Как внедрять новые идеи, чтобы сотрудники принимали их как свои

Сотрудники не всегда в восторге от новых идей руководителя, особенно если они спущены сверху, в виде директивы. Команда часто саботирует новые решения, и на преодоление этого саботажа уходит немало времени и сил. Как же грамотно предлагать и продвигать свои идеи в коллективе? Вот алгоритм из шести шагов.

Шаг 1: представьте идею лидерам команды

В каждой команде есть хотя бы один лидер — явный или скрытый. Когда людей много, то таких лидеров, как правило, больше одного. Если вы хотите продвинуть свою идею, используйте силу этих сотрудников, их влияние на коллектив. Представьте идею им, заручитесь поддержкой, а уже потом выносите ее на всеобщее обсуждение.

Важно, чтобы лидеры команды разделили вашу точку зрения. Для этого придерживайтесь таких правил:

  • Согласуйте идею с ценностями компании и коллектива — она не должна вступать в конфликт со всем, что вы делаете.
  • Покажите, чем ваша идея выгодна не только вам и компании, но и всем остальным. Если команда потратит силы на реализацию, но ничего не получит, вам не поможет даже поддержка лидеров.
  • Будьте готовы скорректировать идею так, чтобы она решала ваши задачи и одновременно нравилась лидерам, на которых вы собираетесь опереться.

Всегда представляйте идею лидерам не в окончательной форме. Предлагайте обсуждение, задавайте вопросы, спрашивайте мнение. Лидеры, которые примут участие в доработке идеи, будут воспринимать ее как свою.

Шаг 2: не спускайте идею сверху, а предложите ее через брейншторм

Получив поддержку лидеров, не торопитесь сразу же озвучивать идею команде. Это все еще выглядит как директива, распоряжение сверху. Если команда не готова к переменам или не совсем согласна с планами руководителя, это закономерно вызовет сопротивление, явный или скрытый саботаж.

Чтобы избежать такой реакции, предложите команде брейншторм. Этот формат хорош по нескольким причинам:

  • Ваша идея смешивается с остальными и уже не выглядит навязанной.
  • В процессе обсуждения вы получаете полезную обратную связь от разных сотрудников и понимаете, какие сильные и слабые стороны есть у идеи.
  • У вас есть поддержка в лице лидера команды, который уже на вашей стороне. А это повышает шансы на то, что ваша идея не останется незамеченной.
  • Если идею одобрят, сотрудники будут считать, что они сами приняли такое решение. Это значительно повысит их мотивацию в достижении целей.

Шаг 3: сократите дистанцию с командой

Если вы понимаете, что между вами и командой есть дистанция, постарайтесь ее сократить. Особенно это касается тех сотрудников, на мнение которых вы рассчитываете во время брейншторма.

Вы можете использовать простые инструменты:

  • ни к чему не обязывающий small talk — в любое время, когда это не мешает работе;
  • кофе брейк с обсуждением нейтральных тем на общей кухне, если находитесь в офисе;
  • положительную обратную связь — например, комплимент по поводу хорошо выполненной задачи и т. д.

Если вы никогда не делали ничего подобного, то сокращайте дистанцию постепенно. Внезапное желание руководителя разговаривать обо всем на свете и нахваливать сотрудников за каждое действие вызовет у команды только недоумение. Лучше закладывать этот фундамент постепенно, иначе люди быстро поймут, что это манипуляция.

Шаг 4: напоминайте про свою идею несколько раз

Желательно, чтобы сотрудники услышали вашу идею минимум три раза: в начале, середине и конце встречи. Но нельзя просто озвучивать свое решение и ждать, пока все с ним согласятся. Вы можете использовать разные приемы:

  • Описать идею и рассказать о том, какую пользу от нее получат все участники, компания.
  • Рассказать об упущенной выгоде на случай, если команда откажется от идеи. Идеально, если все это подкреплено цифрами, графиками, анализом конкурентов.
  • Задать вопросы разным специалистам. Хорошо, если каждый из них сможет сформулировать свои плюсы и минусы вашей идеи, озвучить возможные сложности.
  • Предложить высказать свое мнение лидеру, с которым вы уже нашли общий язык.
  • Спросить, чем команда может дополнить вашу идею, как ее можно улучшить.

