Недобор или перебор: как оценить, сколько сотрудников вам действительно нужно

Предприниматели и управленцы не раз задаются вопросами:

  • «А не раздулся ли у нас штат?»
  • «Почему мы не справляемся с задачами в срок, хотя людей вроде достаточно?»
  • «Где ресурс на развитие, если все загружены текущим?»

Ответ лежит в одной плоскости — компания не знает свою реальную потребность в трудовых ресурсах. Решение — внедрение системы нормирования труда.

Зачем нормировать труд в 2025 году

Нормирование труда — это не бюрократия из советского прошлого, а современный управленческий инструмент. По данным исследования Deloitte (2023), компании, внедрившие методики нормирования и управления рабочей нагрузкой, увеличили производительность труда на 18% в течение первого года и сократили издержки на ФОТ в среднем на 11%.

В условиях нестабильной экономики и давления на эффективность бизнес не может позволить себе опираться только на интуицию. Без нормирования компании часто нанимают «на вырост», «на всякий случай» или просто потому, что «все перегружены». А потом удивляются — людей много, а результата мало.

Что нормируется?

Трудовые действия, которые выполняют работники, движения и операции. Измерение происходит с помощью временной шкалы: в секундах, часах или минутах, в зависимости от того, что именно подходит в организации. После измерений и анализа результатов можно рассчитать оптимальное время на выполнение той или иной рабочей операции. Не имеет значения, производство это, офисные сотрудники или любые другие категории персонала.

Зная норму времени на операцию, в дальнейшем можно запланировать обратно пропорциональную величину – норму выработки, то есть план того, сколько и каких операций можно или нужно сделать за рабочее время, и, как следствие, установить нужное количество людей для их выполнения.

С чего начать нормирование: анализ рабочих процессов

Перед тем как считать норму, важно разобраться: какие именно задачи выполняют сотрудники, сколько времени они занимают и какую ценность создают.

В 2022 году российская компания из сектора e-commerce провела аудит операционного отдела (45 человек). В ходе анализа выяснилось, что 30% времени сотрудники тратят на дублирующие задачи: проверку уже проверенного, переписку «для подстраховки», ручной ввод данных в несколько систем. После реорганизации процессов и автоматизации рутин количество сотрудников удалось сократить до 33 человек без потери SLA.

Как подойти к сбору данных? Вот некоторые способы:

  • Хронометраж — фиксация времени выполнения типовых операций.
  • Process mining — цифровой анализ рабочих потоков в системах (ERP, CRM).
  • Интервью + самоанализ — сбор информации с помощью анкет, тайм-логов, описания кейсов.
  • Наблюдение — особенно полезно в операционных или производственных средах.

Какой метод нормирования выбрать

Выбор подхода зависит от зрелости процессов, типа деятельности и доступных данных. Можно использовать следующие методы нормирования.

1. Технологическое нормирование (точные нормы времени на операцию)

Наиболее удобно применять в производстве, логистике, call-центрах, ритейле.

Пример: в call-центре один оператор обрабатывает в среднем 100 звонков в день по 4 минуты. При планируемой нагрузке в 7 тыс. звонков в день потребуется не менее 70 операторов. Если в штате 90 — есть повод оптимизировать.

2. Функциональное нормирование (объем задач на единицу времени)

Больше подходит для офисных функций: юристов, бухгалтеров, маркетологов, IT-специалистов.

Пример: финансовый контролер обрабатывает 8 бюджетов в месяц. В компании 24 отдела — оптимально иметь трех контролеров. Если их шесть — возникает вопрос об избыточности или неэффективности процессов.

3. Экспертно-аналитический метод

Актуален для сложных, проектных и креативных ролей, где сложно заранее определить норматив. Используется комбинация:

  • Ретроспектива (анализ прошлой загрузки).
  • План-факт по задачам.
  • Экспертная оценка руководителей.

Пример: В консалтинговой компании проектная команда справлялась с 4 кейсами в месяц. После внедрения матрицы загрузки стало ясно: 30% времени уходит на согласования и оформление, которые можно централизовать. Перераспределение ролей позволило повысить выработку на 40% без увеличения штата.

