Пять хороших корпоративных привычек

Как мы доказали в предыдущей статье («10 плохих корпоративных привычек»), «плохие занятия, дурные привычки не делают чести ни зверю, ни птичке».

Ведь не зря говорят: «посеешь поступок – пожнешь привычку, посеешь привычку – пожнешь характер, посеешь характер – пожнешь судьбу». Давайте, в таком случае, начнем с главного.

Хорошая привычка № 1: быть вежливыми

В одной из моих самых любимых компаний работают удивительно вежливые люди: они очаровательно здороваются, любезно слушают и приятно говорят. И они не лезут из кожи вон – это их естественный стиль поведения.

Мне сложно сказать, в чем дело – то ли на работу в этой компании принимают уже вежливых людей или перевоспитывают обычных, – думаю, и то, и другое, – но факт остается фактом: в любом отделении этой компании в любом городе в лице любого сотрудника вы найдете милейшего собеседника.

А еще в этой компании четкие, рациональные бизнес-процессы: сверхскоростное по российским меркам принятие решений; быстрое и эффективное поведение в критических ситуациях. И, поверьте, несмотря на всю свою вежливость, они не «тюти», – они умеют добиваться своего от внешних контрагентов и с безупречной любезностью друг к другу исправлять все внутренние «ситуационные вывихи» недрогнувшей рукой.

В одной из моих самых нелюбимых компаний первым, на что я обратила внимание, было то, что там никто! Никому! Никогда! не придерживает дверь.

Полная неспособность думать об интересах других людей и сотрудничестве с ними проявляется и в бизнесе: все подразделения компании функционируют как независимые единицы, ориентированные на задачу «отбиться», руководители в этой компании грубят сотрудникам, а сотрудники – друг другу и клиентам. Владельцы процессов там заняты не совместным бизнес-творчеством, а мелким подличаньем и политикой исподтишка, рынок отворачивается, прибыли падают, эффективность снижается… казалось бы, при чем тут дверь?!

Я неслучайно из всех хороших бизнес-привычек на первое место поставила вежливость – привычку, казалось бы, не столько «бизнес», сколько «общечеловеческую». Она имеет решающее значение.

  • Вежливость – это единственная среда, в которой возможен диалог.
  • Вежливость – это комфортный способ держать дистанцию и сохранять уважение друг к другу.
  • Вежливость помогает оставаться «над схваткой» и видеть суть делового вопроса, не позволяя втянуть себя в «переход на личности».
  • Вежливость позволяет следовать высоким идеалам целесообразности, вместо того чтобы выгрызать друг в друге дырку.

Резюме: будьте вежливы. Поощряйте вежливость. Не допускайте невежливого поведения. Сделайте общеизвестным правило «У нас работают вежливые люди» и строго его придерживайтесь. Помните, вежливость, как и хамство, самовоспроизводится: привлекает подобное и отторгает противоположное.

Хорошая привычка № 2: работать быстро

Есть такая штука – метаболизм. Это скорость протекания в организме всех процессов. Метаболизм медленный – жиры откладываются, повышается общая зашлакованность. Двигаешься вяло, на один лестничный пролет поднялся – одышка, весь день хочется вздремнуть, а под вечер – картошки с котлетами.

Метаболизм быстрый – жиры и углеводы моментально «перегорают». У тела много энергии, на которой можно бегать и скакать на свежем воздухе, и так к удовольствию своему набегаться, что потом хоть пончики на ночь ешь.

Хороший деловой метаболизм – это когда задачи быстро перетекают в результаты. (Настоящим официально заявляю, что авторство терминов «корпоративный, деловой, бизнес-метаболизм», «скорость корпоративного, делового, бизнес-метаболизма» принадлежит Марине Корсаковой).

Это когда не принято ждать или «спать» и вообще вторую неделю копаться, когда что-то все время оказывается сделано! Пусть деловые «жиры и углеводы» в вашей компании «сгорают» быстро!

  • Два дня на составление списка деловой литературы? – Почему так долго?!
  • Три месяца на смену поставщика по воде? – Не пойдет!
  • Две недели на создание Power Point презентации по готовому текстовому документу?! Это же смешно!

Это смешно и дальше будет только хуже. Деловой метаболизм, как колесо, катится либо вверх, либо вниз, – поэтому поддерживайте, поощряйте, требуйте хорошего бизнес-метаболизма!

