Десять советов топ-менеджеру, Или что такое «работа руководителя»

«Хочу стать топ-менеджером!» ― говорите вы про себя, а то и вслух. Ваше воображение рисует вам элегантное совещание ― и вы во главе стола. Или идете по коридору, окруженный почетом, уважением и немножечко страхом. Или даете распоряжение секретарю, готовому «взять» на идеально отточенный карандаш. Спешу разочаровать вас: топ-менеджером «стать» практически невозможно («стать» можно только феей, да и то не сразу). И совсем другое дело, если ваше пожелание будет звучать как «хочу научиться делать работу руководителя». Вот это конструктивно! А для людей с конструктивным подходом у меня есть несколько дельных советов.

Совет №1

Собирайте вокруг себя менеджеров высочайшего класса «А»: в корпоративном управлении «подобное влечет подобное» с огромной скоростью! Только менеджеры класса «А» достаточно целеустремленны и компетентны, чтобы окружить себя высококлассными сотрудниками! Стоит вам «дать слабину» и нанять руководителя среднего класса ― «В», и он, из страха потерять авторитет перед более сильными подчиненными, окружит себя подчиненными самого низкого класса ― «С». Так качество человеческого ресурса в подчиненной вам компании начнет неумолимо снижаться.

Совет №2

В управлении компанией не бывает автономных проблем: каждая из проблем ― есть следствие другой проблемы, а та, в свою очередь, причина третьей. Но топ-менеджер, прежде всего, отличный аналитик и вдумчивый диагност: он сумеет «распутать клубок»! Для этого нужно написать в центре большого листа бумаги то, что больше всего беспокоит вас на этом этапе работы компании. Теперь проложите причинно-следственные связи в обе стороны: что есть «корень» ― причина вашей проблемы, что есть «ягодка» ― горькое следствие? Скоро весь лист будет испещрен прихотливой «сетью»… и вы увидите, над чем нужно начинать работать в первую очередь!

Совет №3

В вашей компании царит «культура процессов» или «культура результатов»? Задайте себе этот вопрос! Действительно, все напряженно решают задачи… Но многие ли задачи решены? Разве вы, как топ-менеджер, хотели, чтобы просто «все были при деле»?! Вы хотели результат. Так сопоставьте усилия каждого отдела/сотрудника с создаваемой им ценностью для бизнеса! Возможно, к тем, кого вы оценивали как «квалифицированный» и «усердный», применимы еще и эпитеты «медленно» и «мало»? Будьте столь же требовательны к себе: каждый день, уходя домой, спрашивайте себя ― «Какие коммерчески ценные результаты я создал сегодня?» Только руководствуясь философией эффективности, вы сможете победить в конкурентной борьбе.

Совет №4

Изучите основы проектного управления: в современном мире компании не только обслуживают постоянные рабочие процессы, но и ведут важные проекты ― IT-проекты, HR-проекты, R&D-проекты, проекты по сбору данных, маркетинговой аналитике и так далее. Управление проектами ― рациональная и эффективная дисциплина, помогающая топ-менеджеру не наступить на «грабли» уже в самый первый раз! Всегда назначать менеджера проекта, составлять расписание проекта, письменно фиксировать целевые результаты проекта, создавать риск-план и план «вех» ― промежуточных результатов, позволяющих понять, в верном ли вы движетесь направлении, ― вот простые правила, которые помогут вам избежать досадных проблем.

Совет №5

Оценивайте сотрудников по двум категориям: hard skills («жесткие» навыки: квалификация, знание индустрии) и soft skills («мягкие» навыки: умение договариваться, презентовать результаты своего труда, решать конфликтные ситуации). Не предполагайте по умолчанию достаточный «soft» за теми, чей «hard» вас вполне устраивает: ведь может получиться так, что директор фармакологической фабрики ― отличный химик, но некорректен с подчиненными и непоследователен в делегировании полномочий. Планируйте обучение, которое «подтянет» персонал в обоих направлениях.

Совет №6

Анализируйте численный состав своей компании, разделяя всех сотрудников на тех, кто непосредственно создает прибыль, ― продажи и производство, ― и вспомогательные службы ― IT, финансистов, юристов, корпоративных тренеров и так далее. Ориентируйтесь на потребности первых, повышайте эффективность работы вторых. Не слишком ли раздут штат «группы поддержки»? Воспитывайте в компанию культуру признания заслуг «центров доходов» и укрощайте неоправданные амбиции всех остальных: IT и юрист работают, чтобы бизнес был успешным, а не служат строгими разрешительными, а, чаще, запретительными, инстанциями.

Совет №7

Помните, что «корпоративная культура» ― это не футболки с одинаковым логотипом и традиционное июльское барбекю. Это ежедневно востребованный «свод правил» о том, что такое корпоративное «хорошо» или «плохо». Некоторые компании поощряют «волков-одиночек», в других важнее работать в команде, где-то нужно скрупулезно соблюдать расписание, где-то имеют значение только результаты. Не записывайте в «Корпоративный Устав» то, во что на самом деле не верите сами: корпоративная культура «для галочки» никому не нужна.

Совет №8

Плохо, если корпоративное обучение состоит из эпизодических тренингов: «премудрость», вброшенная в умы сотрудников большой порцией, но лишь однажды, не приведет ни к какому положительному результату. Еще хуже, если на «тренинге» говорят о правильных вещах, которые, в глазах участников обучения, не имеют ничего общего с реальной жизнью. Хорошо, если у вас есть долгосрочная программа обучения, привязанного к ежедневным рабочим задачам. Еще лучше, если форматы обучения чередуются: аудиторный модуль, практикум, стратегическая сессия, бизнес-моделирование, «кружок качества». Корпоративное обучение, подходящее именно вашей компании, не купишь готовеньким ― этот магазин работает в формате Do It Yourself! Но и эффект будет потрясающим.

Совет №9

Ваш маркетинг и продажи ― это то, что знают о маркетинге и продажах рядовые сотрудники коммерческой службы. Научите их превосходно разбираться в продукте. «Оцифруйте» приемы работы с возражениями. Дайте им сценарии для ведения перекрестных продаж. Напишите перечень аргументов, которые помогут продавать дорогие товары чаще, чем экономичные. Составьте «дерево аналитики»: список диаграмм и таблиц, которые будут готовить на каждом уровне работы с клиентами, четко задайте критерии финального отчета, попадающего на ваш рабочий стол. Не повторяйте снова и снова красивые слова «миссия» и «стратегия»: убедитесь, что ваши миссия и стратегия ясно и конкретно сформулированы, поняты всеми, «перетекают» в ежеквартальные и ежедневные задачи, ― а, значит, работают!

Совет №10

Соблюдайте «принцип горки с шампанским»: «лейте» все корпоративные технологии сверху вниз. Помните, что любая технология должна не возникать в том или ином организационном узле самопроизвольно ― загораться и гаснуть, ― а литься ровно, как поток шампанского по горке из бокалов, от самого верхнего уровня ― до самого нижнего. Корпоративная практика составления презентаций, ведения переговоров и совещаний, составления корректных электронных писем и формулирования проблем ― это технологии. Невозможно добиться, чтобы ими владели отдельные сотрудники или отделы: вам, как топ-менеджеру, придется начать с себя.