Какие типичные ошибки совершают при нормировании

  1. Ориентация на «идеального работника». Норма должна отражать реальную, а не теоретическую производительность. Иначе вы получите постоянные переработки и выгорание.
  2. Нормирование «от человека». Некорректно строить норму по текущей загрузке отдельных сотрудников. Один справляется, другой — нет. Нужно считать от задач и бизнес-результатов.
  3. Игнорирование неучтенных задач. Микрозадачи («подсказать коллеге», «настроить Zoom», «обновить пароль») занимают до 15% рабочего времени. Их нужно учитывать при нормировании.

Как выглядит структура рабочего времени

Все рабочее время делится на две части: время работы и время перерывов.

Время работы всегда включает подготовительную и заключительную работу:

  • время на подготовку работника к выполнению заданий и операций;
  • время, связанное с завершением работы;
  • время на организацию рабочего места: это может быть наведение порядка после завершения работы, обслуживание (наладка, чистка) оборудования и др.

Ко времени работы также относится: сама основная работа сотрудника и непроизводственная работа – лишние перемещения, ненужные производственные операции, изготовление бракованной продукции и др.

Время перерывов – это не только обеденный перерыв, личные надобности или специальный перерыв для обогревания и отдыха в зимнее время для тех, кто работает на улице, но и:

  • неустранимые перерывы: простой работника, когда он ожидает поступления материала для продолжения работы;
  • устранимые перерывы потерянные по вине самого работника: опоздал, раньше ушел с работы, разговаривает с коллегами на личные темы и др.

Как определить, что у вас перебор или недобор

Признаки избыточности персонала:

  • уровень загрузки менее 70% по замерам тайм-трекинга или KPI;
  • регулярные «затянувшиеся» задачи;
  • высокий уровень офисной «инерции»: много совещаний, согласований, бюрократии;
  • растущие издержки на ФОТ при стагнации выручки.

Признаки перегрузки:

  • переработки более 20% сверх нормы;
  • регулярные срывы сроков и снижение качества;
  • выгорание и текучесть;
  • отказ от новых проектов или клиентов.

Нормирование — не про увольнение, а про управление

Многие боятся, что нормирование приведет к сокращениям. Но в действительности грамотная система норм труда чаще всего приводит не к увольнениям, а к:

  • перераспределению ролей;
  • автоматизации и оптимизации;
  • пересмотру функций, например, администрирование — в аутсорсинг, а освободившийся человек — в проектную команду.

Пример из практики: в региональной FMCG-компании пересмотрели функцию трейд-маркетинга. В результате нормирования выяснилось, что из 9 человек только 3 создают ценность (аналитика и стратегия), остальные выполняют вспомогательные функции (пост-фактум отчеты, сбор данных вручную). Приняли решение: автоматизировать отчетность, сократить команду до 5 человек, перефокусироваться на анализ и планирование. В результате — рост продаж на 12% в следующем квартале.

Нормирование — это язык эффективности, на котором говорят зрелые организации. Он помогает принять обоснованные кадровые решения, избавиться от хаоса и интуиции в управлении ресурсами. В условиях высокой конкуренции и дефицита компетентных кадров важно не просто «иметь людей», а иметь нужных людей, в нужном количестве, в нужное время и с понятной задачей.

Читайте также:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Управляющий партнер, Санкт-Петербург
Евгений Равич пишет:

Но для планирования персонала и ФОТ нужно в сугубых деталях представлять себе, что именно делает контакт-центр, какими средствами эти цели будут достигаться, что будет меняться со временем и многое другое - как при строительстве завода для производства массовой продукции с быстрой заменой продуктовой линейки.

А разве это сейчас еще является проблемой? Проектируются воронка и CJM, отрисовываются бизнес-процессы в BPMN, составляется график нагрузки, заполняется RACI, формализуются скрипты и проч.

Разумеется, со временем могут возникать корректировки, но они не должны носить глобального масштаба - мы же не самолет в ледокол переделывать будем. С учетом накопленных вариантов по автоматизации у того же Битрикса "из коробки" есть стартовые решения. Существует множество крайне сложных в автоматизации процессов, но автоматизацию колл-центра, даже с оговорками, я бы к ним не отнес.

