Наталья Скрипник: О тех, кто никогда не улыбается

Наталья Скрипник

Приходится ли Вам сталкиваться с автомобильным сервисом? Пользуетесь при этом услугами лицензированных СТО? Тогда Вы наверняка заметили, что автомобиль у вас принимают похожие друг на друга ребята: им до 30 лет, в деловой одежде, гладко выбриты, аккуратно подстрижены, предельно вежливы… и никогда не улыбаются…

Много работая с сотрудниками автосервиса, я задалась вопросом - откуда появился такой стереотип поведения?

Немного истории.

СТО существовала еще в СССР, уровень сервиса был тогда соответствующий: правильные лозунги и неприглядная реальность.

Думаю, многие помнят, что автомобиль покупался с большим трудом, на десятилетия, и являлся не только средством передвижения, но признаком уровня благосостояния семьи. Ремонтировалось это достояние самим хозяином, или человеком которого мужики в гаражах называли «золотые руки»- за его умение разобрать и собрать автомобиль любой марки без всякого специального оборудования. Таких «Дядей Васей- золотые руки» было мало, их координаты передавались из уст в уста. И чем старше был Дядя, тем он ценился больше - опытный значит.

Но время шло, иномарок в стране становилось все больше - этому способствовал и развал СССР, и открытие границ, и, конечно же, развитие банковской сферы страны.

Автомобили граждан новой страны требовали специфического обслуживания. «Дядя Вася» уже не мог удовлетворить все потребности. Хозяину автомобиля требовался сервис и внимание - это уже не государственный служащий, который приобрел свой «Жигуль» выстояв за ним 3-х летнюю очередь и продав оставшуюся от бабушки дачу в Вишневом. Это бизнесмен, который приобрел иностранный автомобиль у перекупщиков за несколько тысяч «зеленых», заработав их самостоятельно (не важно каким путем).

Клиент менялся, и требовал он к себе совсем другого отношения. На это обратили внимание другие бизнесмены и стали открывать (легально или нелегально) бренд - сервисы. А тут и официальные представители смекнули сколько денег можно заработать на наших еще не очень привередливых автолюбителях. Их усилия дали результат - клиентам стало приятнее проводить время на СТО – и помещение комфортное, и есть чем скрасить время ожидания.

Со временем клиенты становились все более требовательными, конкуренция усиливалась, руководителям СТО приходилось быть все более изощреннее в своих предложениях по «завлеканию» клиентов: появились красивые девушки- хостес, бесплатный чай\кофе для клиентов, свежая пресса. Стали организовываться специальные службы, которые следили за тем, какие потребности есть у клиентов (СR службы). Результатом исследований стал перечень ключевых потребностей клиентов СТО (см. таблицу ниже). 

Описание потребности, желаний

Кол- во клиентов которым это важно

Низкая цена услуг, запасных частей

35 %

Качество обслуживания и ремонта автомобиля

31%

Обслуживание персонала (корректность, забота, внимание)

23%

Плохая организация работы СТО (долго решают проблемы, запутанные процедуры)

8%

Другие параметры (место расположения, график работы, репутация и др.)

3 %

Как видно из таблицы, ценообразование всегда было одним из основных факторов, обеспечивающих удовлетворенность клиента.

Качество ремонта - тоже понятная для многих специалистов тема. Руководители СТО не жалеют денег для повышения качества обслуживания автомобиля:

  • Постоянно обновляется оборудование для ремонта.
  • Производится 3-х разовый контроль выполненных работ.
  • На работу набираются лучшие слесаря (Дяди Васи) - за хорошие деньги, с хорошим соц. пакетом, условиями труда (душ, форма, питание, удобный график работ).
  • Высокий уровень технического обучения, которое зачастую бесплатно предоставляется производителем (для официальных дилеров, конечно же).
  • Система наставничества (для неофициальных дилеров)

Эти постоянные статьи расходов позволяют СТО поддерживать бренд, обеспечивая при этом стабильные продажи (вторая покупка автомобиля одного итого же бренда это практически всегда заслуга сервиса).

