Как создавать сплоченные команды

Многие думают, что сработавшиеся команды уже умеют работать слаженно. Однако, чаще всего, наблюдаю следующее: большинство членов команды «окапываются» на безопасном друг от друга расстоянии, окружают себя «шлюзами контроля неопределенности» в форме договоренностей и областей ответственности, и действуют оттуда в основном из интересов «своей стаи».

Такие «сплоченные» команды правильнее назвать стабилизированными. Они пришли к балансу интересов на основе личной безопасности и комфорта участников системы, но слабо приспособлены к изменяющимся внешним условиям в силу: существенной дистанции между участниками и соблюдением в первую очередь интересов «своей группы», а не всей компании целиком.

О чем говорят исследования

Рассмотрим результаты некоторых исследований командной динамики, проведенные за последние годы известными международными компаниями и журналами:

Команды с высоким индексом доверия демонстрируют более существенный уровень вовлеченности: на 76% выше, чем в командах с низким индексом доверия (Harvard Business Review, 2017).
Группы, в которых сформировалась психологически безопасная среда, демонстрируют на 57% более высокий уровень внутреннего взаимодействия и существенно более низкий уровень стресса на 74% меньше (Accenture, 2021).
Команды, с выраженной атмосферой принадлежности, в сравнении с прочими компаниями, на 56% результативнее, и в них на 50% ниже текучесть персонала (Harvard Business Review, 2019).

Данные исследования уже частично отвечают на вопрос: «Зачем сплачивать команды?».

Ключевые принципы работы сплоченных команд

В качестве контраста по отношению к сработавшимся или стабилизированным командам, приведу в пример принципы, по которым работают сплоченные команды.

Интерес компании всегда важнее, чем своего подразделения.
Доверие и заинтересованность в совместном результате стоят на первом месте.
Лидерство в инициативе — не признак преимущества и силы, а ответственность за результат, которую принял на себя один из членов коллектива.

Подобные команды отлично приспособлены к работе в постоянно меняющейся среде с разнонаправленными вызовами. Их слаженность выражается в высокой степени доверия и готовности положиться на коллегу, в своевременной, полной и качественной коммуникации между членами группы, чувстве принадлежности к команде и психологической безопасности. Последняя появляется как следствие доверия и внимания друг к другу.

Как перейти на уровень сплоченной команды?

Одним из подходов к повышению результативности командной работы является осознанный пересмотр нескольких ключевых элементов самоидентификации членов группы. Особенно это касается топ-команд, поскольку «уровень командности» руководителей высшего звена задает условную «норму командности» во всей компании. Если сплоченности не будет у топ-менеджеров, управленцы среднего уровня наверняка будут разобщены.

Давайте рассмотрим эти элементы подробнее.

1. Моя должность

То, за что я отвечаю как часть бизнес-системы, направленной на получение прибыли. То, чем управляю и за что ответственен в компании.

Зачем анализировать данный элемент:

понять кто и за что отвечает;
прояснить, как все должно быть устроено, и почему именно так;
договориться о том, как индивидуальный пазл вписывается в общую картину команды.

2. Я как член команды

Как взаимодействую с другими внутри коллектива. Насколько могу формировать и поддерживать атмосферу совместной работы, способен следовать правилам игры, предоставлять и получать обратную связь, степень готовности поддерживать других и принимать помощь. Другими словами, как я проявляюсь в командном взаимодействии.

Зачем нужно это изучать:

понять личный стиль взаимодействия в команде;
осознать свою наиболее типичную роль;
познакомиться с типичными ролями коллег;
договориться о правилах игры и ритуалах.

3. Я как личность

Ценности и убеждения, многолетние поведенческие привычки, отношение к жизни, мировоззрение и индивидуальность.

Зачем погружаться в данную тему:

Познакомиться с персональной историей каждого члена команды и быть способным соотнести убеждения коллеги с его личной историей. Другими словами лучше понять почему он такой.
Повысить уровень доверия, который неизбежно растет с узнаванием.
Создать атмосферу психологической безопасности.
Сформировать чувство принадлежности группе среди ее членов.

Почему надо искать смыслы?

Случай из практики. Когда на тренинге я объявил команде, что он будет не о бизнесе, а о нас, все сперва насторожились. На второй день, уже расслабившись и сплотившись, команда вернулась мыслями к бизнесу, но уже с иным настроением. Руководители команд, которые прошли тренинг прояснения смыслов, замечают рост степени уважения и внимательности друг к другу, готовности погружаться в проблемы, вызовы и цели соседних подразделений. Через несколько недель после проведения тренинга, двое руководителей, возглавляющие подразделения производства и продаж, предложили запустить кросс-функциональный проект по повышению качества операционного планирования. В течение пяти лет до этого, они общались друг с другом только при крайней необходимости, и избегали совместных проектов.

В сработавшихся командах, которые провели вместе долгие и часто непростые годы, возникает множество предубеждений. Они похожи на семейные: мы всегда точно знаем, как поступит в определенной ситуации супруг или супруга, верно? Иногда партнеры нас удивляют, но в большинстве случаев предсказуемы. И это простое и ясное убеждение цементирует наше представление о других, ограничивая восприятие их поведения и образа действий.

Погружение в смыслы и личную историю человека позволяет «увидеть его другим», дает заново с ним познакомиться. Стимулируя искренний интерес в узнавании коллег через атмосферу открытости и психологической безопасности, команда приходит к осознанию того, что на самом деле они мало знают друг о друге.

Это дает крайне ценный результат — сомнения о полноте и реалистичности убеждений о членах своей команды. Так создаются возможность для «пересплочения», которое позволяет команде проявлять суперсилы: согласованность, адаптивность, скорость и взаимную поддержку.

Читайте также: