Сегодня, вероятно, сложно найти руководителя или собственника из числа тех, кто имеет отношение к серьезному производству, который ничего бы не знал или не слышал об японской концепции «гемба кайдзен» (улучшения на рабочем месте) или ее подсистемах : вытягивающее производство, стандартизация рабочих мест, SMED и т.д.
Эта концепция организации производства зародилась в Японии в 50-егоды прошлого века и к настоящему времени широко и успешно применяется предприятиями едва ли не половины мира, по сути определяя их конкурентоспособность. Одним из условий, объясняющих столь фантастическую популярность среди производственников «гемба кайдзен», является то обстоятельство, что неуклонное и системное следование указанной концепции позволяет при относительно малых затратах достигать очень серьезных результатов в деле повышения эффективности работы предприятий. Резко снижается время производственного цикла, запасы незавершенного производства, потребность в площадях, численности рабочих и т.д. и т.д.
Растет интерес к японской системе организации производства и в России. Особенно это заметно в крупных промышленных предприятиях и корпорациях в последние годы. Образованы дирекции по производственной системе, работа кипит, но, к сожалению, часто вхолостую и прежде всего по линии экономии затрат на рабочую силу. Отчего же так?
Может, японцы нам что-то не досказали? Может, сами где-то ошибаемся? Как бы то ни было, этот вопрос меня очень заинтересовал, и я попытался в нем разобраться, благо и ходить далеко никуда не надо – работаю на большом, старейшем в России предприятии, продукция с маркой которого известна на всех континентах нашей планеты.
Вскоре мое любопытство стало с лихвой удовлетворяться. Оказалось, что результаты работы кайдзен-групп трудовиками по своей части никак не фиксируются. Люди провели большую работу, сократив время рабочего цикла, перераспределив загрузку операторов, вынеся часть внутренней наладки во внешнюю, а трудовик не может посчитать новые нормы времени на изготовление детали. В итоге часто все в «улучшенном» производственном процессе со временем возвращается на круги своя, никакой экономии трудозатрат. Излишне, наверное, говорить и об управлении процессами улучшений в производственной системе, так как каждому известно – нет фиксации результата – нет и движения вперед, то есть управления. И в самом деле, а куда двигаться-то, от какой цифры к какой? Непонятно! Разумеется, что специалисты из дирекции по производственной системе не хотели, чтобы их труд пропадал, и обращались с вопросом о фиксации результатов своей работы и к трудовикам и в штаб-квартиру корпорации, но ответов нигде не нашли.
При ближайшем рассмотрении проблемы оказалось, что она заключается в том, что и трудовик, и специалист по производственной системе (ПС) в своей работе используют хотя и очень схожие, но все же различные понятийные аппараты.
Например, специалист по ПС оперирует временем цикла (Тц) оператора, а трудовик – временем оперативным. (Топ) Понятия Тц и Топ очень схожи, но все же несколько различны. А что, если их как-то сблизить? Нельзя ли будет тогда найти формулу для расчета нормы времени на операцию или деталь после кайдзен? Оказалось, что можно:
где
n-норма
Тц- время цикла, если понимать под ним Топ, т.е. время ручной работы +время машинное неперекрываемое, а не просто ручное время, как это понимают специалисты по ПС;
Тсм- полное время рабочей смены,
Тдоступное- время смены доступное для операционной работы.
Как видно, корректировка понятий пустяковая, а вот результат превзошел все мои ожидания.
Формула абсолютно точно реагирует на все типы и виды улучшений, которые проводят специалисты по ПС в производственном процессе во время своей работы над ним. Проверял, и не раз.
Радость от «открытия», однако, оказалась несколько преждевременной. Да, используя эту формулу, можно повысить точность нормирования и расчетов численности рабочих по старой доброй классической методике расчета численности, а не по громоздкой методике ПС, для которой и данные-то надумаешься отыскать. Но это и все. Чтобы двигаться дальше, то есть обеспечить реальную фиксацию результатов кайдзен, норму времени необходимо соединить с тарифной ставкой и рассчитать расценку на операцию или деталь. И снова поиск. Если к расчету расценки подходить с классических позиций и считать ее по формуле Р=n×Тчас, где Тчас-действующая тарифная ставка, то в большинстве случаев выходило так, что выработка на одного рабочего в результате кайдзен серьезно возрастала, а его часовая заработная плата оставалась на прежнем уровне. Ясно, что такое положение вещей не могло не вызвать со стороны рабочего сопротивления любым новациям вносимым специалистами по ПС в производственный процесс.
