Воплощаем стратегию в жизнь

Испокон веков секреты людей, чьи идеи поражали умы масс, а поступки вершили судьбы цивилизаций, не давали покоя рядовому обывателю. И речь тут идет, скорее, не о Геракле в Авгиевых конюшнях, а о тех, кто помог обществу обрести стимул к великим свершениям — дал моральный импульс. Авторы самых различных бизнес изданий побуждают современных кандидатов в лидеры не столько к «грамотному исполнению задач», сколько к «исполнению грамотных задач».

Оспаривать это утверждение — занятие бессмысленное, поэтому лучше отметим, что попытки найти некий шаблон или, грубо говоря, сорт людей, способных его реализовать, из раза в раз становятся основой многих книг, статей и семинаров. Логично предположить, что за все эти годы были найдены хотя бы маломальские очертания того самого «знаменосца на белом коне». Но если вы решите познакомиться даже с незначительной частью этих кладезей знаний, неутешительным выводом для вас станет полное отсутствие какого-либо согласия между авторами — лучший способ управления еще не найден! В этом можно найти и положительный момент: в обществе нет жестких рамок для манеры управления, а у экспертов сохраняется одна из самых интересных тем для дискуссий.

Выращиваем управленцев

Если сойтись в деталях научным кругам ну никак не получается, то глобальные качества лидера давно обозначены, и причем весьма ясно. К примеру, заменив в компании или в любой другой социальной системе человека, занимающего высшую позицию, вы станете свидетелем изменений во всей системе в целом. Другой вопрос, будут ли эти изменения носить положительный или отрицательный характер.

Односторонней взаимосвязи не бывает, а значит, эффективность самого лидера всегда будет тесно связана с его окружением, что многие весьма опрометчиво не учитывают в своей практике. Окружение может стать как трамплином на пути к изменениям, так и непреодолимым препятствием, приведшим к катастрофе. Поэтому лучшие лидеры всегда придают огромное значение контексту, соединяя все в единую стратегию. Каким образом? Да хотя бы ясно сформировав и донеся до всех смысл целей, создав эффективную команду, тщательно расположив по приоритетам и последовательности инициативы соратников и перепроектировав организационные структуры. Весьма глобальные задачи!

Алан Лафли, генеральный директор и президент компании Procter & Gamble, ставший примером для многих CEO, свой личный и корпоративный успех объясняет преданностью конечной цели и нормированием сиюминутных, стратегической направленностью мышления и напористостью, систематизацией структуры организации, инновациями, лидерством и, наконец, культурой. Лафли лично принимает участие в развитие сотрудников, оценивая их сильные и слабые стороны, определяя, где он способен им помочь в дальнейшем росте. Результат этой работы не всегда напрямую отражается на курсе корпоративных акций, но взгляните на рейтинг «100 самых привлекательных работодателей», составленный Great Place to Work Institute (Сан-Франциско). Вы обнаружите, что из шести лет существования этого рейтинга компания Procter & Gamble неизменно числится в нем на протяжении пяти лет. В этом есть немалая заслуга и Алана Лафли, занимающего пост главы компании с 2001 года.

Надо отметить, что слепое копирование управленческого стиля того же P&G не даст должного эффекта. Намного продуктивнее станет разработка собственной модели стратегического руководства, который подразумевает под собой интегрированную группу методов, способных подготовить вашу компанию к инновациям.

Может быть, уже пора?

То, что нас не убивает, — делает нас сильнее. Бизнес, подчиняясь «всем законам метафизики», не является исключением из этого правила. Когда мы ищем отправные точки для начала инноваций, помощником в наших стараниях может оказаться весьма неожиданный союзник — кризис! Компания оказывается перед перспективой банкротства, текущие стратегии не работают, а судебные процедуры становятся основной головной болью. Мы оказываемся в ситуации, когда само существование компании ставится под вопрос и для спасения уже все способы кажутся подходящими, — сложно найти более удачный момент для приглашения на авансцену «свободного художника», способного вытащить организацию из ямы, да еще и на первые позиции.

Благо в корпоративном мире немало примеров таких героических фигур. Это и появление Карлоса Гона в умирающем Nissan, и Роберт Стивенс Миллер в DelphiРоберт Нарделли в Chrysler. Получив в свои руки бразды правления, новоиспеченный глава должен задействовать все свои лидерские способности, весь потенциал высшего и рядового состава. От того, насколько хорошо ему это удастся, зависит судьба доверенной ему компании.

