Когда человек впервые становится руководителем, ему часто кажется, что теперь главное научиться ставить задачи, контролировать сроки и требовать результат. На мой взгляд, это вторично. Обсудим, какие качества отличают сильного управленца.
«Настройки по умолчанию» для хорошего руководителя
За годы в бизнесе я пришел к простой мысли: руководителями не рождаются. Управление командой – это не готовое умение по умолчанию. Эти навыки формируются постепенно, через опыт общения с людьми, ответственность, ошибки и понимание того, как устроена работа. При этом у хорошего руководителя есть несколько базовых качеств, без которых все остальные инструменты управления мало что дают.
1. Умение разбираться в людях
Я имею в виду не психологические знания. Руководителю важно понимать, кто перед ним, на что этот человек способен, какую ответственность можно ему передать, где он будет силен, а где начнет допускать ошибки. Хороший руководитель быстро понимает, кого стоит поставить на конкретную задачу:
- Один сотрудник отлично работает самостоятельно, но плохо справляется в команде.
- Другой умеет организовать людей, но не любит погружаться в детали.
- Третий прекрасно выполняет конкретную функцию, но не хочет и не умеет брать на себя больше ответственности.
Если не видеть этих различий, а пытаться управлять всеми одинаково, команда начинает терять эффективность. Поэтому я советую начинающему руководителю больше наблюдать за людьми. Смотреть не только на то, что они говорят о себе, но и на то, как они действуют. Как принимают решения. Как ведут себя в конфликте. Как реагируют на сложную задачу. Способны ли признавать ошибку. Могут ли работать без постоянного контроля. Чем лучше руководитель понимает людей, тем меньше случайности в его управленческих решениях.
2. Способность влиять на других
Сильный руководитель умеет сотрудников воодушевлять, направлять и, если нужно, манипулировать их вниманием и мотивацией ради достижения общего результата. Само слово «манипулировать» многие воспринимают негативно. Но управление людьми в любом случае связано с влиянием. Руководитель постоянно влияет на то, куда команда смотрит, какие задачи считает важными, насколько серьезно относится к срокам, и какого результата хочет достичь.
Хороший руководитель понимает, что разные люди требуют разного подхода. Просто раздать всем одинаковые поручения и ждать одинаковой реакции – это не управление. Лидерство начинается не с должности. Можно получить красивый статус, кабинет и десятки подчиненных, но при этом не стать руководителем. И наоборот, человек может еще не занимать управленческую позицию, но вокруг него начинают собираться люди. К нему идут за советом. Его слушают. Он умеет организовать работу нескольких коллег. Он способен погасить конфликт или убедить остальных идти в определенном направлении. Из таких людей и получаются сильные руководители.
3. Профессиональные компетенции
Теоретически можно управлять процессом, не являясь лучшим специалистом в своей профессии. Сильный руководитель способен окружить себя людьми, которые разбираются в отдельных вопросах лучше него. Он может собрать вокруг себя команду профессионалов и управлять ими. Но если руководитель при этом хорошо понимает бизнес, эффективность всей системы становится намного выше. Я называю это эффектом умножения. Когда менеджер управляет отделом и одновременно понимает, как этот отдел должен работать, подчиненным гораздо сложнее вводить его в заблуждение. Руководитель знает, какой результат должен получить. Понимает взаимосвязь задач. Видит, где заканчивается ответственность одного сотрудника и начинается ответственность другого.
Тогда становится меньше внутренних игр. Сотрудникам сложнее перекладывать ответственность друг на друга, создавать видимость занятости или объяснять плохой результат тем, что «другой отдел не сделал свою работу». Руководитель видит конечную картину. Он знает, кто отвечает за конкретный участок, что этот человек должен сделать и к какому результату вся команда должна прийти. Поэтому профессиональная компетенция для руководителя необязательна на уровне лучшего специалиста компании. Но чем глубже руководитель понимает процессы, тем сильнее становится вся команда.
4. Корпоративная насмотренность
Один из частых вопросов: что делать человеку, который хочет стать руководителем, но пока не имеет управленческих навыков? Мой ответ не очень вдохновляющий, зато практичный. Идите работать в сильную компанию и растите там с самого низа. Если хотите заниматься ресторанным бизнесом, устройтесь в хорошую ресторанную сеть. Пройдите разные уровни. Разберитесь, как устроена кухня, обслуживание, управление персоналом, экономика. Растите до той позиции, где вам готовы предложить серьезную должность или даже партнерство. Только после этого имеет смысл задумываться о собственном проекте. Такой принцип работает и в других сферах.
Суть простая: сначала найдите того, кто оплатит ваши ошибки. У любого начинающего руководителя буду промахи и провалы. Этого невозможно избежать. Проблема не в самой ошибке, а в ее цене и в том, какой вывод человек сделал. Работа внутри готовой компании – это возможность совершать управленческие ошибки в относительно безопасной среде: неверно выбрали сотрудника, плохо поставили задачу, не рассчитали сроки, неправильно оценили человека, ввязались в конфликт, которого можно было избежать. Все это неприятно, но рядом есть другие руководители, система, процессы, собственник, более опытные коллеги. Есть возможность увидеть последствия своего решения и понять, где именно вы ошиблись.
Если сразу открыть собственный бизнес, каждая такая ошибка оплачивается собственными деньгами. Это может быть плохой найм, сорванный проект, потерянный клиент или конфликт внутри команды. Поэтому я всегда советую сначала пройти школу управления внутри чужой компании. Не для того, чтобы копировать процессы один в один. А для того, чтобы набрать собственную управленческую насмотренность.
5. Привычка учиться на своих ошибках
Ошибаются все. И умный человек, и глупый человек могут принять неправильное решение. Разница появляется после. Сильный руководитель анализирует ситуацию, понимает, что сделал неправильно, и в следующий раз действует иначе. Слабый управленец попадает в ту же ситуацию и снова совершает ту же ошибку.
Способность не повторять ошибки – критична для управленческого роста. Нельзя стать хорошим руководителем, просто получив диплом MBA. Настоящее развитие – это когда человек столкнулся с проблемой, принял решение, увидел результат, изменил поведение. Чем больше таких циклов пройти, тем сильнее становится управленческая компетенция.
6. Последовательное развитие
Ошибка молодых специалистов заключается в стремлении как можно быстрее получить должность. Им кажется, что следующий шаг в карьере обязательно должен называться «руководитель». Я советую не торопиться. Повышение само по себе ничего не дает. Новая должность без базовых управленческих навыков только быстрее покажет слабые места.
Лучше сначала стать сильным специалистом, затем научиться организовывать небольшую группу людей и только после этого переходить к полноценному управлению. Тогда рост будет естественным. Сначала человек умеет хорошо делать сам. Потом умеет объяснить другому, как получить такой же результат. Затем способен организовать несколько человек. После этого уже может отвечать за полноценное подразделение. Для меня такая последовательность намного надежнее, чем попытка сразу перепрыгнуть несколько ступеней.
Выводы
Хорошим руководителем не становятся после назначения на должность. Опыт формируется постепенно. Самый безопасный способ пройти этот путь – вырасти внутри сильной компании, совершить там большую часть своих первых ошибок и научиться отвечать за результат. А уже после этого брать на себя более серьезную ответственность, становиться руководителем большого подразделения или открывать собственный бизнес.
Также читайте:
Где та граница, когда кое-какое знание уже приводит к пониманию других? И как проверить, что ты их правильно понимаешь, когда еще не слишком поздно?
... Другому как понять тебя
... Поймет ли он, чем ты живешь ...
(С) Silentium Ф.И.Тютчев
Это важно.
Из прошлого. Один из самых первых моих руководителей после диплома честно спрашивал нас, молодых: "Ребята, чем я могу Вам помочь?". Мы делали свою работу. А он делал всё, что мог, когда это от него зависело. Такое запоминается.
Безусловно так! Это совершенно правильный подход. Но вот какой-нибудь бригадир лесорубов может совершенно не разбираться в типах личности, но он знает людей, способне мгновенно понять личностные характеристики. Да и цыганок никто не учит психологии, но он очень быстро понимают, кто перед ними.
Но я согласен с вами, что знать некторые основы психологии "хорошему" руководителю необхдимо.
Да, это крайне важно. На мой взгляд, любой руководитель сначала обязан выполнить свою часть работы - ресурсы, материалы, время, цели и задачи.
Сама по себе тема довольно дурацкая, так как нет определения понятия хорошего руководителя.
По-видимому, хорошим считается тот, кто принесет больше прибыли собственнику бизнеса.
Ну или, может быть, тот, кого люди охотнее слушаются.
Но в тексте есть одна хорошая идея:
Действительно, лучше погубить десяток чужих бизнесов, чем один свой.
Интересный вариант описания качеств руководителей.
По-видимому, за этим стоит неуважение таких руководителей к другим людям.
Значит, своими прикидываться не умеют.
По-моему, хороший руководитель должен помогать другим людям быть успешными там, где они это могут сделать.
Границ нет, есть фронтиры ) Проверяется практикой.
Именно это и есть работа руководителя. Проверяется только практикой, результат иначен не получишь.
Есть знания или нет, в каком объеме, хватает ли их, где их брать, когда нужны - или это вовсе не академические и теоретические знания, а чувства, ощущения, интуиция и опыт работы.