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Директор по маркетингу, Москва
Все нормально Марина. Как говорят ''проверяйте на себе''. Пункт 9 понравился четкостью и лаконичностью. Одно но.......(привык читать между строк):
Марина Корсакова пишет: Михаил, спасибо, моя собственная находка,
«……и традиционное ИЮЛЬСКОЕ БАРБЕКЮ» http://www.gerasimov.org/photoalbum/week/2009/27/ «Ближе к вечеру мы поехали в гости к моему шефу, который пригласил нас на традиционное ЧЕТВЕРТО-ИЮЛЬСКОЕ БАРБЕКЮ» В России все же привычнее звучало бы «традиционные МАЙСКИЕ ШАШЛЫКИ» Марина, все же элементы заимствования были?
Менеджер, Москва
Федор Нестеров пишет: Обратим внимание на тот факт, что все советы так или иначе направлены на наведение порядка внутри компании. Но ничего не сказано о том, как строить отношения с владельцами и как ориентироваться в рынке.
Да, действительно. Это потому, что области ''отношения с владельцами'' и ''ориентироваться в рынке'' для меня совсем неинтересны. Я же не говорю, что топ-менеджер должен делать ТОЛЬКО то, что написано в статье, верно?)
Менеджер, Москва
Сергей Колесников пишет: Марина, все же элементы заимствования были?
Причем тут какое-то барбекю и моя горочка с шампанским?)) Нет, про горку я нигде не читала, я посмотреть на нее в контексте управления придумала категорически сама)
Директор по маркетингу, Москва
Марина Корсакова пишет: про горку я нигде не читала,
А про другое читали?
Генеральный директор, Московская область
С автором статьи полностью согласен! Тезисно, четко, жизненно. Т.к. автор сначала обозначил, что дает только несколько советов, то и придираться по поводу полного перечня не корректно, естественно, советов должно быть не 10, а больше. Поэтому, вопросы взаимоотношения с владельцем(-ами), как многое другое, здесь не отражены. Это касается тех, кто решил покритиковать автора, показать свою суперпрофкомпетентность:))) А все советы -это замечательно, но не панацея и работать эффективным топ-менеджером далеко не каждому дано! Только в комплексе: хорошие академические знания, понимание их практического применения, непосредственно практический опыт, навыки и результаты, дополненные харизмой и лидерскими качествами позволят человеку иметь базу, чтобы работать эффективным топ-менеджером. Вдобавок нужен еще и фарт.
Председатель совета директоров, Москва
Roman Goncharov пишет: ...вопросы взаимоотношения с владельцем(-ами), как многое другое, здесь не отражены...
10 принципов поведения топ-менеджеров: -не суетись, делай хорошо свое дело, и ты окажешься в нужном месте в нужное время; -оказавшись в нужном месте в нужное время не упусти свой шанс. Для того, чтобы понять, что ты там где нужно будь открыт новому, умей выбирать и рисковать. Лучше потерять, выбрав, чем жалеть об упущенном; -от лучших бери лучшее, но никого не копируй и никому не подражай. Ведь копия всегда хуже оригинала; -расставаясь с прежним работодателем, всегда сохраняй хорошие отношения, помни, мир тесен, а мир профессионалов-управленцев еще меньше; -получаемая оплата должна быть адекватна твоему уровню и выполняемой работе, последнее важнее первого; -оплата важнейший фактор для топ-менеджера, но репутация важнее. Лучше с умным работодателем потерять, чем с недальновидным найти; -уважай своих подчиненных и их принципы, будь с ними строг, но справедлив; -в сложных ситуациях быстро принимай решения и бери ответственность на себя; -помни, ты не А.Матросов, чтобы грудью закрывать амбразуру, твоя задача не допустить такой ситуации; -никогда перед вышестоящим руководством не обвиняй своих подчиненных, разбирайся с ними сам. Помни мы в ответе за тех, кто выполняет наши решения.
Руководитель, Украина
Сергей Колесников пишет: А про другое читали?
Коллега, ведь это статья, а не книга. Это только один небольшой аспект работы менеджера. Все знания, которыми мы тут периодически ''брызгаем'', приобретены со стороны - из вне. Главное, как мы их применяем и преломляем, приобретая опыт за определенное время и при определенных обстоятельствах (про опыт - это заимствованное).
Председатель совета директоров, Москва
Сергей Бурых пишет: ...Все знания, которыми мы тут периодически ''брызгаем'', приобретены со стороны...
А кае же личный опыт? Чтобы не говорили, каждый учится только на своих ошибках...
Владимир Зонзов +10253 Владимир Зонзов Директор по производству, Украина

Общеизвестна фраза из школьного сочинения: «Главное – чтобы тебя понимали».

А как нужно излагать, «чтобы тебя понимали»?
– А, прежде всего, нужно дать «привязку» тому, что будет изложено.

Вот, Федор Нестеров дал такую «привязку» (10.01.2013 20:06:38). По ней – ясно, что советы Марины Корсаковой – это советы исполнительному директору.

Менеджер, Москва
Сергей Колесников пишет: А про другое читали?
Ну вообще про многое читала. В детстве читала про Карлсона, про Рони, дочь разбойника, про капитана Сорвиголову, про Жюльена Сореля... Когда подросла, много читала про любовь...
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Треть профессионалов не доверяют своему руководству

Специалисты меньше, чем руководители и директора, склонны к доверию.

Зарплатные ожидания IT-специалистов превышают возможности работодателей в 1,5-2 раза

Общий рост зарплат в IT-сфере за первые 9 месяцев 2023 года составил 15-20%.

Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.