Но что делать, если перед вами стоит задача найти эту по-настоящему драматическую фигуру, или, что еще интереснее, вы сами являетесь таковой? В любом случае сигналом к действию для вас станут такие явления в компании как упомянутый уже кризис, несогласованность и общая несостоятельность, излишнее самодовольство и истощение компании. Список, конечно же, не полный, но для диагностирования достаточно. Резонным будет и вопрос о сроке, в который необходимо выработать и воплотить полноценный план стратегического руководства. Для ответа достаточно взглянуть, например, на ежегодные исследования Booz Allen. Согласно им, CEO глобальных корпораций пребывают на своих постах в среднем по 8-10 лет — оценки разнятся, но в целом цифры таковы.

Профессора Гарвардского Университета Джон Коттер и Джеймс Хескетт убеждены, что для полноценного восстановления компании понадобится отрезок в 5-7 лет. Причем для достижения максимального эффекта необходимо волнообразное воздействие — ряд стратегических инициатив с конкретными целями, реализация каждой из которых длится 2-3 года. Преобразования, таким образом, не рискуют породить негативный эффект, исчерпав ресурсы компании, а действительно будут способствовать достижению поставленных целей. Началом трудного пути станут ответы на вопросы: Как мы можем выстроить сбалансированную команду топ-менеджеров? Какие инициативы позволят достичь фундаментальных изменений наименьшими силами? И как мы можем усилить организацию, дабы развить способности, необходимые для достижения наших целей?

А, собственно, чем мы лучше?

В начале 90-х процветающая компьютерная компания Dell Inc обладала уникальной системой «справочного стола», выделявшей ее на фоне крепнущих азиатских конкурентов. Обладатель неисправного ПК от Dell при звонке в сервисный центр мог услышать: «Нет проблем, отправляйте обратно, мы заменим на новый». В 2004 году Майкла Делла на посту CEO сменил Кевин Роллинс, и все внимание компании сосредоточилось на снижении затрат. В число жертв попала и уникальная система поддержки пользователей: участились случаи, когда клиенты испытывали сложности в получении своих компьютеров. Дошло до того, что в мае 2007 года генеральный прокурор Нью-Йорка предъявил компании иск за ложное рекламирование, связанное с обслуживанием клиента. В результате Майкл Делл вернулся к исполнению обязанностей CEO.

Этот пример ярко иллюстрирует, что без обозначения основной корпоративной цели сложно расставить приоритеты в работе. Акцентирование внимания на индивидуальных особенностях, сделавших компанию отраслевым лидером, куда продуктивнее простого снижения цен. И руководство Dell это, видимо, уяснило – служба поддержки снова стала ключевым компонентом корпоративной идентичности.

Как же найти эту цель? Лидер не вылавливает цель из вакуума. Находясь среди сотрудников, он изучает природу бизнеса, ищет то, что коррелирует с ценностями и способностями людей. А хорошо сформулированная цель, объясняющая «что и зачем мы делаем», всегда найдет отклик у сотрудников и станет отличным мотиватором для выхода за рамки обычного бизнеса — ощущение веры в будущее, несомненно, усиливается.

Инициативы — наше все

Для того чтобы совершить изменения — необходимо действовать. В нашем случае, действовать надо соизмеримо задаче, то есть стратегически. Будь то запуск нового продукта или изменение практики, все это и будет теми необходимыми нам стратегическими инициативами. Но, к сожалению, правило «количество переходит в качество» тут неактуально. Частые акции, без ясной связи с основной целью — это, скорее, путь к истощению ресурсов организации.

Разумнее было бы определиться, на что направлены эти действия. Для чего мы совершаем это? Создать что-то новое? Доминировать в рыночной нише? Или мы хотим помочь другим? Вооружившись ответами на эти вопросы, лидер сможет легче выстроить цепочку первоочередных действий, поддерживающих друг друга. Между прочим, здесь мы снова возвращаемся к волнообразности наших действий. Инициативы по природе своей будут экспериментальны, и некоторые из них, безусловно, будут неудачны. Это хорошо! Это закаливает лидера.

Наша кавалерия

У наших западных партнеров, да и у российских руководителей тоже, качество высшего руководства нареканий не вызывает. Часто это обусловлено тем, что при подборе команды они руководствуются личными симпатиями. Здесь кроется опасность сделать продуктивную совместную работу заложницей личных отношений. Еще хуже создать команду из однотипных личностей – разнообразие в стилях руководства и подходах к решению проблем необходимо для взаимодополняющего диалога. Компании, уравновесившие таланты и характеры своих исполнителей, получают в виде бонуса приятное разнообразие методов и подходов.

Сейчас существует масса тестов и методик, избавляющих вас от необходимости определять личностные особенности сотрудников «вручную». Например, «Индикатор типов Майерс-Бриггс» или проект Эндрю Морно Business Challenges, нацеленный на выявление типа испытуемого: провидец ли он, исследователь, строитель или лоббист, предрасположен к интегрированию или регулированию, архитектор или аварийный реставратор. Некоторые придерживаются мнения, что признаком полноценной команды является ситуация, когда люди могут безболезненно менять свои роли в зависимости от текущей необходимости.