Стабильные продажи автомобилей обеспечивают приток новых клиентов СТО. Есть еще и дополнительная прибыль - предоставление дополнительных услуг сервиса (наведение красоты, чистоты, усиление безопасности).

Следующий фактор особого внимания руководства СТО связан с владельцем автомобиля. Это потребности, которые маркетологи называют психологическими. Это не то, в чем напрямую нуждается клиент, придя на сервис. Но удовлетворение этих потребностей рождает тот эмоциональный посыл, с которым клиент потом будет делиться информацией о полученном сервисе – эффект «сарафанного радио».

Как вы себя чувствуете, когда то, что вы любили, о чем заботились и к чему привыкли, вдруг сломалось. Вы никак этого не ожидали. Да еще в такой ситуации, когда вам просто позарез нужен автомобиль. И собственно, почему вы должны за это платить? Это в их производстве что-то не так, раз автомобиль сломался. Вот пусть и ремонтируют за свой счет, по гарантии! Знакомые переживания и мысли? Как клиент СТО вы, безусловно, имеете полное право с такими мыслями прийти на сервис. Но уйти вам хочется успокоенным, уверенным и удовлетворенным.

Кто же формирует столь важное, по мнению маркетологов, отношение клиента к полученной услуге? Слесарь? Большинство из них выходит из цеха только вечером, в конце своего рабочего дня и меньше всего готовы вести беседу с автовладельцем.

Вот и привлекают руководители СТО для удовлетворения психологических потребностей клиентов (общение, внимание, безопасность, надежность) особых специалистов – Мастеров- приемщиков.

Профессия эта у разных брендов называется по разному: мастер- приемщик, сервисный консультант, консультант СТО, менеджер- консультант, приемщик автомобиля, специалист по работе с клиентами. На самом деле от названия их обязанности почти не меняются.

Первейшая задача должности «Мастер – приемщик»: оформить автомобиль клиента на СТО в соответствии со стандартами компании. Ведь компания берет у клиента материальную ценность.

Вторая задача: обеспечить клиенту психологический комфорт в неблагоприятной для него ситуации. После общения с Приемщиком клиент должен уйти, улыбаясь и гордясь собой: «О, как приятно иметь дело со службой сервиса, с автомобилем будет все в порядке, да и обошлось мне все это не так дорого как могло бы быть за такие-то работы. Может мне еще что-нибудь обновить, ведь машина уже на СТО»

Для решения этих двух задач руководство СТО, с их точки зрения, дает все необходимые инструменты приемщику: современное техническое оснащение ПК, мобильный телефон, удобное для общения с клиентами помещение.

Но увы! Ни бесплатный кофе, ни улыбающиеся девушки- хостес не помогают Сервисному консультанту, и клиент уходит часто со словами: «И зачем я купил автомобиль вашего бренда? У вас отвратительный сервис!»

Эта фраза, произнесенная при будущих покупателях (чаще всего сервис и салон находятся рядом), как вы понимаете, ни одному бизнесу прибыли не приносила. «Так в чем же дело? Все же должно работать! Были предоставлены все условия!» - разводят руками руководители СТО.

А дело в людях на должности, у которой столько разных названий. Эти специалисты не всегда осознают свою важную роль при взаимодействии с клиентом. И не всегда понимают, как можно использовать инструменты, которые предоставляет компания.

По каким же критериям их отбирают?

  1. Технические знания.
  2. Эмоциональная сдержанность.
  3. Знание специфики работы СТО

Никто из руководителей не отбирает Сервисных консультантов по компетенции «клиент-ориентированность». К сожалению, мало кто затрагивает и ценностно-мотивационную сферу, на которую обращать внимание при отборе очень важно!

