Как минимизировать ошибки при управленческих решениях

Я всегда хотела понять, почему при принятии решений иногда делаю выбор, который мне не подходит или даже бывает вреден. Почему в похожих ситуациях принимаются разные решения, от чего это зависит? Ответы я искала в исследованиях и научных материалах. Если коротко, то качество решений зависит не от интеллекта и не от опыта самого по себе. Оно зависит от состояния мозга в момент принятия решения и от того, какие автоматические процессы управляют человеком в этот момент. Парадокс в том, что прошлые успехи иногда делают человека даже более уязвимым. В этой статье разберем, почему так происходит и как принимать взвешенные решения.

Что такое усталость от принятия решений

Группа исследователей проследила за решениями судей в течение рабочего дня – в каком порядке рассматривались дела об условно-досрочном освобождении. Утром судьи выносили положительное решение примерно в 65% случаев. К концу дня – в 15%. Те же судьи, те же критерии, другой результат. Дело не в том, что они стали хуже работать или меньше думать. Дело в физиологии работы тела и мозга.

Префронтальная кора – зона мозга, которая отвечает за взвешенный анализ, планирование и самоконтроль, имеет ограниченный ресурс. После серии решений она начинает экономить энергию и переключается в режим по умолчанию: подумать или выбрать привычный вариант. Это проще и требует меньше ресурсов. Это явление называется усталостью от принятия решений, что происходит у руководителей, независимо от их опыта или интеллекта. Совет директоров в 18:00 принимает структурно иные решения, чем тот же совет в 10:00.

Как стресс влияет на мозг

Когда человек находится в состоянии острого стресса, запускается биологическая цепочка. Миндалевидное тело фиксирует опасность и посылает сигнал тревоги. Это активирует выброс кортизола, гормона стресса, который подавляет работу префронтальной коры.

Проще говоря: в состоянии острого стресса человек принимает решения другим мозгом, тем, который заточен под выживание, а не под стратегический анализ. «Я не могу думать ясно» в момент сильного напряжения – это буквально анатомический факт: одна зона мозга конкурирует за ресурс с другой. В этом состоянии люди принимают необратимые решения: увольняют людей, выходят из партнерств, подписывают документы.

Кортизол начинает снижаться примерно через 90 секунд после того, как сработал триггер. Но это небольшая пауза перед ответом на провокацию или перед тем, как что-то подписать. Именно это окно отделяет реакцию от решения.

Ловушка самоуверенности: когда опыт ослепляет

Субъективная уверенность человека в своем прогнозе систематически превышает реальную точность этого прогноза. И этот разрыв максимален именно тогда, когда точность близка к случайному угадыванию. Опыт и экспертиза усиливают этот эффект, а не защищают от него. Чем больше человек знает в своей сфере, тем больше он склонен переоценивать точность своих суждений. Успешные люди особенно уязвимы, потому что прошлые победы формируют убеждение, что интуиция всегда права.

Плюс к этому ретроспективное искажение. После того как исход стал известен, мозг перестраивает воспоминание так, будто человек предвидел его заранее. «Я же говорил» – это не ложь и не хвастовство, а реальное искажение памяти. Мозг буквально достраивает пробелы правдоподобными, но ложными конструкциями.

Почему мозг не замечает собственных ошибок при перегрузке

В нейропсихологии есть понятие акцептора результата действия. Это механизм мозга, который сравнивает реальный результат с ожидаемым. Он работает как внутренний сигнал: «что-то пошло не так», и запускает коррекцию.

На простом примере: вы тянетесь за чашкой кофе. До того как взяли ее, мозг уже создал модель: какой она будет на вес, какой температуры. Схватили, а она оказалась горячее, чем ожидалось. Если что-то не так, мозг посылает сигнал и вы скорректировали движение, одернули руку. Именно так работает мозг и при принятии управленческих решений.

Но при перегрузке лобных долей этот механизм отключается. Человек совершает ошибку и не замечает ее. Не потому что хочет скрыть, а реально не замечает. Потому что мозг буквально не получил сигнал рассогласования. У руководителя это выглядит так:

Стратегия не работает уже квартал, но работа по ней продолжается.
Сотрудник не справляется, но его не увольняют.
Проект убыточен, но продолжает финансироваться. И каждый раз есть объяснение, почему «продолжается».

Но тот же самый человек прекрасно замечает аналогичную ошибку у другого. Это не эго, а физиология перегруженного мозга.