Много, качественно, быстро – вот к какой работе вам нужно стремиться. Наращивайте скорость работы с информацией, поощряйте быстрое чтение. Многие корпоративные процессы тормозят только потому, что люди медленно читают и понимают написанное, плохо запоминают! Заставьте свой тренинговый центр разработать учебный курс по работе с информацией: научите людей составлять конспекты, рисовать схемы и алгоритмы, выделять и подчеркивать главное, придумывать мнемонические формулы для запоминания данных.

Обратите внимание, привычка делать вещи быстро напрямую влияет на становление еще одной полезной привычки: делать вещи хорошо с первого раза. В самом деле, если никто никуда не торопится, и вас два-три раза завернут «по-любому», к чему стараться? Пока «как-нибудь», а когда это будет реально надо, сделаем «как следует»!

Ага. Ну да. Только имейте в виду: через некоторое время граница в вашей голове между «как следует» и «как-нибудь» начнет стираться, вы станете терять квалификацию, деградировать и толстеть.

Страшно? Не запускайте деловой метаболизм. Это нужно в первую очередь вам самим.

Резюме: создайте в компании «культуру скорости», не упускайте скорость из виду, сделайте ее одним из важнейших корпоративных приоритетов! Вы удивитесь, сколько людей в компаниях могли бы работать в два и даже в три! раза быстрее, если бы это не означало для них «бегать по троллейбусу»: как не налегай, быстрее не поедешь.

Хорошая привычка № 3: двигайтесь итерациями

Приведу очевидный пример «движения итерациями»: вы хотите запустить новый продукт для своих клиентов. Нужно представить его группе руководителей, и вы в течение трех недель детально описываете продукт, технологию его производства, экономику процесса и рекламную кампанию. Вы стараетесь работать качественно, поэтому потратили много времени, чтобы сделать каждый из документов красивым и понятным.

Но на встрече с группой руководителей в первые же минуты вам говорят: это бред! (не очень вежливо, верно?). Мы не будем заниматься новым продуктом потому и поэтому, а когда мы сказали, что будем, мы имели в виду совсем другое, и вот если поменять целевую аудиторию, вводные по сырью и учесть наше новое соглашение о партнерстве, тогда, пожалуй, можно вернуться к этому разговору!

Вы с горечью бросаете свои красивые и понятные документы в измельчитель и думаете, что много коротких частых точек контроля лучше, чем две большие и важные.

Поэтому впредь вымарывайте из бизнес-процессов работу «на корзину», исключайте возможность важных ошибок как можно раньше: согласовывайте короткие концептуальные документы, проекты стратегических отчетов, укрупненные бюджеты, векторные планы.

Резюме: лучше быстро «смастерить» работающий прототип будущего проекта, отладить базовые ошибки и править детали, чем долго разрабатывать что-то большое и грандиозное, а потом все выбросить, потому что «имелось в виду совсем не то».

Хорошая привычка № 4. Не пренебрегать «кайдзен»

Привычка № 4 – «из той же оперы», что и привычки № 2 и № 3, и пусть эту оперу дают во всех театрах страны! Мы уже знаем, что очень многие проекты в современной России губит то, что они делаются долго и сложно. За это время команда проекта сменится семь раз, а цель проекта – одиннадцать.

«Кайдзен» – это японский термин, означающий простое и дешевое улучшение обстоятельств/технологии, приводящее к немедленным результатам. Простейший бытовой «кайдзен» – это подсунутая под ножку искривившегося стола картонка, это наскоро закрашенный фломастером поцарапанный каблук, это чашка с водой и лимоном для быстрой очистки микроволновки изнутри.

Приведу пример. Вас спросили, как лучше подготовиться к командировке? Что взять с собой, на что обратить внимание, как проверить организацию, какие риски учесть и что потом.

Безусловно, из этого факта растут ноги в глобальное корпоративное управление знаниями и ого-го какую стандартизацию бизнес-процессов. Это надо будет утвердить состав рабочей команды, обсудить и принять дерево процессов, разработать алгоритм сотрудничества «инженеров по знаниям» с «носителями знаний»… Да, кажется, за двадцать минут не успеете.

Но есть кое-что, что вы успеете за 20 минут: записать свои мысли по вопросу и отправить их нескольким коллегам в письме с просьбой дополнить своими советами к пятнице. В пятницу вам понадобится еще минут десять, чтобы учесть дополнения, подредактировать документ «Как_готовиться_к_командировке_памятка», поместить его в сетевой папке и разослать всем ссылку с пояснением, что это за файл, и почему он полезен.