Иными словами, ваша идея должна быть в центре обсуждения, но без жестких рамок. Дайте команде свободу и возможность предложить что-то свое, внести финальные штрихи в общую картину, что-то исправить. Благодаря такой совместной работе сотрудники будут думать, что это общая идея, которая принесет пользу абсолютно всем.

Шаг 5: используйте технику «три да»

О технике «три да» хорошо знают опытные продажники. Идея очень простая: вам нужно создать такие условия, при которых участники брейншторма гарантированно ответят «да» на два вопроса. После этого вы спрашиваете, принимает ли команда вашу идею. Поскольку люди уже два раза сказали «да», с большой вероятностью третий ответ будет таким же. Но это сработает только в том случае, если вы подготовили почву и прошлись по всем предыдущим шагам.

То, какими будут вопросы, зависит от вас, вашей команды, направления бизнеса и многих других нюансов. Приведу пример того, как это может выглядеть:

— Коллеги, согласитесь, что в такой нестабильной ситуации и при таком высоком уровне конкуренции необходимо пробовать что-то новое, иначе мы останемся за бортом?
— Да.
— Очевидно, что ни одна идея не даст нам стопроцентных гарантий. Многое придется тестировать уже в процессе. Но я хорошо знаю нашу команду и каждого из вас. Я не совру, если скажу, что мы умеем решать сложные и нестандартные задачи на самом высоком уровне. Согласны?
— Да.
— Тогда прошу вас проголосовать. Пожалуйста, поднимите руку, если согласны, что нужно внедрить решение, которое мы детально обсудили на нашей встрече.

Поднятая при голосовании рука — это эквивалент третьего «да». А чтобы усилить эффект, руководитель и лидеры команды должны первыми обозначить свою позицию.

Если голосование происходит онлайн, можно использовать виртуальную поднятую руку или любой другой знак, который поможет четко разделить согласных и несогласных.

Важно исключить ситуацию, при которой часть команды будет молчать, никак не выражая свою позицию. Если человеку нужно выбрать только «да» или «нет», то после длительного обсуждения, техники «трех да» и под давлением авторитетов он с высокой вероятностью остановится на первом варианте.

Шаг 6: завершите встречу правильно

В конце брейншторма спросите каждого участника, чем была полезна эта встреча. Акцентируйте внимание на полезности.

Даже если люди активно спорили и говорили на повышенных тонах, они переосмыслят происходящее и постараются выделить из диалога то, что пошло им на пользу. Так вы сфокусируете внимание команды на правильных вещах и покажете, насколько продуктивным был брейншторм.

Заключение

Умение вести за собой команду, не навязывая идеи сверху, — важный навык руководителя. Это то, чему необходимо учиться. Возможно, не все будет получаться с первого раза. Будьте готовы к тому, что на выстраивание правильных отношений с сотрудниками, а также явными и скрытыми лидерами в команде уйдет немало времени.

А еще помните о том, что даже гениальная, на ваш взгляд, идея, может быть объективно неудачной. Продавая какое-то решение команде, слушайте и старайтесь услышать каждый контраргумент. Это не всегда признак необоснованного саботажа. Иногда в таком сопротивлении скрываются ценные наблюдения, которые помогут вам избежать фатальных ошибок.

А как вы предлагаете и продвигаете свои идеи в команде? Какие техники используете и какой результат получаете? Расскажите в комментариях.

Читайте также:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Начальник участка, Москва

Когда я читаю отдельные статьи мне кажется что я живу в каком то другом мире. Иная проблематика, занятость и точки внимания.

Я нарезаю сотрудникам задачи или направления работы в зависимости от их квалификации, запрашиваю ресурсы извне и расшиваю будущие затыки ещё на стадии планирования или оперативно всплывающие. На это уходит примерно все время. 

Идеи на уровне лайффаков - половина моих сотрудников умнее меня и знают больше по работе.

Идеи на продуктовом уровне или отраслевом определяются на уровне собственников или корпоративном. Сотрудники к нему не имеют доступа. 

Идеи на уровне обеспечения сотрудников ресурсами - а там нет идей, платишь - делают, заказываешь, обосновываешь - выдают привозят.

Идеи на уровне мотивации и стимулирования это мой управленческий скил обсуждать не с кем.