Как чувствует себя наша компания?

Инструмент в умелых руках способен на чудеса. Так и лидер, имея большое влияние на формирование корпоративной культуры, способен вознести квалификацию и преданность команды на новые высоты. В его руках немало рычагов, способных повлиять на изменение стимулов, мотивации, формата общения между сотрудниками и даже системы принятие решений. Но мало держать эти «тумблеры» под контролем, важно находить такие комбинации их положений, при которых будут происходить сдвиги к лучшему в устоявшейся неэффективной системе.

Вышеописанную систему некоторые называют организационной ДНК. Очень верное сравнение, если учесть, что эти основополагающие блоки определяют лицо вашей компании. Но есть еще одно совпадение с реальным организмом, хотя и не столь приятное: как наша иммунная система противодействует внешним воздействиям, так и наши директивы могут натолкнуться на непонимание или даже отторжение со стороны сложившегося коллектива. Добавьте соратников корпоративной цели, расширив возможности сотрудников. Здесь уже все очень индивидуально и зависит от природы вашего бизнеса: помочь может все, от введения плавающего графика работы до пересмотра связей между отделами.

Зададимся правильными вопросами

Каждая из упомянутых выше областей, а именно, цель компании, реализующая ее команда топ-менеджеров, организационные возможности и предпринимаемые стратегические инициативы, все они нашли отклик в огромной массе соответствующей литературы. Жаль только, что все теории построены на догадках и предположениях, виной чему служит фрагментарное исследование этой темы, основанное на песчинках знаний.

Чем шире ваши знания в этой области, тем больше шанс, что ваш проект будет удачен. А ведь деталей масса: подчеркивая справедливость и признание в компании — вы получите большую отдачу, иерархическая структура вашей компании должна соответствовать способностям служащих, а успешные инициативы, нацеленные на изменения, нуждаются в методах ежедневных действий, фокусирующих на себе внимание сотрудников.

Диагностирование потребует от вашей команды задействовать весь опыт и талант, накопленные за годы управления, и, возможно, пройдет не один месяц, прежде чем вы придете к пониманию друг друга. Но это тот случай, когда торопиться лучше не спеша, — дополнительное время и усилия компенсируются меньшим количеством неудач в будущем. И все это не сенсационная методика, а продуманная стратегия, способная сделать вашу компанию одним из лучших работодателей.


Реферат статьи «A Blueprint for Strategic Leadership», Strategy Business

Фото: pixabay

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Руководитель управления, Москва

Как интересно вновь прибывший топ менеждер сможет правильно раставить 'имеющиеся силы' если он совсем не знает? Эта практика храниться в секрете или доступна для начинающих менеджеров?Не думаю, что Индикатора типов Майерс-Бриггс достаточно.

Аналитик, Екатеринбург
Сначала 'перлы':1- «[I][B]Авторы самых различных бизнес изданий побуждают современных кандидатов в лидеры не столько к «грамотному исполнению задач», сколько к «исполнению грамотных задач»[/B][/I].» - т.е. отойти от эффективности и сконцентрироваться на результативности. Вообще-то оба критерия важны, тем более если оба взаимосвязаны. Было бы попутно хорошо вспомнить и про экономичность, и про треугольник выбора (tc, V, Qu), в котором всегда чем-то приходится жертвовать и тогда просто не забывать об этичности.2- «[I][B]Лафли [/B][/I](Procter & Gamble) лично [I][B]принимает участие в развитие сотрудников, оценивая их сильные и слабые стороны, определяя, где он способен им помочь в дальнейшем росте[/B][/I].» - конечно, лично приезжает к последнему продавцу в г. Засранске и начинает его развивать, а заодно и этот городишко. Так рождаются легенды, с помощью которых потом культивируют нужное организационное поведение и формируют статейки для школ бизнеса.Теперь по содержанию: для демонстрации одной из критериальных баз оценивания не стоило так долго писать, поскольку содержание всей статьи – смесь популизма с рекламой. Теории лидерства и управления изменениями из такого содержания не выстроить.Подскажите, коллеги, здесь (в закромах сайта) есть что-то для мозгов :?: Пока встречал только мозгоблудство (выдержки из статьи Минцберга не в счет) :!:
Директор по продажам, Санкт-Петербург
[B]То, что нас не убивает, — делает нас сильнее[/B]. Бизнес, подчиняясь «всем законам метафизики», не является исключением из этого правила.
Если не затруднит, то хочется попросить уважаемого автора реферата указывать авторстство высказывания, выдаваемого за правило (Ф. Ницше, выделено). Действительно, на переводах 'имя' не сделаешь. И соглашусь с мнением В. Ромашова
что-то для мозгов
нужно иногда, а лучше почаще публиковать. Например, 'у российских руководителей тоже, качество высшего руководства нареканий не вызывает' - постараться раскрыть эту тему, с точки зрения российских реалий и с комментариями практиков.
Аналитик, Екатеринбург
Сергей Зубарев пишет:Например, 'у российских руководителей тоже, качество высшего руководства нареканий не вызывает'
Сергей, в чем тут может быть открытие, которым следовало бы поделиться с теми, кто его не видит?Квалифицированность нашего менеджмента составляет не более 20%. В гос/структурах этот уровень не превышает 2% (это мои, полагаю, оптимистические выводы).Что, кроме классического ('Учиться, учиться и еще раз учиться менеджменту настоящим образом') можно еще здесь сказать?Разве, что посоветовать - не учитесь в псевдо-бизнес-школах!
Директор по продажам, Санкт-Петербург
Владимир Ромашов пишет:Сергей, в чем тут может быть открытие, которым следовало бы поделиться с теми, кто его не видит?
Владимир, откровения никто не ждёт. Речь о том, чтобы печатать статьи, отражающие реалии российской действительности. И в качестве примера предлагать опыт руководителей, действительно добившихся успехов и впечатляющих результатов (я не имею в виду Газпром или Сбер :D ).
Руководитель управления, Москва