Ловушка прошлых вложений: когда жалко бросить

Представьте, что вы потратили год и значительный бюджет на разработку продукта. Конкурент выпустил лучше. Продолжаете? Большинство руководителей – да, и не из-за упорства. Это ловушка невозвратных (утопленных) затрат. Мозг воспринимает уже потраченные ресурсы как аргумент для решений о будущем. «Мы уже вложили столько, нельзя бросить». Звучит разумно, но иррационально, потому что прошлые затраты невозвратны, они уже не существуют как актив. Решение о будущем должно строиться исключительно на будущих исходах.

Почему мозг сопротивляется? Потому что отказ от проекта воспринимается как потеря, а потери психологически болезненнее приобретений примерно вдвое. Простой инструмент проверки: перед решением «продолжать или остановить» задайте себе один вопрос: «Если бы мы начинали сегодня с нуля, мы бы это начали?». Если ответ отрицательный, вы управляете прошлым, а не будущим.

Как принимают решения в группе

Типичная ситуация: провели совещание, все поддержали. Через месяц выясняется, что каждый понял по-своему или был с чем-то несогласен. Так работает групповая динамика. Когда руководитель высказывает свое мнение первым, остальные автоматически подстраиваются. Не из страха, так работает нейробиология: мозг в группе ищет безопасное поведение, а самое безопасное – это согласиться с руководителем. В результате группа воспринимает начальное мнение руководителя как более сильное. Это называется групповой поляризацией.

Данные из исследований групповых решений показывают: группы, когда руководитель спрашивал все точки зрения до высказывания собственных, давали правильные ответы в 76% случаев. Группы, где лидер говорил первым, в 36%. Один поведенческий паттерн руководителя – двукратная разница в качестве решений.

Два правила, которые меняют это:

Руководитель озвучивает свое мнение последним, а не первым.
Один участник совещания постоянно играет роль «адвоката дьявола». Его задача – искать аргументы против. Как постоянная функция в команде.

Когда можно доверять интуиции

Представьте опытного пожарного, который зашел в горящее здание и почувствовал, что надо уходить немедленно. Команда не понимает – почему, но он настаивает. Через несколько минут здание обрушивается. Как сработала интуиция? За годы работы его мозг запомнил, как ведет себя огонь, какие звуки предшествуют обрушению, как меняется температура. Человек не осознает весь этот процесс, но мозг сравнивает все молниеносно и выдает сигнал. Это неосознанное распознавание паттернов – сжатый опыт, оформленный в ощущение.

Рассмотрим другую ситуацию. У руководителя было несколько успешных проектов в знакомой нише. Он выходит на совершенно новый рынок и говорит себе: «Я чувствую, что это сработает». Но в этой среде он работает впервые, паттернов нет, обратной связи еще не было. Интуиция в этом случае может стать дорогой ошибкой, потому что она надежна там, где знакомая среда давала достаточно обратной связи за длительное время.

Простая проверка перед тем, как довериться интуиции: «Сколько раз я принимал подобное решение в похожих условиях? Когда ошибался, я узнавал об этом быстро?». Если ответ положительный, интуиции можно доверять как сигналу, но проверить аналитически. Если нет, это иллюзия знания.

Как принимать взвешенные решения

Для себя я пришла к выводу, что качество решений зависит от трех вещей:

Состояние мозга в моменте. Уставший, перегруженный или находящийся в остром стрессе мозг принимает структурно другие решения, даже если человек этого не замечает. Лучше планировать важные решения с учетом когнитивного ресурса.
Наличие внешних опор. Функцию лобных долей по программированию и контролю можно частично перенести на бумагу, в протокол и на команду. Письменная фиксация ожидаемого результата до действия, документирование прогнозов, регулярная ретроспектива по записям – это нейробиологически обоснованная защита.
Знание личных паттернов. У каждого руководителя есть конкретные когнитивные ловушки, которые срабатывают чаще других. Кто-то систематически переоценивает прогнозы. Кто-то удерживает убыточные позиции дольше, чем нужно. Кто-то принимает худшие решения под давлением дедлайна. Вовремя заметить свой паттерн – значит снизить риски и потери.

Понимая, что ошибки – это не слабость характера, а нейробиологический механизм, который работает у всех, многое меняется. Исчезает самокритика, которая потребляет ресурс. Появляется вопрос: как устроить среду и процесс так, чтобы мозг работал лучше.

Выводы

Большинство ошибок в управленческих решениях – это не дефицит информации и не отсутствие стратегии. Это систематические ошибки мышления, встроенные в архитектуру мозга. Их нельзя устранить силой воли, но можно обойти с помощью структуры, и это навык, а значит, ему можно научиться.