Knowledge manager, Пермь
Михаил Лурье пишет:
Обычно в таком случае приглашают не инженера, а консалтинговую фирму, которая направляет Заказчику инженера. Этот инженер может быть либо штатным сотрудником этой фирмы или временно привлеченным. Так вот стоимость контракта с консалтинговой фирмой обычно немаленькая, и не все готовы на это идти. У меня был опыт работы в консалтинговой фирме в качестве временно привлеченного сотрудника под проект. Контракт между консалтинговой фирмой и Закачиком оформлялся так, что будто бы они платят за инженера, хотя моя зарплата была раз в 10 меньше стоимости контракта. А у Заказчика сложилось впечатление, что это они платят мне (по крайней мере большую часть), поскольку когда контракт закончился, главный энергетик сказал мне, я бы взял тебя на работу, но столько я платить не могу.

Интересная и удивительная история!

Удивительная тем, что главный энергетик сказал, что взял бы Вас на работу!

Обычно работа специалистов из консалтинговой фирмы заключается в исследованиях и описании что делается так, а что не так! Как правило это вызывает негатив у сотрудников компании, в том числе у Руководителей.

Ошибки и промахи бывают абсолютно у всех специалистов, поэтому никто не любит, когда "копаются в грязном белье".

Например в Тойоте, когда Руководитель наблюдал за ситуацией в узких местах пытаясь найти решение для проблемы, то он почувствовал как напрягаются специалисты, когда за ними наблюдают(эмоциональный интеллект).

Его немного успокаивало, что между ними уже сложилось определенное доверие - все что он делает направлено на общее благо! Тем не менее такая проблема существует даже при бережных отношениях бережливого производства.

Разница между действиями самых лучших консалтеров и действиями организаторов или инженеров, условно скажем Тойоты в том что первые действуют как проверяющая субстанция для выявления проблем.

А вторые временно входят в команду и являются частью команды для решения конкретной задачи силами сотрудников компании.

У консалтинга ЧТО Делать - из области теоретически правильного, а у организаторов и инженеров стиля Тойоты - ЧТО Делать из области возможного. 

Повторюсь, что КАК делать - идеи находят сами исполнители при помощи, а иногда совместно с организаторами и инженерами стиля Тойоты. 

 

Руководитель группы, Москва
Николай Сычев пишет:
Сергей Лозинский пишет:

методы хорошие, но действительно главный вопрос - зачем? Чтобы потом тот самый лидер коллектива в курилке потом говорил: "ну наш шеф - совсем ничего не понимает, полный ноль, он только моими идеями и живет"?

еще можно сторонних консультантов позвать, чтобы они пришли к таким выводам и их озвучили, такое бывает 

но все действительно зависит от стиля управления, один губернатор сознательно долгое время выстраивал в своем регионе именно коллегиальный стиль управления, и этот регион уже через много лео после его ухода так и развивается, и развивается очень успешно

другие предпочитают более авторитарный стиль, и иногда это дано результаты, а чаще нет

потому что все под конкретную систему и людей настраивать надо 

Мне кажется, что мозговой штурм полезен, так как если и не принесет новые идеи, то хотя бы раскачает мышление у сотрудников.
Плюс это может оказаться неплохим мероприятием по сплочению команды, позволит сотрудникам неформальнее относиться друг к другу.
Этот метод не всем руководителям подойдет по типу характера, но в некоторых случаях будет весьма уместен.

Николай, согласен, но даже и весь этот подход вместе взятый может быть полезен - но только для этого руководитель должен отдавать себе отчет, для чего он это делает, и должен в целом вписываться и в стиль руководителя и в ситуацию в организации 

Инженер-конструктор, Санкт-Петербург
Борис Кондрабаев пишет:
Интересная и удивительная история! Удивительная тем, что главный энергетик сказал, что взял бы Вас на работу! Обычно работа специалистов из консалтинговой фирмы заключается в исследованиях и описании что делается так, а что не так! Как правило это вызывает негатив у сотрудников компании, в том числе у Руководителей. Ошибки и промахи бывают абсолютно у всех специалистов, поэтому никто не любит, когда "копаются в грязном белье".

Тут противоречия не было, нужно было подготовить проект по обновлению оборудования, в чем были все заинтересованы.

Кроме того, была проведена определенная работа по согласованию позиций разных уровней управления этого предприятия, что тоже не вызывало конфликтов.

Ну а кроме того, я действовал в рамках своего опыта работы в советском НИИ, а не той методики, которую мне пыталась навязать консалтинговая фирма.

Knowledge manager, Пермь
Евгений Равич пишет:
Как уже обсуждалось, мы не летаем на процентах - нужны реальные самолеты. Если их не из чего собирать, то постановка такого рода задач выглядит немного странно. Перед кем их, собственно, ставить, оставаясь в рамках реальности?

