- Отшумел кризис?
- Отшумел-отшумел.
- Точно?
- Точно-точно.
- Пошли, что ль?
- Пошли. Ну, пошли уже! Что встал? Думать после будем…
А вдруг все-таки еще кризис. Гм… Разве это кризис? Так, заминка в пути. Досадное недоразумение. Деньги вот-вот снова падать начнут с неба. Опять же, потребители вон в очереди бранятся. Ну, хорошо, еще не бранятся. Но будут же. Как иначе? А то, что споткнулись… С кем не бывает. Мало ли. Подумаешь.
Давайте вернемся на несколько лет назад и вспомним. Так вот, тогда на дворе безмятежно царило «новое русское экономическое чудо». Множество известных и не очень компаний год за годом с олимпийским спокойствием демонстрировали двузначные показатели среднегодовых темпов прироста продаж. Шла увлекательная борьба за раздел рынка, выпрыгнувшего, как чертик из табакерки, накачанного своими нефтедолларами и иностранными кредитами, а потому кажущегося ненасытным.
«Так-так-так… – говаривал финансовый «гений» дистрибьюторской компании, довольно потирая руки и гипнотизируя честным благородным взглядом шефа. – Инвестор смотрит на что?» «На что?» – эхом отзывался генеральный. «А-а, здесь-то собака и зарыта! На ди-на-ми-ку, вот на что. Без динамики ему – смерть. Наша задача взвинчивать, взвинчивать, взвинчивать обороты. Ты ему долю рынка подай, мерзавцу. Вынь да положь!» «А прибыль?» – пытался приобщиться к финансовой беседе генеральный. «Спокуха. Прибыль не конец света – наступит, не сомневайся! Сейчас главное – доля! А стратег тебе за это-о!» Гений закатывал глаза к небу. А когда раскатывал обратно, вместо зрачков червями извивались иностранные буквы S, перечеркнутые для выразительности двумя вертикальными линиями. «Действуй!» – соглашался генеральный решительно, ибо на более распространенные предложения воздуха в груди уже не оставалось.
И «гений» («парадоксов друг») действовал. Все ж просто:
1. Однозначно берем продавцов. Мно-ого! А то, что прочего народу прибывает, причем как-то еще быстрее? Странно. А-а! Так это, как его… мы сервис развиваем клиентский, или… ??? В общем, не дрейфь, потом разберемся. Инвестор вон уж глазенки протирает.
2. Не хватает продавцов в филиалах? Растем в регионы? Эй, дилеры! Чем больше каналов сбыта, тем лучше! Верно ведь?
3. Так, теперь клиенты. Вечно они на пути. Тут, батенька, реклама – главное лекарство от разборчивых клиентов.
4. Теперь дело за товаром. Получите и распишитесь. Не скромничайте. Берите, сколько унесете. Остальное мы пока тут положим. С запасом, конечно. И ассортимент расширим. Тут без вариантов, ибо растем, туды его в качель!
5. Не берут товар? Кто? Нет, говорят, денег? Пустое. Мы отсрочкой их. Всех разом накроем! А чтобы мало не показалось, отдадим на реализацию. А вот так! Да!
6. Вот она какая чудо-бизнес-пушка. Эх, в белый свет как в копеечку! Где ж порох для пушки? Не сомневайся, деньги – будут! Вот он я – финансовый волшебник и кредитный жонглер, облигационный маг и айпиошный чародей. Сейчас мы быстренько бизнес-планчик состругаем на затравку! Побольше цинизма только. Где же он? Ага, вот…
Итак, счастье наступит строго по расписанию – ровно через пять лет. Путь к нему будет тернист, но увлекателен. Нам предстоит поднять продажи с жалких 100 млн до нехилого пол-ярда, подняв нашу долю на растущем, заметьте, рынке с 10% до авторитетных 30%. Теперь командовать парадом будем мы. Что еще сказать? Наша, с позволения сказать, EBITDA вырастет за пять лет в 12 раз! Хорошо сказал, да! И достигнет в пятом году 60 млн. А если честно, ну ее, эту EBITDA. Думайте о динамике и доле! Что, прибыль опять? Сдалась вам эта прибыль. Хотя, вы знаете что? Будет! Немного, но будет. Но в пятом-шестом году и без нее мы так соскочим, что и мне будет приятно, и вам будет приятно, и всем будет приятно. А вы – прибыль!
