Исходя из названия статьи Вы можете предположить, что мой ответ будет однозначным: «Конечно нужны!». Разве может консультант не то, что сказать, а даже предположить обратное без риска быть освистанным своими коллегами? Но не все в этом мире так однозначно, как кажется на первый взгляд. Предлагаю вам еще раз в этом убедиться.
Аббревиатурами BSC и KPI сейчас уже никого не напугаешь. Многие компании успешно (и не очень) используют этот инструмент управления. О смысле и необходимости BSC написано много. И, хотя основная волна моды на этот инструмент уже прошла (что есть очень хорошо т.к. теперь на BSC можно смотреть трезво, без лишних эмоций), тем не менее руководители компаний разного масштаба всерьез задумываются о внедрении у себя системы управления, основанной на принципах BSC. Однако тех, кто делает в этом направлении первые практические шаги, ждут трудности. И основная из них заключается в том, что при всем обилии информационных источников на эту тему, детально описанную пошаговую технологию самостоятельной разработки и внедрения BSC Вы вряд ли найдете. Что имеется в виду под «технологией», что ее отличает от книжного формата:
· Алгоритм разработки - что и в какой последовательности делается. Это детальное практическое руководство по реализации каждого шага - набор методов и инструментов, а также критерии достижения промежуточных и итоговых результатов;
· Рабочие материалы, необходимые для разработки (презентации, раздаточные материалы, бумажные и электронные формы, необходимые для работы в группах и выполнения индивидуальных заданий, иструкции к выполнению групповых и индивидуальных упражнений и т.д.);
· Описание особенностей каждого шага (те нюансы, на которые обязательно необходимо обратить внимание для достижения успеха);
· Программа организационных мероприятий, необходимых для успешного старта, реализации и не менее успешного завершения проекта по разработке и внедрению BSC.
Кто-нибудь видел такую пошаговую технологию в литературе? Я - нет! И причин тому несколько:
· Большинство книг по BSC (как впрочем и по другим инструментам эффективного менеджмента) написано действующими или бывшими консультантами. Их мотивация предельно прозрачна: книга должна вызвать интерес, побудить к дальнейшему обучению и, в итоге, к заключению договора на консалтинг. Т.е. тот, кто владеет технологией дешево ее отдавать не хочет.
· Создать такую технологию не просто. Сложность заключается в том, что любая компания, по своей сути, уникальна и, взяв системы целей и KPI конкурента, Вы вряд ли сможете применить ее к себе без существенных доработок. А доработка в этом деле требует опыта и понимания сути того что и зачем делается.
Вот и получается, что тех, кто хочет внедрить у себя BSC ждет как бы выбор без выбора: или плати большие деньги консалтинговым компаниям или набивай свои собственные шишки на пути самостоятельного внедрения (без технологии, без понимания сути и причин возникающих при этом конфликтов, без... перечислять можно долго). А если к этому добавить, что имеющаяся «секретность» технологии порождает и такую категорию консультантов, которые ничего не имея «за спиной» просто используют несколько шаблонов и свое красноречие для сиюминутного зарабатывания денег, то совсем становится обидно за ищущих эффективности для своего бизнеса. В этом и есть кажущееся отсутствие выбора: если нужен результат – копите деньги на «хороших» консультантов. Однако, прежде, чем Вы примете такое решение, есть смысл более подробно ознакомиться со всеми возможными вариантами разработки, а также их плюсами и минусами. Вариантов существует несколько:
1. Разработка силами консалтинговой компании.