Как интересно вновь прибывший топ менеждер сможет правильно раставить ''имеющиеся силы'' если он совсем не знает? Эта практика храниться в секрете или доступна для начинающих менеджеров?
Не думаю, что Индикатора типов Майерс-Бриггс достаточно.

Аналитик, Екатеринбург
Сначала ''перлы'': 1- «Авторы самых различных бизнес изданий побуждают современных кандидатов в лидеры не столько к «грамотному исполнению задач», сколько к «исполнению грамотных задач».» - т.е. отойти от эффективности и сконцентрироваться на результативности. Вообще-то оба критерия важны, тем более если оба взаимосвязаны. Было бы попутно хорошо вспомнить и про экономичность, и про треугольник выбора (tc, V, Qu), в котором всегда чем-то приходится жертвовать и тогда просто не забывать об этичности. 2- «Лафли (Procter & Gamble) лично принимает участие в развитие сотрудников, оценивая их сильные и слабые стороны, определяя, где он способен им помочь в дальнейшем росте.» - конечно, лично приезжает к последнему продавцу в г. Засранске и начинает его развивать, а заодно и этот городишко. Так рождаются легенды, с помощью которых потом культивируют нужное организационное поведение и формируют статейки для школ бизнеса. Теперь по содержанию: для демонстрации одной из критериальных баз оценивания не стоило так долго писать, поскольку содержание всей статьи – смесь популизма с рекламой. Теории лидерства и управления изменениями из такого содержания не выстроить. Подскажите, коллеги, здесь (в закромах сайта) есть что-то для мозгов :?: Пока встречал только мозгоблудство (выдержки из статьи Минцберга не в счет) :!:
Директор по продажам, Санкт-Петербург
То, что нас не убивает, — делает нас сильнее. Бизнес, подчиняясь «всем законам метафизики», не является исключением из этого правила.
Если не затруднит, то хочется попросить уважаемого автора реферата указывать авторстство высказывания, выдаваемого за правило (Ф. Ницше, выделено). Действительно, на переводах ''имя'' не сделаешь. И соглашусь с мнением В. Ромашова
что-то для мозгов
нужно иногда, а лучше почаще публиковать. Например, ''у российских руководителей тоже, качество высшего руководства нареканий не вызывает'' - постараться раскрыть эту тему, с точки зрения российских реалий и с комментариями практиков.
Аналитик, Екатеринбург
Сергей Зубарев пишет: Например, ''у российских руководителей тоже, качество высшего руководства нареканий не вызывает''
Сергей, в чем тут может быть открытие, которым следовало бы поделиться с теми, кто его не видит? Квалифицированность нашего менеджмента составляет не более 20%. В гос/структурах этот уровень не превышает 2% (это мои, полагаю, оптимистические выводы). Что, кроме классического (''Учиться, учиться и еще раз учиться менеджменту настоящим образом'') можно еще здесь сказать? Разве, что посоветовать - не учитесь в псевдо-бизнес-школах!
Директор по продажам, Санкт-Петербург
Владимир Ромашов пишет: Сергей, в чем тут может быть открытие, которым следовало бы поделиться с теми, кто его не видит?
Владимир, откровения никто не ждёт. Речь о том, чтобы печатать статьи, отражающие реалии российской действительности. И в качестве примера предлагать опыт руководителей, действительно добившихся успехов и впечатляющих результатов (я не имею в виду Газпром или Сбер :D ).
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Вакансии (1470)
Все вакансии
Дискуссии
Все дискуссии