И вот подходит к концу пятый год. Какие-то нелепости одна за другой начинают преследовать компанию. Банки почему-то перестают излучать энтузиазм, и генеральный частенько запирается с учебниками по экономике у себя в кабинете. Хотя вроде все почти по плану. Главная победа – динамика соблюдена, продажи выросли, как обещано. И EBITDA родимая верно ведь скакнула в 12 раз, как и намечено – до 60 млн. Правда-правда. Расходы, однако, оказались выше, а товарного запаса, дебиторки и кредитов оказалось несравнимо больше. Из-за этого сползли в убыток, но не критично. Тут еще эти стратеги и инвесторы неожиданно куда-то запропастились. И почему-то появилось какое-то тревожное чувство. К чему бы это? Поглядим итоги нашего «гениального» эксперимента в максимально упрощенном виде:
Итак:
1. Выручка росла как ненормальная, но какой ценой! Расходы компании росли еще быстрее, иначе бы прибыль до налогов и процентов была бы гораздо больше. Компания не сумела извлечь выгод ни из быстрого роста объема своих закупок в части закупочных цен, ни в части оптимизации рабочих процессов в части соответствующего снижения доли общефирменных расходов. Самое неприятное в том, что и дебиторская задолженность, и товарный запас росли быстрее. Показатели оборачиваемости стали совершенно неприемлемыми, а ведь именно они являются главными индикаторами болезни роста. К этому привели необычайно либеральная политика предоставления отсрочек платежа для клиентов для увеличения продаж, а также бесконтрольное расширение ассортимента и затоваривание складов.
2. Финансирование убытка, инвестиций в основные средства и нематериальные активы, а также прироста дебиторки и товарного запаса происходило за счет кредитов. Кредитная нагрузка за пять лет выросла более чем в 30 раз!
3. Если мы вычтем из прибыли прирост дебиторской задолженности и товарного запаса, то получим показатель «доход владельца», который впервые ввел в обиход Уоррен Баффетт (нужно бы еще прибавить амортизацию и вычесть прирост инвестиций в основные средства, но для нашего дистрибьютора эти величины невелики и потому не так принципиальны). Так вот, эта цифра показывает, какой результат находится в руках владельца бизнеса. То есть он может его реально забрать, инвестировать куда-нибудь или реинвестировать в этот же бизнес. За пять лет доход владельца стал «убытком владельца» размером в 400 млн. А ведь именно он (а не прибыль) является, по методологии Уоррена Баффетта, основой для расчета «внутренней стоимости» бизнеса.
4. Кроме того, внимание! Надо указать величину дополнительных потерь. При подобном безалаберном управлении оборотными средствами это еще, как правило, около 15-20% от всей дебиторской задолженности и столько же от стоимости товарных запасов. То есть еще 80-100 млн безвозвратных потерь.
5. Общая задолженность компании составляет почти годовой объем выручки, притом что в условиях ухудшающейся ситуации на кредитном рынке повторить подобный результат, не говоря уже о росте, в следующем году практически нереально.
6. Наша картинка еще не так мрачна, как могла бы быть на практике. Этот наш теоретический «пятый» год роста во многих российских компаниях пришелся на достаточно конкретный 2007 (или 2008) календарный год. Поэтому предсказать, что произойдет далее, относительно несложно, так как это классика «бизнес-штопора» с менеджерами-дилетантами во главе: сначала «неожиданно» просядут продажи, и возникнут первые сложности с пролонгацией банковских кредитов. Для обеспечения операционной деятельности ожиревшей административной машины придется искать деньги. Во-первых, компания ужесточит политику предоставления товарных кредитов. Неслабая доля дилеров и потребителей, избалованных бесплатным финансированием со стороны продавца, сразу отвалится как засохшая грязь. Во-вторых, руководство попытается сократить издержки. Не имея привычки считать деньги и заниматься оптимизацией рабочих процессов, руководство начнет делать «детские» ошибки, сокращая наименее влиятельный, но наиболее ценный с точки зрения операционной деятельности средний пласт менеджеров. Это приведет к внутренней дезорганизации и нарастанию панических настроений. В-третьих, желая все-таки как-то выйти в «кэш», руководство, наконец, решится на распродажи товарных остатков ниже себестоимости, начнет востребовать просроченную дебиторку и параллельно придерживать платежи поставщикам. Первое мероприятие приведет к быстрому вымыванию наиболее ликвидных товаров и такому положению, когда более половины клиентских заказов невозможно скомплектовать, несмотря на формально достаточно обширные товарные запасы. Результат: клиенты плюются и ругаются, на рынке распространяются первые слухи о «скорой кончине больного», а лучшие сотрудники начинают покидать компанию. Второе мероприятие также не принесет успехов, ибо в компании нет ни сил, ни квалификации по управлению дебиторской задолженностью. И взяться им неоткуда. Третье мероприятие по задержке платежей поставщикам перекроет источник пополнения складов новым товаром и возбудит особо сердитых и нетерпеливых на предъявление исков. Это уже полный комплект, за которым следует окончательная деградация вплоть до банкротства или, в лучшем случае, «маргинализация» бизнеса со всеми вытекающими отсюда последствиями.