Как уже было ранее отмечено, в большинстве своем, на должности «сервисный консультант» работают мужчины 30 летнего возраста. Ценностные ориентации мужчин этого возраста, согласно психологическим исследованиям, чаще всего характеризуются двумя шкалами:

- Стремление к статусу, подчеркивание своего положения

- Стремление к поиску гармонии с окружающим миром, созданию семьи

Стремления человека проявляются в его ежедневных действиях. В зависимости от актуальных на данный момент внутренних ценностей, сотрудник будет выбирать и подход к выполнению своих рабочих задач. В негативном проявлении своих стремлений, возможностей подчеркнуть свою исключительную позицию у Сервисного консультанта множество: продемонстрировать клиенту, «какой тот глупый - не может отличить одну штуку от другой», и «прежде чем права отстаивать нужно свою сервисную книжку почитать» и т.д...

В некоторых компаниях получается так, что на должность, которая напрямую влияет на лояльность клиентов, подобраны сотрудники, 90% из которых считают, что клиент приходит на СТО специально, чтобы потрепать им нервы.

А 95% из них считает, что в поломке виноват водитель, который ездить нормально не умеет!

Эти убеждения помогают Сервисным консультантам неконструктивно реализовывать свои личностные мотивы и «отрываться» на клиенте. Защищаясь при этом от своих собственных негативных эмоциональных переживаний.

Постоянно находясь в ситуации эмоционального напряжения, сервисные консультанты не обладают достаточными навыками эмоциональной саморегуляции. 80 % сервисных консультантов принимают на свой счет эмоции и досаду клиентов по поводу поломки их автомобиля.

Непонимание своей роли в обслуживании клиентов, неконструктивное проявление возрастных мотивов, неумение удовлетворять психологические потребности клиентов – частые проблемы мастеров –приемщиков. Эти проблемы чаще всего и есть причины, почему они редко улыбаются клиенту, но так часто цинично шутят о нем.

Можно было бы здесь поставить точку. Но исследовать проблему, и не предложить решения – это половина работы. Каким же может быть решение?

Как известно, панацеи не существует. При этом есть шаги, которые любой менеджер может использовать для решения вопроса повышения качества работы с клиентами. Это:

- комплексный и качественный отбор специалистов;

- отлаженные бизнес- процессы;

- рабочая система оценки и мотивации;

- программа системного развития и обучения сотрудников.

Давайте остановимся немного на каждой из них.

  1. Комплексный отбор.

Проводить отбор следует, в первую очередь, согласно ключевым для должности компетенциям и навыкам:

- клиент-ориентированность;

- стрессоустойчивость;

- умение управлять конфликтом;

- навыки ведения переговоров;

- командность

- ассертивное (уверенное) поведение

Важно также оценивать ценностно -мотивационную направленность кандидатов.

И только потом оценивать технические знания кандидатов.

  1. Отлаженные бизнес-процессы

Чем менее понятны и отлажены бизнес- процессы СТО, тем больше появляется конфликтов в системе обслуживания клиента. В такой ситуации сервисному консультанту намного легче объяснить свое неэффективное поведение проблемами взаимодействия в компании. В условиях неразберихи даже качественно подобранный претендент быстро растеряет все навыки работы с клиентом.

  1. Система оценки и мотивации деятельности.

Любому сотруднику важно знать - за что поощряют, а за что наказывают в компании. Система постоянной оценки укрепляет у сотрудников необходимый стандарт отношений как с внешним, так и с внутренним клиентом. Качественная оценка указывает сотруднику направления для развития. Здесь главное - не переборщить с контролем и негативной мотивацией. В некоторых компаниях контроль выполнения стандартов настолько велик, что сотрудник очень старается не сделать ошибку. И часто по этой причине не выполняет задачу должности по удовлетворению потребностей клиента. Напряжение в таких компаниях столь велико, что его чувствует даже клиент. Но самое неприятное, что менеджмент, в конце концов, теряет знание о реальной ситуации в компании (ее прикрывают, чтобы не наказали).

  1. Программа развития и обучения.

При определении программы развития и обучения, необходимо помнить об основных принципах обучения:

- любой навык, если его не тренировать со временем отмирает;

- негативные эмоции, если с ними специально не работать, накапливаются и могут «прорваться» в контакте с клиентом;

- анализ совершенного действия повышает эффективность данного действия в следующий раз.

Таким образом, постоянно обучаясь, анализируя возникающие в работе ситуации, сотрудники быстрее справляются с возникающими сложностями, могут выходить из них без вреда для своей личности. Это снижает риск профессионального выгорания, помогает специалисту конструктивно реализовывать личностную мотивацию в контакте с клиентом, повышать степень его удовлетворенности от услуг сервиса.

К сожалению, очень редко руководители СТО уделяют внимание профилактике стресса у сотрудников, так называемой психогигиене. Психогигиена - это система принципов, профилактических мер, установок и приемов, которые помогают укреплять психологическое здоровье и сопротивляемость различного рода стрессогенным факторам, значительно улучшать эффективность деятельности.

Постоянная практика психогигиенических процедур для сотрудников сервиса позволит компаниям сохранить огромные ресурсы на постоянный подбор новых сотрудников и мотивацию уже работающих.

Как показывает практика, большинство руководителей не склонны уделять внимание психологической и эмоциональной компетентности сотрудников. Куда привычнее вкладывать деньги в специализированное, техническое обучение. А заниматься профилактикой стресса - личное дело сотрудника в свободное от работы время. В крайнем случае, волшебник-бизнес-тренер научит их улыбаться, если клиенту так этого хочется.

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Участники дискуссии: Максим Минасян
Директор по маркетингу, Москва
Наталья Скрипник пишет:
Тогда Вы наверняка заметили, что автомобиль у вас принимают похожие друг на друга ребята: им до 30 лет, в деловой одежде, гладко выбриты, аккуратно подстрижены, предельно вежливы… и никогда не улыбаются…
Не заметил. В СТО и прочих сервисных точках, где я бываю, типичные мастера-приемщики: возраст 25-45 лет; не в деловой, а в фирменной (т.е. с логотипами компании) одежде; вежливы не предельно, но в меру; и даже иногда улыбаются :) Так в чем же заключается смысл статьи? В начале статьи уважаемый автор делает, на мой взгляд, не совсем верную предпосылку о том, что всем мастерам-приемщикам по 30 лет. Затем, автор развивает тему, что типичные психологические ценности данной возрастной группы - причина негативного отношения к клиентам. Хорошо, но если на сервисе мастерам-приемщикам по 35-40 лет. Какие тогда особенности мешают им быть клиенто-ориентированными? Кризис среднего возраста?;) В конце-концов статья заканчивается банальностями про отладку бизнес-процессов, системы мотивации, программы развития и обучения. Уверен, что менеджмент любого мало-мальски крупного СТО и так в курсе, что это все нужно. Лично я думаю, что мастер-приемщик как раз и не должен быть слишком разговорчивым и улыбчивым. Общение с мастером-приемщиком должно вызывать у клиента прежде всего чувство серьезности, надежности и компетентности сервиса, куда клиент обратился. Для данной цели лучше подойдет как раз угрюмый дядька, который говорит мало, но по делу, нежели улыбающийся ''клиенто-ориентированный'' болтун. Вообще, предполагаю, что клиенту, доверившему СТО своего ''железного друга'', важнее результат, т.е. качество и оперативность выполненных работ, а не процесс общения с приемщиком. Следовательно, пусть СТО и дальше направляют свои ресурсы в первую очередь на повышение качества.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Forbes опубликовал рейтинг лучших работодателей России

Forbes учитывал не только соцпакет, средние зарплаты и условия труда, но и экологический след компаний и их влияние на общество.

Опубликован рейтинг самых переоцененных профессий

Футболисты не на первом месте.

В Петербурге перенесли введение QR-кодов для кафе и отелей с 1 декабря на 27 декабря

Также власти планируют ввести дополнительные ограничения с 27 декабря до 9 января.

Россияне рассказали, что хотели бы получить в качестве корпоративного подарка

Какие подарки получают россияне от своих работодателей на Новый год и что они хотели бы на самом деле?