Евгений, хоть и обсуждалось раньше, но Вы опять не заметили, что перед процентами, на которых действительно не летают, стояли разы - на которых тоже не летают, а перед разами стояли самолеты!:)

При обсуждении самолетов, на которых летают(если их сделать) - были приведены цифры. В прошлом году был сделан всего один самолет. Потом пошли разы и проценты - улавливаете логическую связь?

Выделять главное от вытекающего второстепенного, вероятно является одной из главных задач современного управления - менеджмента!

Knowledge manager, Пермь
Михаил Лурье пишет:
Тут противоречия не было, нужно было подготовить проект по обновлению оборудования, в чем были все заинтересованы. Кроме того, была проведена определенная работа по согласованию позиций разных уровней управления этого предприятия, что тоже не вызывало конфликтов.

Теперь понятно, что ничего удивительного не было!

Удивительное возникает при недостатке информации и общения - выяснения отношений по поводу ситуации и получения обратной связи!:)

Генеральный директор, Москва
Борис Кондрабаев пишет:
Евгений Равич пишет:
Как уже обсуждалось, мы не летаем на процентах - нужны реальные самолеты. Если их не из чего собирать, то постановка такого рода задач выглядит немного странно. Перед кем их, собственно, ставить, оставаясь в рамках реальности?

Евгений, хоть и обсуждалось раньше, но Вы опять не заметили, что перед процентами, на которых действительно не летают, стояли разы - на которых тоже не летают, а перед разами стояли самолеты!:)

При обсуждении самолетов, на которых летают(если их сделать) - были приведены цифры. В прошлом году был сделан всего один самолет. Потом пошли разы и проценты - улавливаете логическую связь?

Выделять главное от вытекающего второстепенного, вероятно является одной из главных задач современного управления - менеджмента!

Замечал раньше, заметил и сейчас. Это не так сложно.

Да. Связь я понимаю. Разы и проценты Вы предлагали в качестве примера неких улучшений, которых я по факту как не видел, так и не вижу.

Выделим главное, как Вы предлагаете. Затем отделим от второстепенного.

Просто вспомните, что тогда мы обсуждали потребности в новых самолётах всех классов для обновления гражданского авиапарка. И эти потребности на данный момент измеряются сотнями бортов в год - но они не производятся в таких количествах, и, более того, пока у авиапрома нет даже таких планов. Это для меня главное.

Никакие переходы к процентам и/или разам в отчётности эту проблему не решают, хотя рост объёмов производства на 100% (= вдвое) за год выглядит очень впечатляюще. Но это для меня второстепенно. Два свмолета в год или один - не столь важно, если их нужно на два порядка (!) больше.

Специалист, Новосибирск
Сергей Лозинский пишет:

Николай, согласен, но даже и весь этот подход вместе взятый может быть полезен - но только для этого руководитель должен отдавать себе отчет, для чего он это делает, и должен в целом вписываться и в стиль руководителя и в ситуацию в организации 

Руководитель должен действовать разумно. Однако разум иногда подводит.

Интересно, что часто можно услышать комментарии в духе: «Это хорошо, но использовать это нужно разумно».

Очевидно, проблема разумности действий руководителей актуальна для многих.

Генеральный директор, Москва
Сергей Лозинский пишет:
руководитель должен отдавать себе отчет, для чего он это делает,

Хорошо сказано. Боюсь представить себе последствия, если руководитель даже самому себе такой отчет дать не может.

Knowledge manager, Пермь
Евгений Равич пишет:
Никакие переходы к процентам и/или разам в отчётности эту проблему не решают, хотя рост объёмов производства на 100% (= вдвое) за год выглядит очень впечатляюще. Но это для меня второстепенно. Два свмолета в год или один - не столь важно, если их нужно на два порядка (!) больше.

Так ведь и я о том же - контекст как сделать на два порядка больше(хоть на порядках тоже не летают)!:)

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
4
Михаил Лурье
Ну вот судя новостям на нашем телевидении, этот процесс запущен. Как говорят, спонсоры отказываю...
Все дискуссии
HR-новости
Большинство компаний выделяют до 500 тыс. руб. в год на спорт для персонала

Из них половина регулярно организовывают внутренние спортивные мероприятия, а свыше трети предоставляют абонементы в фитнес-клубы.