7. Вывод: грустно, да!
Приведенный здесь теоретический пример типичен как в недалеком практическом прошлом, так и весьма вероятен в нашем ближайшем практическом будущем. Самое интересное заключается в том, что существуют наработанные рецепты, как управлять ростом бизнеса, избежав известных уже нам ошибок. Подробное описание этих рецептов выходит за рамки этой статьи. Но если кратко, то в период роста особенно важно помнить о следующих правилах и принципах:
1) Возьмите за правило оценивать дебиторскую задолженность и товарный запас в качестве главнейших факторов качественного роста. Они не терпят небрежного обращения. В противном случае возмездие неотвратимо.
2) Планируйте расширение и рост бизнеса заранее: тщательно отбирайте потребителей с точки зрения управления возникающей дебиторской задолженностью и управления риском неоплаты или поручите это специализированным компаниям.
3) Строго следите за структурой товарного запаса и постоянно совершенствуйте процедуры планирования, а также складскую и закупочную логистику. Не жалейте сил для внедрения передовых ноу-хау и программных продуктов в этой сфере.
4) Старайтесь использовать банковские кредиты только для финансирования инвестиционных проектов, а не операционной деятельности, иначе в один отнюдь не прекрасный миг окажетесь над финансовой пропастью. Расширение же продаж стоит финансировать, используя более сложные схемы, комбинируя финансовые и коммерческие продукты, включающие комплексные услуги по оценке и управлению коммерческими рисками, а также дебиторской задолженностью.
5) Непрерывно оптимизируйте деловые процессы для контроля за всей цепочкой создания потребительской стоимости.
6) Используйте высвободившиеся средства для финансирования кредиторской задолженности только в привязке к улучшению финансовых условий поставки и соответствующего снижения себестоимости закупки.
7) Оценивайте свои результаты и принимайте управленческие решения с учетом их влияния, в первую очередь, на «доход владельца», а не выручку, EBITDA или даже прибыль.
К сожалению, не так много руководителей-профессионалов, ответственно использующих вышеприведенные правила. Прочим менеджерам, подобным нашему «гению», почему-то кажется более логичным раз за разом наступать на разложенные аккуратно грабли собственного невежества, потчуя при этом собственников бизнеса байками про «объективные» трудности и обстоятельства, и ориентируясь только на собственную «интуицию». Подобные «колхозные» подходы малоэффективны на этапе роста конкурентного рынка, коим все более является Россия. Подтверждением этому является тот факт, что знакомая мне компания предпринимателя Александра, о которой я писал на E-xecutive в статье «Хроника пикирующего дистрибьютора», скоропостижно и предсказуемо «загремела под фанфары». А с ней множество других наших «лидеров» рынка, похожих друг на друга в этом вопросе как близнецы-братья. «Гении» же отдохнули на Мальдивах и со свежими силами, а также тухлыми, но, как и прежде симпатичными идеями побежали в разные стороны. Нет, не прочь отсюда. Где же они еще востребованы, как не на родине? Ищут здесь и уже находят новых потенциальных «лидеров» отечественного рынка, готовых к очередному «большому скачку».
Вся разруха в головах. Не подпускайте подобных «гениев» на пушечный выстрел к своему бизнесу. Этот совет касается, в первую очередь, конечно же, владельцев-предпринимателей. Рост экономики уже не за горами. Начинайте готовить его сейчас.
- Отшумел, что ли, кризис?
- Отшумел-отшумел.
- Пошли что ли?
…
Вы готовы к росту? Тогда будьте внимательны. Дилетанты уже в пути.
Также смотрите:
Все правильно. Точно так оно и бывает.
Выход из этой ситуации, по мнению инвесторов, очень простой:
1. Не платить налоги.
2. Не отдавать кредиты.
Начинается оптимизация налоговой нагрузки, начиная с введения серых и черных зарплат и заканчивая расчетами налом с поставщиками. Начинается давление на поставщиков - «если вы нам отгрузите товар в кредит еще на два месяца вперед, то мы может быть оплатим вам прошлый кредит за позапрошлый месяц». Параллельно начинается распыл активов и долгов по разным фирмам, чтобы можно было кредиторов безболезненно кинуть.
Всё так, но я знаком с теми, у кого пятый год наступил в 2006 и они действительно шикарно соскочили. Американская мечта ведь на таких историях и культивируется. Так что, предупреждай, не предупреждай... Только гении учатся на чужих ошибках, умные - на своих. Дураки всё равно ничему не учатся. ;)