Значит ли это, что стандартизация бизнес-процессов ни к чему? Отнюдь. Большие проекты дают большую отдачу. Но и требуют больших усилий в течение долгого времени. А пока длится этот период, сделайте свою жизнь немножко комфортнее.

Резюме: не пренебрегайте быстрыми простыми улучшениями, которые немедленно преобразят корпоративную жизнь к лучшему.

Хорошая привычка № 5: писать лаконичные дельные рабочие документы

«20 минут» – вот что зацепило вас в предыдущем пункте: возможно ли это? Безусловно, и навык качественного делового письма стоит того, чтобы возвести его в ранг хорошей корпоративной привычки!

Пусть все сотрудники корпорации убьют в себе канцелярский стереотип и привязанность к топорному языку «служебных записок». Пусть учатся они структурировать проблему, использовать схему «Предпосылки – Опасности – Решения – Риски и возможности – Выбор». Пусть тренируются в письменной аргументации – лаконичной, предметной, четкой. Пусть переосмыслят применительно к деловым документам школьное математическое правило «необходимо и достаточно».

Для меня вершиной делового стиля является книга Огилви «Записки рекламиста» – она написано простым теплым языком, в то же время это не «опрощение» в угоду научпопу, а профессиональный, глубокий труд. К этому нужно стремиться и в повседневной работе компаний. Не спешите утонуть в тридцатистраничном «Положении о …» – разве вы государственное учреждение, вас заставляют действовать именно так? Разве объективно не лучше простая короткая схема? Не бойтесь недостатка солидности – бойтесь излишнего тумана: в конце концов, это вам в нем блуждать.

Резюме: операционная деятельность серьезной фирмы – это много документов, и пусть они будут написаны толково и интересно. Помните: просто – это хорошо. Просто, подробно и практично о сложном – еще лучше. Это то, что делаю я. Чего и вам желаю.

Источник фото: Freeimages.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Менеджер, Москва
Кирилл Зубарев пишет: Возможно SWOT анализ - это инструмент исключительно для исполнителей. Вероятно анализ рисков и неопределенностей исключительно для слабаков.
)) Кирилл, во мне борются две полярных эмоции: искреннее желание ответить на ваш комментарий по существу и ужас от полной неспособности это сделать. Ну SWOT-анализ - дальше что? Применение этого инструмента не делает человека менеджером... Менеджером человека делает способность установить в какой конкретно точке бизнеса он может максимизировать ценность/минимизировать стоимость сегодня, готовность это сделать, способность это сделать и понимание, что в этом заключается его работа. Так странно, что приходится объяснять такие вещи... Блин, если бы знание принципа SWOT-анализа автоматически делало человека менеджером, был бы рай.))))
Директор по маркетингу, Нижний Новгород
Марина Корсакова пишет: Ну SWOT-анализ - дальше что?
Сначала назвали Зубарева просто исполнителем на основании только того, что он увидел проблемы и рассмотрел другой (вполне возможный, кстати) вариант, а после его ответа ушли от темы и перешли на SWOT-анализ и ''общие слова''. Нехорошо)). С чего Вы решили, что Зубарев - исполнитель и только? Прям заинтересовали)). Обоснуйте, пожалуйста, или не навешивайте ярлыки.
Глава филиала, регион. директор, Москва
Марина Корсакова пишет: Сергей, о каком определении кайдзен идет речь? (заинтересовалась))
Марина, я имел ввиду это:
«Кайдзен» – это японский термин, означающий простое и дешевое улучшение обстоятельств/технологии, приводящее к немедленным результатам. Простейший бытовой «кайдзен» – это подсунутая под ножку искривившегося стола картонка, это наскоро закрашенный фломастером поцарапанный каблук, это чашка с водой и лимоном для быстрой очистки микроволновки изнутри.
Экономист, Москва
Марина Корсакова пишет: во мне борются две полярных эмоции: искреннее желание ответить на ваш комментарий по существу и ужас от полной неспособности это сделать.
Вполне нормальное состояние... В таких случаях говорят: ''Учите матчасть''... Я, конечно, понимаю, что вы имеете в виду какую-то несуразность в моем комментарии, которую не соблаговолили конкретизировать.
Марина Корсакова пишет: Применение этого инструмента не делает человека менеджером...
SWOT является одним из многих сотен тысяч инструментов, применение которых, по крайней мере, делают обезьяну человеком. Делать из человека менеджера, я считаю, в чем-то даже бесчеловечно - пусть он лучше человеком останется...
Марина Корсакова пишет: Менеджером человека делает способность установить в какой конкретно точке бизнеса он может максимизировать ценность/минимизировать стоимость сегодня, готовность это сделать, способность это сделать и понимание, что в этом заключается его работа.
Замечательно! Теперь, когда мы создали Homo Managerius, давайте приведем его основные отличия от Homo Ispolnitilus.
Управляющий директор, Москва

