Филиалы просят огня! Лучшая статья (31.08-06.09.10) в «Творчестве без купюр»

Александр Грищенко

– Люди забыли эту истину, – сказал Лис. – Но ты не должен ее забывать.
Мы всегда будем в ответе за тех, кого приручили. И ты отвечаешь за свою розу...
– Я отвечаю за свою розу... – повторил Маленький принц,
чтобы хорошенько это запомнить.
Антуан де Сент-Экзюпери

Мне, будучи заместителем директора по маркетингу, довелось работать в компании с разветвленной сетью филиалов на территории Украины. В тот момент я мало понимал всю ответственность создания таковых структур, ибо это был мой первый опыт работы с филиальными подразделениями. Теперь я могу поделиться определенными наблюдениями и своим видением проблематики. Здесь нет универсальных таблеток – синей, зеленой или красной…

Я сравнил работу филиалов с ладонью: большой палец – самый прибыльный филиал, указательный палец – центральный офис, средний палец – первый филиал по хронологии создания, далее идут безымянный – созданный не более двух лет отроду - и мизинец – самый молодой. Возможно, каждый из вас проведет свою аналогию, но я увидел этот процесс как слаженную работу пяти пальцев, складываемых в кулак, или возможность ставить четкую подпись под серьезными контрактами. Дисфункция одного из них – приводит к частичной дисфункции целостности и уверенности. А проблемы у всех них были практически идентичные.

Проведя более недели в каждом из своих структурных подразделений (они как дети, ваши бизнес-дети), выявил основные проблемы:

А) отсутствие договора о материальной ответственности в филиале (директор, заведующий складом) или частичное его присутствие в форме «договора»,
Б) отсутствие должностных инструкций для всех сотрудников филиала без исключения,
В) отсутствие правил внутреннего распорядка,
Г) отсутствие должных материально-технических средств для плодотворной работы (недостаток ПК, погрузчика, рабочей одежды для работников склада, кондиционеров и т.д.),
Е) отсутствие должной системы мотивации с учетом специфики региона и планов продаж,
Ж) отсутствие обратной связи с центральным офисом (далее читайте ЦО), форм отчетности. Список можно было продолжить…

Вы пробовали задать вопросы сотрудникам своих филиалов, что им мешает достигать определенных показателей и целей? Уверен, да! У меня получилась одна сплошная канонада «почему?»

  • Почему продукция не поступает к нам в заявленных объемах и в оговоренные сроки?
  • Почему у нас нет средств для работы, как в ЦО?
  • Почему нас не премируют – мы не хуже работаем, чем менеджеры из ЦО?
  • Почему нас не приглашают на специализированные выставки на уровне столичных – нам интересно.
  • Почему нам объяснили цели, но не пояснили, как их достичь с учетом привязки нашего видения к ЦО?
  • Почему нам не выделяют должный рекламный бюджет?
  • Почему нас считают второстепенными?

Возможно, вы будете говорить, что это должно быть, как само собой разумеющееся, как должное… Но всегда ли наше должное соответствует действительности реалий почему?

И в конце банальное «Зачем?». Зачем нас тогда создавали?

А что получилось у вас?

Что же было первопричиной такого почемучного хаоса? Многие согласятся со мной – отсутствие контроля работы своих подразделений со стороны центрального офиса - взаимодействия с ними - и будут правы. Открыв филиал на гребне славы, мы часто забываем через какое-то время о целостности! Помимо этого, ошибочно сразу переводим их на так называемую «форму хозрасчета» как можно скорее и ждем быстрой прибыли («раскрутятся» – заработают на свои нужды сами)… Но, как говорил один мой знакомый портной, «для того чтобы что-то вынуть, надо что-то всунуть». Эта иголка может иметь как денежное, так и интеллектуальное острие, а вот цвет, толщину, материал и качество нити выбирать вам!

Путь заботы о сотрудниках, как правило, ведет только в центральный офис. Начинаем разделять филиалы на любимые и нелюбимые, убыточные и прибыльные и винить всех, но не себя, в том, что так все получилось. Ко всему можно добавить еще недоверие к своим непослушным бизнес-детишкам – оно порождает полную апатию и неуважение со стороны ваших подразделений.

Так все получилось… А может ничего и не было создано изначально?

Если вы уверены в необходимости создания структурных единиц, то не забывайте про элементарное:

1. Грамотная кадровая политика. «Кадры решают все!» Именно кадры, а не безмолвные роботы, которые всем и всегда довольны.
2. Формирование четких целей и постановка задач. При необходимости начальное консультирование ведущими специалистами ЦО (неудаленное) сотрудников вновь созданного подразделения. Разумно даже создать единицу в штате, ответственную за работу с филиальной сетью.
3. Обеспечение основными средствами/инструментами ваших подопечных. Их растущие потребности обоснованы растущими реальными позитивными результатами – только так, а не иначе!
4. Обеспечение информационной целостности компании. Четкая взаимообратная связь во всех аспектах жизнедеятельности компании. Мартышкин труд никому не нужен и игры в испорченный телефон тоже.
5. Обмен опытом между подразделениями и постоянное повышение квалификации. Создание внутренних «институтов» в компании.
6. Грамотная система мотивации. Каждому за результаты, а не разделение по территориальному (и не только) признаку.
7. Четкий аудит деятельности компании с учетом работы филиалов.

Не отбрасывайте из вашего поля зрения еще такие «мелочи» как месторасположение склада/офиса, наружная реклама (ваше рекламообилие в СМИ может затеряться в глуши промзоны) и т.д.

И пусть ваша деятельность держит верный курс грамотно продуманной маркетинговой политики компании в целом, а твердая рука уверенно ставит свою резолюцию здравым умом!

Тогда ваши клиенты и партнеры всегда будут счастливы! 

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Директор по развитию, Москва

Александр, приветствую!

По моему глубокому убеждению начинать необходимо с выработки стандартов. Причем, в таком виде, в каком их будет проще всего тиражировать, практически ничего не меняя. Чем глубже стандартизированы процедуры, тем потом проще разговаривать с людьми на местах. ''Местная'' специфика не должна иметь место либо вообще, либо ее присутствие не должно влиять на бизнес-процессы. Если это не удается, то первый вопрос, который стоит задать - а нужен ли здесь филиал, или обойдемся присутствием независимого партнера.

Пока все. Навеют еще мысли - поделюсь.

Илья Сафонов Илья Сафонов Директор по маркетингу, Москва

Отлично, Дамир.

