воронежа]. 2. В статье речь идет, прежде всего, об управлении коллективами людей. 3. Как Вам (и Юнгу :?: ) представляется процесс управления без введения ''обратной связи'' (ОС) :?: 4. Очень бы хотелось услышать хоть что-нибудь по существу изложенного.
Денисенков Николай пишет: И где же в статье психология потенциала работника?
Потенциал - условное число и о его психологии говорить не приходится.
Юрий Максименко Юрий Максименко CIO, Украина
Александр Лазарев пишет: ВЕСЬ ЭТОТ ФОРМАЛИМЗ - и породил отсутствие СТАБИЛЬНОЙ хорошей работы
Тут другая проблема на самом деле. Технократизм. У инженеров, по моим наблюдениям (сам инженер по базовому образованию) распространено опасное заблуждение, что всё можно рассчитать по формуле. Им, конечно, не говорят на лекциях, что подходы к оценке качества отливок можно распространять на людей. Но они сами додумывают :) В том числе и потому, что приятно думать, что принадлежишь к касте Правильно Понимающих Любую Проблему. Под влиянием такого шовинизма, признаюсь, пребывал и я. К счастью, недолго. Мне посчастливилось после технического образования получить гуманитарное. Которое из меня эту дурь выбило. И я перестал городить фразы вроде ''По поводу нынешних выборов скажу как программист''...
Президент, председатель правления, Москва
Александр Лазарев пишет: никакого личного понимания процессов.
Хотелось бы заметить, что личное понимание процессов имеется, что и позволило разработать представленный подход. Не в оправдание, а истины ради, сообщаю, что много лет назад подобная методика была внедрена (и с успехом действовала в течение нескольких лет даже после ухода автора разработки!) во Всесоюзном институте, в коем только научных лабораторий значилось в количестве 27.
Александр Лазарев пишет: вот именно поэтому с учеными в нашей стране и ''жопа'' извините за прямоту.
То, за что Вы приносите извинения, с учеными в нашей стране происходит совсем по другим причинам. Продолжение следует...
Президент, председатель правления, Москва
Александр Лазарев пишет: всех и все оценивают по схеме.
В статье предлагается оценивать не по схеме, а по реальным конкретным делам. [quote] Александр Лазарев пишет: ашэр набирает аналитика банка не понимания суть работы.[quote] Именно об этом я и говорю и предлагаю дать истинную оценку руководителю, которая должна стать для него судьбоносной.
Юрий Максименко Юрий Максименко CIO, Украина
Юлий Каганер пишет: В статье предлагается оценивать не по схеме, а по реальным конкретным делам.
Я бы ещё понял, если бы речь шла о производстве или торговле. Но в науке... Всю РАН придётся разогнать... И НАН Украины ей вслед...
Юлий Каганер пишет: Именно об этом я и говорю и предлагаю дать истинную оценку руководителю, которая должна стать для него судьбоносной.
Истинную оценку. По формулам. С ранжированием. Ну-ну.
Президент, председатель правления, Москва
Александр Лазарев пишет: работы и настроение исселодователя оценивают по факту квартала, БРЕД!
Исследователя, также как и любого другого работника, оценивают по факту выполненной им за определенный промежуток времени работы, при этом настроение не учитывают. Не обязательно привязываться к кварталу. Так, например, в сети ресторанов «Макдональдс» итоги подводят ежедневно, а на Орско-Халиловском комбинате (ОАО «Наста») – еженедельно. Дела у названных компаний идут неплохо, что свидетельствует об отсутствии бредового состояния у руководителей.
Александр Лазарев пишет: а кто нибудь оценивал КАКИЕ условия для изобратетельства воссозданы для него? достаточно ли он отдыхает есть ли уц него необходимые литреча и гаджеты.
Начну с того, что исследователь – далеко не всегда изобретатель, также как изобретатель – не всегда исследователь. Работодатель обязан создать приемлемые условия работы для всех без исключения сотрудников, при этом исследователя необходимо обеспечить необходимой аппаратурой, а уборщицу – инвентарем. Более 30 лет назад, выбираясь с Сахалина, пришлось вынужденно провести два дня в компании летчика малой авиации, обслуживающей Дальневосточное побережье страны. Уже тогда для летчиков были введены строгие правила чередования труда и отдыха. Приземлившись в одном из прибрежных поселков, мы вынуждены были по этой причине там заночевать. Летчик, тем не менее, вместо отдыха в приличной по тем временам гостинице, предпочел нашу компанию. Хочу этим сказать, что условия могут быть созданы, а распорядиться ими каждый может по-своему.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Производитель бумаги «Снегурочка» продал свой российский завод

Сумма сделки составит 95 млрд рублей.

Microsoft сокращает расходы на сотрудников, обучение и корпоративы

Компания пытается сократить расходы всеми доступными способами.

Самые странные корпоративные правила: итоги опроса россиян

Общий поход на обед отделом, пение корпоративного гимна и кормление животных в офисе – попали в топ странных офисных правил и традиций.

Россияне назвали самые престижные и доходные профессии

В лидерах – работники сферы IT и государственные служащие.