Этот вариант также называют «экспертным консультированием». Суть его заключается в том, что Вы приходите к умудренному опытом и знаниями эксперту, описываете ему суть своих проблем и, после внимательного изучения ваших проблем, он предлагает решение. Этот вариант очень хорош тем, что Вы снимаете с себя всю головную боль по разработке. Вы просто сидите и ждете когда Вам на блюдечке принесут готовое решение. Этот вариант консультирования может быть уместным в случае, когда Вам нужен внешний финансовый аудит. Но если Вы таким способом попробуете разработать BSC, то наверняка приобретете следующие проблемы:
· «Хозяином процесса» здесь выступает консалтинговая компания. Она мягко навязывает свою модель системы, считая ее единственно верной ('Ведь у других так работает!'). Не являясь специалистами в вашей отрасли бизнеса, консультанты применят шаблонный подход, а это наверняка даст инородный для компании-клиента продукт на выходе аутсорсингового проекта. Например, можно случайно обнаружить в списке KPI, который предлагают консультанты, слово 'колбаса' вместо слова 'комбайны';
· Технология разработки останется «за кадром». Вы ее не узнаете и воспроизвести в дальнейшем не сможете;
· Вопрос «а что с этим делать дальше?» в этом варианте остается без ответа. Пытаться внедрить этот продукт Вы будете сами;
· Как правило, непосредственной разработкой целей и KPI занимаются не те опытные сотрудники консалтинговой компании, которые проводили переговоры, а их «помощники», уровень профессионализма которых остается под большим вопросом;
· Услуги консультантов однозначно не дешевы.
2. Процессное консультирование.
Этот вариант также предполагает активное участие консалтинговой компании, но это участие совсем иного рода. Суть процессного консультирования при разработке BSC заключается в том, что формируется совместная проектная группа из ключевых сотрудников компании-клиента и специалистов консалтинговой компании.
Работа в проектной группе организуется таким образом, что разработка всех конечных продуктов осуществляется по технологии консультантов, но участниками проектной группы, представляющими компанию-клиента. Кроме обучения технологии, консультанты берут на себя модерацию всего процесса и проводят компанию-клиента через дебри межфункциональных, организационных и, зачастую, личностных проблем.
Процессное консультирование требует от представителей консалтинговой компании множества навыков (конструктивного управления проектной группой, решения межфункциональных конфликтов, группового и индивидуального коучинга и др.), а также практического опыта работы в бизнесе. Именно поэтому процессный консалтинг в деле разработки BSC это такая большая редкость. Преимущества такого варианта:
· «Хозяином процесса» по сути является компания т.к. продукт разрабатывается для нее и с учетом всех ее особенностей и пожеланий;
· Работающий и 'родной' для компании продукт (включая программное обеспечение для расчета KPI);
· Эффективное решение межфункциональных конфликтов, которое обеспечивает высокий уровень квалификации консультантов;
· В компании остаются технологические знания и навыки разработки в лице «родных и верных» работников;
· Ключевые сотрудники компании приобретают навыки работы в рамках проекта и знакомятся с особенностями организации и управления проектной группы;
· Вопросы внедрения детально прорабатываются проектной группой, которая после окончания периода разработки продолжает функционировать и управляет внедрением.
· Сплоченная команда менеджмента, говорящая на одном языке.
Минусы у этого варианта тоже есть. Это сложности с формированием проектных команд из представителей разных миров – консалтингового и реального бизнеса.
Ну, и самый главное – такой формат консалтинга - продукт штучный на нашем рынке и стоит весьма и весьма внушительно.
3. Самостоятельная разработка силами компании
Этот вариант часто используется прагматичными руководителями компаний, которые по каким-либо причинам не готовы платить десятки тысяч долларов за то, что на первый взгляд кажется простым и понятным. Модели реализации такого варианта, безусловно, могут быть разными, но чаще всего они начинаются с массового изучения различного рода литературы о BSC и (или) обучения нескольких сотрудников на семинарах. А так как ни руководство компании ни уже обученные сотрудники все же читать между строк не умеют, то мощный порыв стать лучше и эффективнее чаще всего разбивается о горы межфункциональных и организационных проблем, а остатки этого порыва тихо «доедает» текучка. Те же, кому посчастливилось дойти до конца через какое-то время понимают, что не смотря на все усилия продукт получился «сырой» и требует доработки. Преимущества такого варианта:
· «Хозяином процесса» является сама компания;
· Низкая стоимость разработки;
· В случае успеха вы испытаете гордость за свою исключительность. Это достижение, безусловно, станет важной частью истории вашей компании.
Но проблемы при реализации такой модели также есть:
· Технология разработки создается практически с нуля;
· Программное обеспечение для расчета и визуализации KPI также придется придумывать самим (или отдать на аутсорсинг);
· Большая продолжительность полного цикла внедрения, т.к. много времени уходит на споры, переделки и решение межфункциональных конфликтов.