Генеральный директор, Москва
Антон Соболев пишет:
Евгений Равич пишет:

Но для планирования персонала и ФОТ нужно в сугубых деталях представлять себе, что именно делает контакт-центр, какими средствами эти цели будут достигаться, что будет меняться со временем и многое другое - как при строительстве завода для производства массовой продукции с быстрой заменой продуктовой линейки.

А разве это сейчас еще является проблемой? Проектируются воронка и CJM, отрисовываются бизнес-процессы в BPMN, составляется график нагрузки, заполняется RACI, формализуются скрипты и проч.

Разумеется, со временем могут возникать корректировки, но они не должны носить глобального масштаба - мы же не самолет в ледокол переделывать будем. С учетом накопленных вариантов по автоматизации у того же Битрикса "из коробки" есть стартовые решения. Существует множество крайне сложных в автоматизации процессов, но автоматизацию колл-центра, даже с оговорками, я бы к ним не отнес.

Давайте чуть подробнее о воронке, CJM и процессах, если у Вас есть хороший пример. Деталями своих я делиться не могу.

Прямо с самого начала. Мы же не о коробках и коробочных решениях, а о бизнесе и его целях.  

Контакт-центр внутренний или аутсорсинговый? Кто его хозяин?  Кто его клиенты? Зачем вообще его сделали, и кто его проектировал - как систему? 

Мы с этим контакт-центром деньги зарабатываем (чем больше - тем лучше) или тратим (чем меньше - тем лучше)? Нам выгоднее расти и развиваться там, где сможем - или затягивать пояса и жить, ничего не требуя?

И еще пара таких же мелких вопросов. По мере получения ответов когда-нибудь дойдём и до Пуассона, он нам претензий не предъявит.

Управляющий партнер, Санкт-Петербург
Евгений Равич пишет:

Давайте чуть подробнее о воронке, CJM и процессах, если у Вас есть хороший пример. Деталями своих я делиться не могу.

Пример есть. Федеральная юридическая компания, оказывающая консалтинговые услуги в ряде частных направлений.

Прямо с самого начала. Мы же не о коробках и коробочных решениях, а о бизнесе и его целях.  

Через повторяющиеся запросы знакомых удалось выявить определенную нишу, которая представляла потенциал для масштабирования. Были разработаны бизнес-процессы после изучения ожиданий потенциальных клиентов. Потом они немного изменялись со временем, но не критично.

Контакт-центр внутренний или аутсорсинговый? Кто его хозяин?  Кто его клиенты? Зачем вообще его сделали, и кто его проектировал - как систему? 

Технически колл-центр был реализован через интеграцию Телфин и АМО, что давало не закрытие "полного цикла", но успешно справлялась с отработкой заявок. Менеджеры принимали заявки 24/7, если не успевали ответить - программа маршрутизировала такие в воронку, где потом они отрабатывались поочередно. Реализация была in-house, проектировали самостоятельно, по готовому ТЗ настраивал приглашенный программист. Далее поддерживали самостоятельно на основе документации.

Мы с этим контакт-центром деньги зарабатываем (чем больше - тем лучше) или тратим (чем меньше - тем лучше)? Нам выгоднее расти и развиваться там, где сможем - или затягивать пояса и жить, ничего не требуя?

Колл-центр закрывал на продажи первичной консультацией, соответственно - чем больше консультаций, тем выше итоговый оборот. Трафик входящих лился через систему маркетинговых мероприятий.

И еще пара таких же мелких вопросов. По мере получения ответов когда-нибудь дойдём и до Пуассона, он нам претензий не предъявит.

Огласите весь список... А Пуассон уже остыл - ему без разницы.

Генеральный директор, Москва
Антон Соболев пишет:
Евгений Равич пишет:

Давайте чуть подробнее о воронке, CJM и процессах, если у Вас есть хороший пример. Деталями своих я делиться не могу.

Пример есть. Федеральная юридическая компания, оказывающая консалтинговые услуги в ряде частных направлений.

Прямо с самого начала. Мы же не о коробках и коробочных решениях, а о бизнесе и его целях.  

Через повторяющиеся запросы знакомых удалось выявить определенную нишу, которая представляла потенциал для масштабирования. Были разработаны бизнес-процессы после изучения ожиданий потенциальных клиентов. Потом они немного изменялись со временем, но не критично.