Как же быть? Пришлось прибегнуть к измерению интенсивности труда рабочего. Оказалось, что интенсивность труда рабочего можно измерить коэффициентом интенсивности, предельное значение которого всегда единица и который вычисляется с использованием того же понятийного аппарата ПС по простой формуле:
То есть, отношение коэффициентов интенсивности довольно строго следует изменению в процессе кайдзен норм труда и очень хорошо показывает и изменение выработки, и изменение интенсивности труда рабочего. Учитывая, что человек относительно нормально воспринимает отставание с коэффициентом 0,5÷0,7 своей зарплаты от своего же роста производительности труда получаем формулу для расчета расценки после кайдзен
Сложно? Ну, если только на первый взгляд. Зато у нас теперь есть все для того, чтобы надежно зафиксировать результаты в процессе реализации концепции «гемба кайдзен» и управлять им в целях обеспечения наибольшей эффективности производства. Собственно, никто и не спорит с тем, что «гемба кайдзен» - очень хороший инструмент повышения эффективности. Вот только он оказался несколько незаточен, о чем японцы постеснялись нам сказать. Ну да бог с ними, и мы не лаптем щи хлебаем, заточили.
Да, совсем забыл сказать, что в последней формуле скрыта одна маленькая проблема – выбор Тчас. Если на предприятии существующие часовые ставки очень низкие, то их использование в формуле скорее бед наделает, чем пользу принесет. Брать для расчета сложившийся по факту часовой уровень тарифной части заработной платы? А где уверенность в том, что он идеален для данного рабочего места? Не усугубим ли при этом еще больше уже сложившиеся в оплате труда диспропорции? Как же в таком случае определить оптимальную часовую ставку на предприятии в условиях зачастую хаотичного распределения часовых заработных плат в производстве?
Впрочем, этот вопрос требует отдельного рассмотрения.
А если исходить из того, что есть уже какая-то сумма фонда оплаты труда. Как учесть влияние интенсивности труда на оплату труда на конкретном рабочем месте?
Интересно, кто-нибудь, что-нибудь, понял.
(с задумчивым видом чешет затылок) Роман Крячко не понял ничего.
Любопытная статья.
''Чтобы двигаться дальше, то есть обеспечить реальную фиксацию результатов кайдзен, норму времени необходимо соединить с тарифной ставкой и рассчитать расценку на операцию или деталь.'' А что если предложить отказаться от расчета расценок на операцию или деталь? То есть рассмотреть возможность отказа от сдельной системы оплаты труда.
Кстати, очень многие предприятия в самой Японии, Европе и других странах давно отказались от сдельной системы оплаты, называя ее ''потогонной''. Я также считаю, что сдельная система оплаты труда в условиях совеременного производства требует серьезной ревизии и оценки ее полезности и эффективности. Многие как аксиому принимают, что в производстве должны применяться сдельные расценки - потому что так якобы проще и повышается материальная заинтересованность работника. Согласен, что в некоторых случаях - например при массовом производстве с большой долей ручного труда - это может быть оправдано. Но как только речь заходит о быстро меняющемся производстве, с большим ассортиментом и высокой степенью автоматизации - стоп, надо смотреть. А если речь идет о ''бережливом производстве'' - тем более надо разбираться.
Автором отмечена одна из главных бед «тупого внедрения» инструментария кайдзена в нашей действительности: отсутствие фиксации результатов.
Я вижу причину в следующем.
Система была разработана для японцев, которые мегаисполнительны и абсолютно не инициативны, поскольку начальник умнее и всегда прав, то есть, абсолютно лояльны работодателю и начальству в сочетании с пожизненным наймом, являющимся мотивацией для постоянной помощи своей родной фирме. И целью кайдзен в Японии было организовать поток идей «снизу вверх» вопреки молчаливому повиновению и тупому соблюдению инструкций с целью улучшения качества производственных и бизнес-процессов. А уж их внедрение и фиксация в такой среде – дело несложное.
В России одна из основных бед – неисполнение бизнес-процессов и нарушение технологий вследствие несоблюдения производственных процессов как из-за недисциплинированности, так и из-за повышенной креативности исполнителей. И акцент при реализации кайдзена во многом состоит именно не в стимулировании этого креатива и не в апробации, а именно в его внедрении, фиксации в регламентирующих документах, и поддержании в рабочем состоянии в течение продолжительного времени.
Павел Иванович, на смелый шаг публикации здесь - респект. Дюжина понятливых найдется - возрадуемся.:)
В статье еще до самого начала формул затронута очень важная тема. ''Говорение о разном'' россиян нисколько не смущает. Пока они на форумах да на конференциях толкуют, то и пусть. Но вот как только до дела доходит...
У практиков улучшений в программу минимум входит работа Налимова ''Вероятностная модель языка'' Отзыв о книге, содержащей байесовскую модель смыслов, от Анатолия Васильевича Мартынова можно видеть тут http://kinsmark.com/index.php/ru/books/393-nalimov.
Нам много чего японцы не досказали. Стоит попасть в гембу, как это становится очевидно.
Максим добрый вечер,
Интересная мысль про культурную разницу. Думаю она безусловно сказывается.
Но как объяснить тогда, что на своих американских заводах Тойота успешно внедряет свои принципы?
Думаю, всё дело в том, что основоположниками внедряются не конечные инструменты без философии, лежащей в основе всего, а философия, реализуемая в конкретной ситуации конкретным инструментарием, адаптированным к особенностям конкретного предприятия: отраслевым, культурным и прочим.