Также читайте:

+882 Василий Пензин Руководитель, Москва 15 июня 2026, 12:42

Статья зацепила, мне показалась неординарной и весьма полезной. Но, т.к. я зануда - начну цепляться к мелочам)))

Лариса Ванеева пишет:
Именно поэтому иногда два руководителя с похожим опытом и доступом к одной и той же информации могут прийти к разным выводам.

Уточнение. Если эти два руководителя будут приблизительно в "одной фазе усталости", в приблизительно одинаковой обстановке - они придут к похожим выводам. А вот если один утром в офисе, а второй вечером на отдыхе - тогда Ваш вывод верен.

Далее, Вы пишите:

У руководителя это выглядит так:

Стратегия не работает уже квартал, но работа по ней продолжается.

Сотрудник не справляется, но его не увольняют.

Проект убыточен, но продолжает финансироваться. И каждый раз есть объяснение, почему «продолжается».

Ну уж нет.

1. Стратегия и "квартал" понятия несовместные. Стратегия это 5 лет и более. До 5 лет - среднесрочное планирование, далекое от стратегии.

2. Сотрудника, который не справляется достаточно сложно уволить, не нарушив ТК РФ. На каком основании? На работу ходит, не опаздывает, не употребляет, к сослуживцам внимателен и вежлив,дисциплинарных взысканий не имеет. Проект завалил? На это, наверняка есть масса почти объективных причин. Он может только уволиться сам. Либо "по соглашению сторон", но для этого нужно провести с ним не один непростой разговор. Иначе "притеснение по (расовому, половому, возрастному и т.п. - нужное подчеркнуть) признаку".

3.Если под проект выделен бюджет, тогда все понятно - пока его не освоят - закрыть не выйдет. А вообще, в бизнесе есть понятие "фиксация убытков" и это достаточно часто используется в корпоративном управлении. Так бывает, что, когда планировали проект - рассчитывали на одно. После реализации - не случилось "выстрела". Или актуальность исчезла. Наглядный пример технология WiMax. В момент появления - какие только дифирамбы не пели. Разные бренды выпустили линейки чипов под это хозяйство и... WiFi + LTE одержали полную победу (хотя у этих продуктов разные ниши и технологии). Тем не менее, WiMax стал не нужен.

Вы пишите:

У руководителя было несколько успешных проектов в знакомой нише. Он выходит на совершенно новый рынок и говорит себе: «Я чувствую, что это сработает». Но в этой среде он работает впервые, паттернов нет, обратной связи еще не было. Интуиция в этом случае может стать дорогой ошибкой,

Это тоже не так работает. Любой проект включает в себя предпроектную работу, исследование той самой среды, про которую Вы пишете. Далее проект оцифровывается - и здесь фантазии уже исключены (я не беру проекты доморощенных "рестораторов" открывающих точки общепита в спальных районах, а через месяц - закрывающие их - это "другое". Это "Таня из Симферополя".) Поэтому, если проект имеет цифровой паспорт, под проект готов контракт, предприятие имеет соответствующий потенциал - не нужна никакая "обратная связь". Решение начать проект не может быть интуитивным. Но я знаю кейсы, когда нерешительность руководителя (собственника) приводила к полному краху. Были кейсы, когда увольнение неугодного (слабого, по мнению управляющего партнера) генерального директора одного юрлица, входящего в корпорацию, чуть не утопило всю корпорацию. Но "интуиция" здесь нигде рядом не стояла.

И вот на последних двух абзацах, я, честно говоря, потерял нить:

Понимая, что ошибки – это не слабость характера, а нейробиологический механизм, который работает у всех, многое меняется. Исчезает самокритика, которая потребляет ресурс. Появляется вопрос: как устроить среду и процесс так, чтобы мозг работал лучше.

Первое предложение - всё понятно, абсолютно согласен. Далее - вопросы - почему исчезает именно самокритика, и почему она потребляет ресурс? Какой ресурс? Она ведь исчезла? При усталости и стрессе происходит много интересного в мозгу. Я как-то говорил, что у меня есть знакомый психиатр (ныне доктор мед.наук), который работал у меня грузчиком в 90е)))

Стресс активирует миндалевидное тело (центр страха), заставляя мозг концентрироваться только на немедленной угрозе. Руководитель перестает видеть:

Долгосрочные риски (сосредоточен на «потушить пожар» сейчас)
Альтернативы (выбирает первое пришедшее решение)
Стратегические возможности

Как результат -тактические «пожарные» решения вместо стратегических.

Усталость истощает префронтальную кору (аналог исполнительного директора мозга). Это проявляется в:

Стереотипизации – руководитель применяет старые шаблоны, даже если они не работают («Мы всегда так делали»).
Невозможности переключаться между задачами – застревает на одной проблеме, игнорируя контекст.
Симптом «ноля идей» – не видит неочевидных связей и новых подходов.

Результат: Инертные, шаблонные решения, которые не соответствуют изменяющимся условиям.

Стресс ведет к двум полярным патологиям:

Гиперболизация рисков (при истощении кортизола): «Если сделать шаг – рухнет всё». Решение: полное избегание действий и иногда это катастрофа.
Слепота к рискам (при выгорании или хроническом давлении): дофаминовые петли перегружены, человек ищет адреналина. Решение: авантюры, крупные проекты без должного анализа.

Усталость истощает глюкозу в префронтальной коре, которая отвечает за самоконтроль. Проявляется как:

Срыв в эмоциональные решения – уволить подчиненного в гневе, подписать невыгодный контракт, чтобы «отстали».
Гиперэмоциональность принятия решений– выбрать быстрое, но плохое решение вместо отсроченного, но правильного.
Ослабление морального суждения – выше вероятность неэтичных решений (эффект «моральной усталости» вечером).

Усталый мозгпытается экономить энергию, переходя на режим эвристик и ярлыков:

Эффект привязки – цепляется за первую цифру или мнение в презентации.
Эффект доступности – оценивает риск по недавним/ярким примерам, а не по статистике.
Слепота к объему выборки – принимает решение на базе единичного кейса.

Результат: Логические ошибки топ-менеджера уровня младшего аналитика.

Следующая мысль до мення тоже не дошла... Чтобы мозг лучше работал - нужно отдохнуть. Никакое обустройство "процесса" или "среды" - не поможет. Только отдых, отвлечение от дум, снятие стресса, массаж и/или здоровый сон.

Большинство ошибок в управленческих решениях – это не дефицит информации и не отсутствие стратегии. Это систематические ошибки мышления, встроенные в архитектуру мозга. Их нельзя устранить силой воли, но можно обойти с помощью структуры, и это навык, а значит, ему можно научиться.

Выработка навыка — это процесс, который достигается путём выполнения упражнений (целенаправленных, специально организованных повторяющихся действий). (https://ru.ruwiki.ru/wiki/%D0%9D%D0%B0%D0%B2%D1%8B%D0%BA) Следовательно, для этих (целенаправленных, специально организованных повторяющихся действий) упражнений как раз и нужна сила воли.

А вот что такое "структура", с помощью которой можно обойти ошибки - абсолютно непонятно. Почему "систематические ошибки" встроены в структуру мозга - тоже непонятно. Систематические ошибки появляются по нескольким причинам: это может быть следствие инструментальной ошибки (ошибка используемого инструмента) и/или методической ошибки (ошибка используемого метода). С точки зрения теории ошибок, управленческие ошибки - это грубые случайные ошибки, вызванные, по факту, неучтенными изменениями условий принятия решений (если грубо - уставший мозг/отдохнувший мозг). И никакой навык не сделает уставший мозг отдохнувшим... Приведу пример методику продаж автомобилей в псевдодилерских автосалонах, когда покупателей мурыжат по нескольку часов, загоняют в стресс, лишают возможности адекватно рассуждать, оказывают психологическое воздействие. Примерно так же, в 90е продавали разного рода пылесосы "Кирби" и другие товары по космическим ценам.

Практические советы для руководителя:

Запрет на стратегические решения после 2 часов дня (или при чувстве усталости либо плохом самочувствии). Перенесите на утро - оно мудренее.
Правило двух систем (по Канеману): Если чувствуете стресс — скажите себе: «Сейчас решение принимает Система 1 (быстрая, интуитивная, ошибочная)». Остановитесь на 10 (а лучше 30) минут, выпейте воды, пройдитесь. Пообедайте, в конце концов!
Чек-лист для важного решения: «Какие риски я игнорирую? А что если у нас есть 3 варианта, а не 2? Что скажет мой заместитель?». В этом пункте есть тонкий момент - решение, которое должен принять уставший человек, может показаться ему неважным.
Режим «инкубации»: Принять сложное решение, но не реализовывать его, лечь спать. Утром оценить принятое решение и изменить его. 90% утренних решений после сна — объективно лучше. Опять же - утро вечера мудренее!)
Измерение усталости по шкале 1-10: Если балл > 7 — делегируйте решение или отложите. Дайте себе статусную индульгенцию: «Я не слабак, я осознанный руководитель». Остается придумать прибор для определения уровня усталости)