Доброго времени суток. Интересная статейка. Но у меня вопрос к автору - Марина, как Вы сами думаете, ваши рецепты применимы к любой компании или нет?? Я вот к примеру вспоминаю, когда я работал в фирме, единственный хозяин которой в прошлом -''браток''. О таких подробностях не рассказывают на собеседованиях при трудоустройстве, об этом узнаешь потом....Кто то не помню сказал - ''любая компания это тень своего хозяина (ев)'' Так вот, в той фирме большинство ваших рекомендаций неприменимы просто по определению, надеюсь Вы понимаете о чем я....

Управляющий директор, Великобритания

Если позволите, то в части Кайдзен упрек Кирилла справедлив, а пример с картонкой - '' не из той оперы''.

Я думаю Марина имела в виду, что очень здорово, если в компании вместо ''итак сойдет'' не бояться приложить усилия и сделать ситуации пусть чуть-чуть, но лучше.

Кирилл прав в том, что суть Кайдзен - решение проблемы раз и навсегда. Да малыми шагами и постепенно, но не путем временных решений. Конвейер Тойота может быть оставновлен если поступили не качественные комплектующие. Это будет стресс, но положительный стресс - заставляющий найти первопричину проблемы и устранить ее, а не симпотомы. 5 why очень в этом помогает.

Вы согласны с этим?

Управляющий директор, Великобритания
В качестве пример для мысли Марины про кайдзен я бы привел вот такой пример из бизнес-зала токийского аэропорта Narita. Мелочь -колокольчик, но он гарантирует, что ты не забудешь свои вещи в бизнес-зале.
Глава филиала, регион. директор, Москва
Константин Тряпицын пишет: суть Кайдзен - решение проблемы раз и навсегда. Да малыми шагами и постепенно, но не путем временных решений. Конвейер Тойота может быть оставновлен если поступили не качественные комплектующие. Это будет стресс, но положительный стресс - заставляющий найти первопричину проблемы и устранить ее, а не симпотомы. 5 why очень в этом помогает. Вы согласны с этим?
Да, Констанит, по моему мнению Ваше пояснение попадает в яблочко. Кирилл, все таки, как мне показалось, говорил не столько о том как нужно, а больше о том, как не нужно. Спасибо!
Экономист, Москва
Константин Тряпицын пишет: колокольчик, но он гарантирует, что ты не забудешь свои вещи в бизнес-зале
Я туплю, наверное, но не понял, как работает колокольчик... А-а-а, он брякает в кармане... Так это кайдзен в чистом виде. Не quick fix, а системное улучшение :-) В отличие от ''узелка на память'' в варианте решений, предложенных автором...
Сергей Власов пишет: Кирилл, все таки, как мне показалось, говорил не столько о том как нужно, а больше о том, как не нужно
Сергей, я действительно говорил о том, как не нужно... доводить недодуманные идеи до аудитории. Константин сказал то же другими словами. Возможно, у него получилось лучше, чему я очень рад (я всегда радуюсь, когда у кого-то получается лучше то, чего я хочу добиться - это является стимулом для моего развития с одной стороны, и альтернативным способом достижения моей цели с другой).
Менеджер, Москва
Сергей Власов пишет: Марина, я имел ввиду это:
А! О!)) Спасибо.))
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
В Москве продлили требование об удаленке для 30% работников

Мэр Москвы попросил перевести на «дистанционку» максимальное количество работников, где это возможно.

Microsoft объявила о покупке Blizzard за 68,7 млрд долларов

Это почти на 20 млрд больше текущей рыночной капитализации Blizzard.

Компания Schneider Electric продолжает сбор заявок на конкурс стажировок

Конкурс дает возможность трудоустройства в компании и шанс выиграть приз в размере до €10 000.

HR-директора рассказали, какой должна быть идеальная медицинская страховка

Самыми актуальными услугами, дополняющими полис ДМС, HR-директора назвали услуги массажиста и прием психолога в офисе.