5 сложностей при смене работы, с которыми сталкиваются управленцы

Пандемия заставила многих собственников сократить штат компаний. И часто под удар попадали топ-менеджеры. Через какие трудности надо пройти управленцу, чтобы преодолеть сложности адаптации на новом месте? Вот пять основных.

1. Доверие со стороны собственника

Когда управленец приходит в новую компанию, у него есть некий кредит доверия от собственников или управленцев высшего уровня, акционеров, членов совета директоров. Но доверие это хрупкое, как лед, и любое поспешное и непродуманное действие или решение может стоить управленцу-новичку должности и карьеры. Настоящее прочное доверие основывается на результатах работы, строится постепенно, складывается годами.

В этом смысле новому управленцу тяжело вдвойне. Его, с одной стороны, выбрали из многих прочих, назначили на ответственную должность. А с другой стороны, его постоянно проверяют, внимательно следят за его решениями и действиями.

И это держит нового человека в напряжении: он все время под прицелом в прямом смысле, и это – дополнительный стресс-фактор.

Преодоление этого периода установления доверия требует от человека большого напряжения сил.

2. Конкуренция за влияние

Приходя в компанию, управленец попадает в «команду капитанов». В ней, естественно, высокая конкуренция за лидерство, влияние и бюджеты. В некоторых компаниях идет отчаянная борьба за выживание. Всегда кто-то должен быть виноват в недостаточно высоких показателях, сорванных сроках, ошибках планирования. И самые слабые управленцы выбывают.

В таких компаниях всегда кого-то заменяют: то начальника производства, то директора по продажам. В этом случае приход в команду новичка-управленца – это всегда страх сильного соперника.

Нового человека никто не ждет с распростертыми объятиями, он для всех угроза безопасности и стабильности. С ним борются, его пытаются подставить, выжить, выдавить. И в этом случае новому человеку очень сложно не быть съеденным «скорпионами в банке».

3. Формирование своей команды

Бизнес – это командный спорт с высокими ставками. В одиночку невозможно добиться высоких результатов, создать мощную компанию. Управленческий талант лидера, его организаторские способности проявляются только при наличии людей, которыми он управляет. Без команды управленец беспомощен, люди – его основной рабочий инструмент.

В новой компании у руководителя еще нет своей команды, ее только предстоит сформировать. А для этого необходимо увольнять засидевшихся лентяев, обучать и дотягивать слабых сотрудников, нанимать новых сильных специалистов, политически решать вопрос с неприкасаемыми (родственниками, друзьями, старожилами компании), которых, с одной стороны, уволить нельзя, а с другой – заставить работать невозможно.

И на каждом этапе могут возникать сложности. Увольнять неэффективных сотрудников тяжело эмоционально, и многие руководители стараются избежать неудобных увольнений. Но часто бывает, что делегировать это невозможно – никто не хочет делать тяжелую, эмоционально выматывающую работу.

Искать на рынке сильных специалистов сложно и долго. Для этого надо запастись терпением. На поиск и привлечение уходит от 3 до 6 месяцев. Если прибавить к этому еще 3 месяца на адаптацию, то получается довольно большой интервал времени – 6-12 месяцев на формирование своей команды. Обучение новых, недостаточно сильных или молодых специалистов с потенциалом, требует больших бюджетов. Обучение вообще штука долгая и дорогая.

По предварительным оценкам, у руководителя в новой компании, для формирования собственной, лояльной ему, верной, результативной команды уходит от 12 до 18 месяцев. И только после этого коллектив может выполнять действительно амбициозные задачи и добиваться высоких результатов.

4. Различие в бизнес-процессах

Каждая компания – это маленькое государство. Со своими законами, порядками, правилами (писаными и нет). Казалось бы, в бизнесе все должно быть стандартизировано: бюджет – он и есть бюджет, и составляют его везде одинаково. Но вот составляют, и тем более, исполняют, очень и очень по-разному.

