Предприниматели и управленцы не раз задаются вопросами:
- «А не раздулся ли у нас штат?»
- «Почему мы не справляемся с задачами в срок, хотя людей вроде достаточно?»
- «Где ресурс на развитие, если все загружены текущим?»
Ответ лежит в одной плоскости — компания не знает свою реальную потребность в трудовых ресурсах. Решение — внедрение системы нормирования труда.
Зачем нормировать труд в 2025 году
Нормирование труда — это не бюрократия из советского прошлого, а современный управленческий инструмент. По данным исследования Deloitte (2023), компании, внедрившие методики нормирования и управления рабочей нагрузкой, увеличили производительность труда на 18% в течение первого года и сократили издержки на ФОТ в среднем на 11%.
В условиях нестабильной экономики и давления на эффективность бизнес не может позволить себе опираться только на интуицию. Без нормирования компании часто нанимают «на вырост», «на всякий случай» или просто потому, что «все перегружены». А потом удивляются — людей много, а результата мало.
Что нормируется?
Трудовые действия, которые выполняют работники, движения и операции. Измерение происходит с помощью временной шкалы: в секундах, часах или минутах, в зависимости от того, что именно подходит в организации. После измерений и анализа результатов можно рассчитать оптимальное время на выполнение той или иной рабочей операции. Не имеет значения, производство это, офисные сотрудники или любые другие категории персонала.
Зная норму времени на операцию, в дальнейшем можно запланировать обратно пропорциональную величину – норму выработки, то есть план того, сколько и каких операций можно или нужно сделать за рабочее время, и, как следствие, установить нужное количество людей для их выполнения.
С чего начать нормирование: анализ рабочих процессов
Перед тем как считать норму, важно разобраться: какие именно задачи выполняют сотрудники, сколько времени они занимают и какую ценность создают.
В 2022 году российская компания из сектора e-commerce провела аудит операционного отдела (45 человек). В ходе анализа выяснилось, что 30% времени сотрудники тратят на дублирующие задачи: проверку уже проверенного, переписку «для подстраховки», ручной ввод данных в несколько систем. После реорганизации процессов и автоматизации рутин количество сотрудников удалось сократить до 33 человек без потери SLA.
Как подойти к сбору данных? Вот некоторые способы:
- Хронометраж — фиксация времени выполнения типовых операций.
- Process mining — цифровой анализ рабочих потоков в системах (ERP, CRM).
- Интервью + самоанализ — сбор информации с помощью анкет, тайм-логов, описания кейсов.
- Наблюдение — особенно полезно в операционных или производственных средах.
Какой метод нормирования выбрать
Выбор подхода зависит от зрелости процессов, типа деятельности и доступных данных. Можно использовать следующие методы нормирования.
1. Технологическое нормирование (точные нормы времени на операцию)
Наиболее удобно применять в производстве, логистике, call-центрах, ритейле.
Пример: в call-центре один оператор обрабатывает в среднем 100 звонков в день по 4 минуты. При планируемой нагрузке в 7 тыс. звонков в день потребуется не менее 70 операторов. Если в штате 90 — есть повод оптимизировать.
2. Функциональное нормирование (объем задач на единицу времени)
Больше подходит для офисных функций: юристов, бухгалтеров, маркетологов, IT-специалистов.
Пример: финансовый контролер обрабатывает 8 бюджетов в месяц. В компании 24 отдела — оптимально иметь трех контролеров. Если их шесть — возникает вопрос об избыточности или неэффективности процессов.
3. Экспертно-аналитический метод
Актуален для сложных, проектных и креативных ролей, где сложно заранее определить норматив. Используется комбинация:
- Ретроспектива (анализ прошлой загрузки).
- План-факт по задачам.
- Экспертная оценка руководителей.
Пример: В консалтинговой компании проектная команда справлялась с 4 кейсами в месяц. После внедрения матрицы загрузки стало ясно: 30% времени уходит на согласования и оформление, которые можно централизовать. Перераспределение ролей позволило повысить выработку на 40% без увеличения штата.