Контакт-центр внутренний или аутсорсинговый? Кто его хозяин?  Кто его клиенты? Зачем вообще его сделали, и кто его проектировал - как систему? 

Технически колл-центр был реализован через интеграцию Телфин и АМО, что давало не закрытие "полного цикла", но успешно справлялась с отработкой заявок. Менеджеры принимали заявки 24/7, если не успевали ответить - программа маршрутизировала такие в воронку, где потом они отрабатывались поочередно. Реализация была in-house, проектировали самостоятельно, по готовому ТЗ настраивал приглашенный программист. Далее поддерживали самостоятельно на основе документации.

Мы с этим контакт-центром деньги зарабатываем (чем больше - тем лучше) или тратим (чем меньше - тем лучше)? Нам выгоднее расти и развиваться там, где сможем - или затягивать пояса и жить, ничего не требуя?

Колл-центр закрывал на продажи первичной консультацией, соответственно - чем больше консультаций, тем выше итоговый оборот. Трафик входящих лился через систему маркетинговых мероприятий.

И еще пара таких же мелких вопросов. По мере получения ответов когда-нибудь дойдём и до Пуассона, он нам претензий не предъявит.

Огласите весь список... А Пуассон уже остыл - ему без разницы.

Список обычно длинный. Но, допустим, еще пара вопросов для оценки масштабов:

То есть это собственный контакт-центр для поддержки продаж по собственному проекту и развернутый / эксплуатируемый на собственных мощностях? Или как-то иначе?

Сколько там рабочих мест, и где физически находятся операторы и супервизоры?

Управляющий партнер, Санкт-Петербург
Евгений Равич пишет:

Список обычно длинный.

Если нужно - можем по порядку пройтись по всему объему вопросов.

Но, допустим, еще пара вопросов для оценки масштабов:

То есть это собственный контакт-центр для поддержки продаж по собственному проекту и развернутый / эксплуатируемый на собственных мощностях? Или как-то иначе?

Да, сделали собственный. Был в другом проекте опыт с аутсорсом, но нет - не понравилось, хотя центр рекомендовал клиент, и в его бизнесе эффект был. Сперва долго скрипты согласовывали, месяц тестировали, отказались. На выходе проще и дешевле оказалось свой организовать, но что более важно - подконтрольность процессов. При in-house развертывании многие гипотезы по скриптам можно сразу в работе тестировать.

Сколько там рабочих мест, и где физически находятся операторы и супервизоры?

На пике было 5 человек, которые дежурили посменно. Два из них выполняли роль супервайзоров. Вся структура подчинялась и непосредственно курировалась РОПом с широкими полномочиями по выстраиванию работы. Обратная связь была замкнута через KPI исполнителей, поэтому РОП был заинтересован. Территориально люди располагались в разных городах (но на излете пандемии это было уже в норме), координировались по утрам на планерках, спорные случаи позволяла решать запись переговоров.

Описание процессов было вынесено в Notion, поэтому можно было легко обучать новичков. Вся ИТ-связка давала серьезные сбои пару раз на стороне провайдера телефонии, но за несколько часов все выправлялось.

Если бы нужно было развертывать аналог сейчас - я бы пошел по тому же пути. Нельзя сказать, что все получилось с первого раза и идеально, но развертывание колл-центра - это реально далеко не rocket science. Потратив неделю, в процессах можно разобраться.

Генеральный директор, Москва
Антон Соболев пишет:
Евгений Равич пишет:

Список обычно длинный.

Если нужно - можем по порядку пройтись по всему объему вопросов.

Но, допустим, еще пара вопросов для оценки масштабов:

То есть это собственный контакт-центр для поддержки продаж по собственному проекту и развернутый / эксплуатируемый на собственных мощностях? Или как-то иначе?

Да, сделали собственный. Был в другом проекте опыт с аутсорсом, но нет - не понравилось, хотя центр рекомендовал клиент, и в его бизнесе эффект был. Сперва долго скрипты согласовывали, месяц тестировали, отказались. На выходе проще и дешевле оказалось свой организовать, но что более важно - подконтрольность процессов. При in-house развертывании многие гипотезы по скриптам можно сразу в работе тестировать.

Сколько там рабочих мест, и где физически находятся операторы и супервизоры?