Александр Грищенко Александр Грищенко Менеджер, Украина
Калымбаев Дамир пишет: ''Местная'' специфика не должна иметь место либо вообще, либо ее присутствие не должно влиять на бизнес-процессы.
На начальном этапе согласен... Спасибо Дамир за Ваше мнение!
Генеральный директор, Нижний Новгород
Калымбаев Дамир пишет: По моему глубокому убеждению начинать необходимо с выработки стандартов
Стопудово! Хотел бы еще добавить, что прописанные стандарты должны пройти ''обкатку'' на 1-2-х филиалах. Если все хорошо, то расширять филиальную сеть. Если видны сбои, то ни в коем случае не открывать новые филиалы до исправления выявленных ''тонких'' мест. Знаю я одну компанию, в которой был период ''валового'' открытия филиалов, при этом с первого же взгляда были видны системные ошибки во взаимодействии ЦО и филиала. Это и масса отчетов, на которые уходило до 40-50% рабочего времени (при том, что масса данных в них пересекались), и постоянные задержки в получении ответов на запросы от централизованной службы снабжения и иных служб и т.д. Я уж не говорю про отношение работников ЦО к персоналу в филиалах... :-! На мой взгляд, причины возникновения таких сбоев были именно в том, что ошибки хотели исправить в процессе, но не тут-то было, при исправлении появлялись новые затруднения, которые опять же надо было исправлять, а они уже растиражированы на вновь открытые филиалы.
Александр Грищенко Александр Грищенко Менеджер, Украина
Алексей Лапшин пишет: Если видны сбои, то ни в коем случае не открывать новые филиалы до исправления выявленных ''тонких'' мест.
cпорно, но в целом актуально и верно.
Алексей Лапшин пишет: причины возникновения таких сбоев были именно в том, что ошибки хотели исправить в процессе, но не тут-то было, при исправлении появлялись новые затруднения, которые опять же надо было исправлять, а они уже растиражированы на вновь открытые филиалы.
практически сравнить можно с перестройкой фундамента, только что сданого в эксплуатацию объекта ( в строительстве)) Благодарен за Ваше мнение Алексей!
Генеральный директор, Санкт-Петербург
Вы пробовали задать вопросы своим сотрудникам филиалов, что им мешает достигать определенных показателей и целей? Уверен да! У меня получилась одна сплошная канонада «почему?»
Это ''почему'' и есть ответ на все вопросы :-) Потому что ЦО далеко, стандартов работы нет, контроля нет. Отстутвие результата всегда можно обосновать тем, что в ЦО есть всё, а в филиале нет ничего, поэтому и результаты такие... Поэтому для филиалов выгодно ставить такие вопросы! Их нельзя решить сразу, да и в ЦО некогда заниматься этими вопросами, ведь в большинстве случаев открытие филиала - это своего рода бизнес-фетиш, игрушка и ''груша для битья'', когда настроение хреновое... Чтоб наладить работу филиала в регионе, туда должен поехать очень ответсвенный и работоспособный менеджер из ЦО, и поехать он туда должен надолго. И не только рулить там, но и добиваться от ЦО обеспечения всеми необходимыми ресурсами. PS Что-то я Райкина вспомнил ''Колёса послали, ждём насосы...'' :D :D
Александр Грищенко Александр Грищенко Менеджер, Украина
Алексей Дмитриенко пишет: Чтоб наладить работу филиала в регионе, туда должен поехать очень ответсвенный и работоспособный менеджер из ЦО, и поехать он туда должен надолго.
= ''5. Обмен опытом между подразделениями и постоянное повышение квалификации. Создание внутренних «институтов» в компании. '' :?:
Генеральный директор, Санкт-Петербург
Калымбаев Дамир пишет: Если это не удается, то первый вопрос, который стоит задать - а нужен ли здесь филиал, или обойдемся присутствием независимого партнера.
Гм! У нас в РФ филиалы открытвают не по принципу ''нужен, есть рынок и есть возможности'', а по прниципу ''давайте откроем там, там народу много живёт!''. Опять же для наёмного топа выход к владельцу с предложением открыть филиал в тундре - это демонстрация бурной деятельности, типа ''шаг в перёд'', ''завоевание и укрепление позиций'', ''теперь мы будем контролировать всё, а не этот дохлый дистрибутор'' и т.д. и т.п.
Генеральный директор, Санкт-Петербург
Александр Грищенко пишет: Обмен опытом между подразделениями и постоянное повышение квалификации. Создание внутренних «институтов» в компании.
Кто этим должен заниматься? Кто должен создавать эти внутренние ''институты''? Вы о чём?? Вот она жизнь - ''суровые''будни филиалов: в филиале жизнь течёт неспешно и размеренно, ни хрена не далается или создаётся видимость, что делается... Вдруг из центра приезжает супер-менеджер, типа проконтролировать, отодрать всех за хреновую работу, поставить задачи.... Вечером этот супер-менеджер оказывается в ресторане вместе с директором этого филиала: хорошо кушает, хорошо пьёт, потом банька, девочки, а на утро уже не до филиала.... :D и его неэффективности... Время проведено хорошо, отметка в командировочном удостоверении поставлена, на поставленные вопросы ответ получкен ''сделаем!!!'' и обратно в ЦО.
Александр Грищенко Александр Грищенко Менеджер, Украина
Алексей Дмитриенко пишет: Кто этим должен заниматься? Кто должен создавать эти внутренние ''институты''? Вы о чём??
= ''При необходимости начальное консультирование ведущими специалистами ЦО (неудаленное) сотрудников вновь созданного подразделения. Разумно даже создать единицу в штате, ответственную за работу с филиальной сетью.'' - было сделано.пациенту стало значительно лучше 8)
Алексей Дмитриенко пишет: Время проведено хорошо, отметка в командировочном удостоверении поставлена, на поставленные вопросы ответ получкен ''сделаем!!!'' и обратно в ЦО.
:-!
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Производитель бумаги «Снегурочка» продал свой российский завод

Сумма сделки составит 95 млрд рублей.

Microsoft сокращает расходы на сотрудников, обучение и корпоративы

Компания пытается сократить расходы всеми доступными способами.

Самые странные корпоративные правила: итоги опроса россиян

Общий поход на обед отделом, пение корпоративного гимна и кормление животных в офисе – попали в топ странных офисных правил и традиций.

Россияне назвали самые престижные и доходные профессии

В лидерах – работники сферы IT и государственные служащие.