Какие типичные ошибки совершают при нормировании
- Ориентация на «идеального работника». Норма должна отражать реальную, а не теоретическую производительность. Иначе вы получите постоянные переработки и выгорание.
- Нормирование «от человека». Некорректно строить норму по текущей загрузке отдельных сотрудников. Один справляется, другой — нет. Нужно считать от задач и бизнес-результатов.
- Игнорирование неучтенных задач. Микрозадачи («подсказать коллеге», «настроить Zoom», «обновить пароль») занимают до 15% рабочего времени. Их нужно учитывать при нормировании.
Как выглядит структура рабочего времени
Все рабочее время делится на две части: время работы и время перерывов.
Время работы всегда включает подготовительную и заключительную работу:
- время на подготовку работника к выполнению заданий и операций;
- время, связанное с завершением работы;
- время на организацию рабочего места: это может быть наведение порядка после завершения работы, обслуживание (наладка, чистка) оборудования и др.
Ко времени работы также относится: сама основная работа сотрудника и непроизводственная работа – лишние перемещения, ненужные производственные операции, изготовление бракованной продукции и др.
Время перерывов – это не только обеденный перерыв, личные надобности или специальный перерыв для обогревания и отдыха в зимнее время для тех, кто работает на улице, но и:
- неустранимые перерывы: простой работника, когда он ожидает поступления материала для продолжения работы;
- устранимые перерывы потерянные по вине самого работника: опоздал, раньше ушел с работы, разговаривает с коллегами на личные темы и др.
Как определить, что у вас перебор или недобор
Признаки избыточности персонала:
- уровень загрузки менее 70% по замерам тайм-трекинга или KPI;
- регулярные «затянувшиеся» задачи;
- высокий уровень офисной «инерции»: много совещаний, согласований, бюрократии;
- растущие издержки на ФОТ при стагнации выручки.
Признаки перегрузки:
- переработки более 20% сверх нормы;
- регулярные срывы сроков и снижение качества;
- выгорание и текучесть;
- отказ от новых проектов или клиентов.
Нормирование — не про увольнение, а про управление
Многие боятся, что нормирование приведет к сокращениям. Но в действительности грамотная система норм труда чаще всего приводит не к увольнениям, а к:
- перераспределению ролей;
- автоматизации и оптимизации;
- пересмотру функций, например, администрирование — в аутсорсинг, а освободившийся человек — в проектную команду.
Пример из практики: в региональной FMCG-компании пересмотрели функцию трейд-маркетинга. В результате нормирования выяснилось, что из 9 человек только 3 создают ценность (аналитика и стратегия), остальные выполняют вспомогательные функции (пост-фактум отчеты, сбор данных вручную). Приняли решение: автоматизировать отчетность, сократить команду до 5 человек, перефокусироваться на анализ и планирование. В результате — рост продаж на 12% в следующем квартале.
Нормирование — это язык эффективности, на котором говорят зрелые организации. Он помогает принять обоснованные кадровые решения, избавиться от хаоса и интуиции в управлении ресурсами. В условиях высокой конкуренции и дефицита компетентных кадров важно не просто «иметь людей», а иметь нужных людей, в нужном количестве, в нужное время и с понятной задачей.
Читайте также:
А разве это сейчас еще является проблемой? Проектируются воронка и CJM, отрисовываются бизнес-процессы в BPMN, составляется график нагрузки, заполняется RACI, формализуются скрипты и проч.
Разумеется, со временем могут возникать корректировки, но они не должны носить глобального масштаба - мы же не самолет в ледокол переделывать будем. С учетом накопленных вариантов по автоматизации у того же Битрикса "из коробки" есть стартовые решения. Существует множество крайне сложных в автоматизации процессов, но автоматизацию колл-центра, даже с оговорками, я бы к ним не отнес.
Давайте чуть подробнее о воронке, CJM и процессах, если у Вас есть хороший пример. Деталями своих я делиться не могу.
Прямо с самого начала. Мы же не о коробках и коробочных решениях, а о бизнесе и его целях.
Контакт-центр внутренний или аутсорсинговый? Кто его хозяин? Кто его клиенты? Зачем вообще его сделали, и кто его проектировал - как систему?