При первом прочтении может показаться, что вариант самостоятельной разработки непривлекательный, но если внимательно присмотреться и сравнить этот вариант с процессным консультированием, то Вы увидите, что базовых отличий не так уж много:
· Отсутствие технологии разработки;
· Отсутствие в команде специалистов, имеющих опыт разработки BSC в полном объеме;
· Отношение к процессу разработки как к одной из текущих задач.
Итак, нужны ли консультанты при разработке BSC?
Вы вполне можете сделать это своими силами! Более того, если Вы хотите получить результат - Вам придется это сделать самим. Не надейтесь, что придет умный консультант и решит все ваши проблемы за вас. А это значит, что варианта у вас всего два:
1. Процессный консалтинг – если Вы решили нанять консультантов;
2. Самостоятельная разработка, для успеха которой необходимо наличие четырех составляющих:
· Технология разработки BSC. Это то, без чего двигаться нельзя, если вы действительно нацелены на результат. Носителями технологии сейчас являются люди. Но 21-й век дает сильное преимущество – интернет. В нем можно найти почти все.
· «Хозяин процесса». В идеале Вам нужен специалист, имеющий опыт участия в проектах по разработке BSC. В крайнем случае это может быть человек, участвовавший в разработке и внедрении других управленческих инструментов – бюджетировании, системы менеджмента качества, управленческого контроллинга. Если не удается найти такого специалиста в штат – попробуйте поискать фрилансера.
· Программное обеспечение. Не смотря на то, что BSC является инструментом стратегического управления, в первую очередь Вы столкнетесь с ней как с информационной системой. Вам потребуется софт для расчета и визуализации KPI. Это не так сложно и может быть реализовано даже в Excel, но Вам для этого понадобится специалист, владеющий навыками программирования.
· Проектное управление процессом. Вам нет необходимости получать квалификацию в области проектного менеджмента, но основные принципы Вы должны использовать: определить ключевые параметры проекта, создать календарный план, сформировать проектную группу, обозначить интересы всех заинтересованных сторон, назначить руководителя проекта, проводить регулярные заседания проектной группы. А главное – регулярно подводить итоги и вносить корректирующие действия.
''«Хозяин процесса». В идеале Вам нужен специалист, имеющий опыт участия в проектах по разработке BSC. В крайнем случае это может быть человек, участвовавший в разработке и внедрении других управленческих инструментов – бюджетировании, системы менеджмента качества, управленческого контроллинга. Если не удается найти такого специалиста в штат – попробуйте поискать фрилансера''.
С глубоким прискорбием для консультантов сообщаю, что лет 5 назад статья могла бы претендовать на актуальность. С тех пор мир консалтинга, внедрений, а главное ''понятия'' заказчиков сильно изменились. Появилась сфера SbA (support-by-action) и фракталинг. Поэтому появление BSС (и не только) - вопрос именно ''самостоятельной разработки силами компании''. Просто силы изменились. Уже внутри SbA решается, как это делать: силами интерима или фрактальной организации. Информация в Паутине есть, например http://www.youtube.com/watch?v=gePV7ySorEk . Не оказаться в отстающих очень просто.
Вы считаете, что консалтинг умер в 1998 году? Но я Вас уверяю, что ОН об этом не знает!
Консалтинг меняется. Экспертный консалтинг локализуется в конкретных областях. Процессный консалтинг, наоборот, развивается. Но в целом, как услуга, консалтинг не умрет никогда! Хороший тренер может сделать для команды гораздо больше, чем пара приобретенных на время маститых игроков. Вы можете использовать какие угодно слова для того, чтобы по-новому называть давно существующие явления жизни, но от этого они (эти явления) другими не становятся. Можно привести другую аналогию: что нужно компаниям, рыба, чтобы здесь и сейчас утолить свой голод или навык ловли рыбы, чтобы больше никогда голода не испытывать? Вы предлагаете компаниям рыбу. Если это именно то, что компании нужно, то хорошо - пусть будет так.
Моя статья адресована тем прагматичным руководителям компаний, которые устали от консультантов, которым не нужны ни интеримы ни какие-либо иные специалисты из-вне. Которым, для того, чтобы ''не оказаться в отстающих'', достаточно просто несколько практических уроков ''ловли рыбы''.