На пике было 5 человек, которые дежурили посменно. Два из них выполняли роль супервайзоров. Вся структура подчинялась и непосредственно курировалась РОПом с широкими полномочиями по выстраиванию работы. Обратная связь была замкнута через KPI исполнителей, поэтому РОП был заинтересован. Территориально люди располагались в разных городах (но на излете пандемии это было уже в норме), координировались по утрам на планерках, спорные случаи позволяла решать запись переговоров.

Описание процессов было вынесено в Notion, поэтому можно было легко обучать новичков. Вся ИТ-связка давала серьезные сбои пару раз на стороне провайдера телефонии, но за несколько часов все выправлялось.

Если бы нужно было развертывать аналог сейчас - я бы пошел по тому же пути. Нельзя сказать, что все получилось с первого раза и идеально, но развертывание колл-центра - это реально далеко не rocket science. Потратив неделю, в процессах можно разобраться.

Понял, спасибо.

Намного более сложные вопросы возникают, когда проектируются контакт-центры на сотни и тысячи агентов. Там совсем другая структура затрат, если учесть необходимость кастомизации и интеграции с другими корпоративными приложениями, требования по резервированию, записи, защите и хранению данных и, например, особенности SLA. О количестве сценариев работы можно говорить долго.

Это, естественно, не rocket science. Просто большие и технически сложные распределённые системы, которые строятся именно как системы с достаточно долгим временем жизни и постоянным расширенияем функционала.

Специалист, Санкт-Петербург
Сергей Корчанов пишет:

Тема давно "созрела", спасибо автору.

Приходит огромное число работников, отрабатывающих "время". Никакие пляски с бубнами с целью "вовлечения" на них не действуют. В этом случае нормирование - наше всё!"

Недавний случай - работница архива должна отсканировать документы для размещения копий в архив. Кладет документ в сканер, жмет кнопочку и на пять минут погружается в свой мобильник. Через какое-то время отрывается от телефона, загружает следующий документ. И так по циклу. Остальная работа стоит. Сканирование 20 страниц заняло полтора часа. То, что других дел много работницу не волнует... Предыдущая работница, ушедшая на пенсию, вместо сканера делала фото на свой телефон ("Сканировать слишком долго!") и с телефона бросала фото в архив. Тратила на такую работу 5 минут.

Если предыдущая работала эффективно, зачем выпроводили на пенсию?   Теперь придется с "отбывающими время" иметь дело. В чем выгода?

Консультант, Новосибирск
Ольга Капполь пишет:
Сергей Корчанов пишет:

Тема давно "созрела", спасибо автору.

Приходит огромное число работников, отрабатывающих "время". Никакие пляски с бубнами с целью "вовлечения" на них не действуют. В этом случае нормирование - наше всё!"

Недавний случай - работница архива должна отсканировать документы для размещения копий в архив. Кладет документ в сканер, жмет кнопочку и на пять минут погружается в свой мобильник. Через какое-то время отрывается от телефона, загружает следующий документ. И так по циклу. Остальная работа стоит. Сканирование 20 страниц заняло полтора часа. То, что других дел много работницу не волнует... Предыдущая работница, ушедшая на пенсию, вместо сканера делала фото на свой телефон ("Сканировать слишком долго!") и с телефона бросала фото в архив. Тратила на такую работу 5 минут.

Если предыдущая работала эффективно, зачем выпроводили на пенсию?   Теперь придется с "отбывающими время" иметь дело. В чем выгода?

А где в тексте написано "выпроводили"?

Генеральный директор, Москва

Не увидел в примерах расчетов поправок на отпуска и больничные. Плохо посмотрел или в идеальной системе персонал в отпуска не ходит и отличается богатырским здоровьем?

 

1 2 4
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
В Москве открыли прием заявок на экспортный грант для предпринимателей

Максимальная сумма гранта – 10 млн руб.

«Авито» объявляет о ребрендинге сервиса для автоматизации HR-процессов

Сервис для автоматизации массового найма персонала HRMKA теперь будет работать под новым брендом HRMOST.

Четверть россиян недовольны уровнем неформального общения в компании

При этом удовлетворенность неформальными коммуникациями не так сильно зависит от их частоты.

В России упал спрос на инженеров

За первые два месяца этого года было размещено на 16% меньше вакансий, чем годом ранее.