Мы с этим контакт-центром деньги зарабатываем (чем больше - тем лучше) или тратим (чем меньше - тем лучше)? Нам выгоднее расти и развиваться там, где сможем - или затягивать пояса и жить, ничего не требуя?
И еще пара таких же мелких вопросов. По мере получения ответов когда-нибудь дойдём и до Пуассона, он нам претензий не предъявит.
Пример есть. Федеральная юридическая компания, оказывающая консалтинговые услуги в ряде частных направлений.
Через повторяющиеся запросы знакомых удалось выявить определенную нишу, которая представляла потенциал для масштабирования. Были разработаны бизнес-процессы после изучения ожиданий потенциальных клиентов. Потом они немного изменялись со временем, но не критично.
Технически колл-центр был реализован через интеграцию Телфин и АМО, что давало не закрытие "полного цикла", но успешно справлялась с отработкой заявок. Менеджеры принимали заявки 24/7, если не успевали ответить - программа маршрутизировала такие в воронку, где потом они отрабатывались поочередно. Реализация была in-house, проектировали самостоятельно, по готовому ТЗ настраивал приглашенный программист. Далее поддерживали самостоятельно на основе документации.
Колл-центр закрывал на продажи первичной консультацией, соответственно - чем больше консультаций, тем выше итоговый оборот. Трафик входящих лился через систему маркетинговых мероприятий.
Огласите весь список... А Пуассон уже остыл - ему без разницы.
Список обычно длинный. Но, допустим, еще пара вопросов для оценки масштабов:
То есть это собственный контакт-центр для поддержки продаж по собственному проекту и развернутый / эксплуатируемый на собственных мощностях? Или как-то иначе?
Сколько там рабочих мест, и где физически находятся операторы и супервизоры?
Если нужно - можем по порядку пройтись по всему объему вопросов.
Да, сделали собственный. Был в другом проекте опыт с аутсорсом, но нет - не понравилось, хотя центр рекомендовал клиент, и в его бизнесе эффект был. Сперва долго скрипты согласовывали, месяц тестировали, отказались. На выходе проще и дешевле оказалось свой организовать, но что более важно - подконтрольность процессов. При in-house развертывании многие гипотезы по скриптам можно сразу в работе тестировать.
На пике было 5 человек, которые дежурили посменно. Два из них выполняли роль супервайзоров. Вся структура подчинялась и непосредственно курировалась РОПом с широкими полномочиями по выстраиванию работы. Обратная связь была замкнута через KPI исполнителей, поэтому РОП был заинтересован. Территориально люди располагались в разных городах (но на излете пандемии это было уже в норме), координировались по утрам на планерках, спорные случаи позволяла решать запись переговоров.
Описание процессов было вынесено в Notion, поэтому можно было легко обучать новичков. Вся ИТ-связка давала серьезные сбои пару раз на стороне провайдера телефонии, но за несколько часов все выправлялось.
Если бы нужно было развертывать аналог сейчас - я бы пошел по тому же пути. Нельзя сказать, что все получилось с первого раза и идеально, но развертывание колл-центра - это реально далеко не rocket science. Потратив неделю, в процессах можно разобраться.
Понял, спасибо.
Намного более сложные вопросы возникают, когда проектируются контакт-центры на сотни и тысячи агентов. Там совсем другая структура затрат, если учесть необходимость кастомизации и интеграции с другими корпоративными приложениями, требования по резервированию, записи, защите и хранению данных и, например, особенности SLA. О количестве сценариев работы можно говорить долго.
Это, естественно, не rocket science. Просто большие и технически сложные распределённые системы, которые строятся именно как системы с достаточно долгим временем жизни и постоянным расширенияем функционала.
Если предыдущая работала эффективно, зачем выпроводили на пенсию? Теперь придется с "отбывающими время" иметь дело. В чем выгода?
А где в тексте написано "выпроводили"?
Не увидел в примерах расчетов поправок на отпуска и больничные. Плохо посмотрел или в идеальной системе персонал в отпуска не ходит и отличается богатырским здоровьем?