Или, например, маркетинговый план. Для одних компаний маркетинг – это библия бизнеса, с него все начинается. А для других маркетинг – просто листовки напечатать. Во многом это специфика российского бизнеса – именно в российских компаниях так сильно отличаются бизнес-процессы, правила ведения бизнеса, концепции продвижения товаров и услуг.

В европейских компаниях все гораздо более унифицировано. Управленцы получают высшее образование в университетах, и их подход к управлению компаниями более осознанный, основанный на хорошей теоретической базе.

Российским управленцам теоретических знаний, как правило, не хватает. Основа их работы – это практика и еще раз практика, приобретенная в приближенных к боевым условиях. Именно поэтому каждая российская компания по-своему уникальна. И управленец, попадая в нее, прежде чем понять – куда ее двигать, что в ней менять, какие показатели улучшать, должен разобраться с тем, как эта компания работает. Как она устроена изнутри, каким образом в ней формируются решения, каким образом осуществляется контроль над исполнением этих планов.

И для того, чтобы постичь эту сложную механику отдельно взятой российской компании, управленцу порой требуется много времени.

5. Сопротивление изменениям

Еще одна проблема, с которой сталкивается управленец в новой компании, это сопротивление изменениям. Люди всегда стремятся идти путем наименьшего сопротивления, действовать по шаблону, использовать проверенные методики.

Любые изменения воспринимаются как стресс. Перестановки в графике работы, введение новых процедур, изменение алгоритма действий вызывают сопротивление на всех уровнях иерархии компании.

Бухгалтерия сопротивляется автоматизации и внедрению IRP, доказывая, что это увеличит нагрузку на уже работающих сотрудников и потребует расширения штата. Отдел продаж стеной встает против внедрения CRM, убеждая, что клиентской базы в старом добром Excel вполне достаточно. Мастер-цех на производстве будет отчаянно сопротивляться внедрению отчета о материалах в 1С.

И так – на всех уровнях иерархии компании, от линейных специалистов до руководителей высшего звена.

Поэтому управленцу в новой компании нужно быть морально готовым к этому активному сопротивлению. Ему, в прямом смысле слова, придется плыть против течения. А это, как известно, требует очень много сил и отнимает много энергии.

Читайте также:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Директор по развитию, Москва
Алексей Маркин пишет:

Много компаний где нет СРМ. Продавцы не хотят делиться всей информацией с компанией. 

Нежелание продавцов делиться - вот это точно не тот фактор, который определяет наличие или отсутсвие CRM-системы.

Генеральный директор, Пенза

Да, в статье все верно. Только думаю, это проблемы не только топ новичков.

Ты должен постоянно оправдывать доверие собственника.

В компанию приходят новые люди, порой очень амбициозные и конкуренция за влияние становится реальностью, несмотря на солидный опыт работы в компании.

Команда, даже есть она сформирована на все 100%, всегда находится под угрозой потери ключевых сотрудников. 

Бизнес процессы тоже на месте не стоят, необходимо постоянно внедрять более эффективные инструменты.

Сопротивление изменениям - главная песня даже в отлаженных коллективах. Может не такое отчаянное, как в первые месяцы работы. Но иногда очень ощущаемое. 

Так что расслабляться нельзя и старичкам.

2
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Forbes опубликовал рейтинг лучших работодателей России

Forbes учитывал не только соцпакет, средние зарплаты и условия труда, но и экологический след компаний и их влияние на общество.

Опубликован рейтинг самых переоцененных профессий

Футболисты не на первом месте.

В Петербурге перенесли введение QR-кодов для кафе и отелей с 1 декабря на 27 декабря

Также власти планируют ввести дополнительные ограничения с 27 декабря до 9 января.

Россияне рассказали, что хотели бы получить в качестве корпоративного подарка

Какие подарки получают россияне от своих работодателей на Новый год и что они хотели бы на самом деле?