HR без денег: 6 принципов работы с персоналом при сокращении бюджетов

В период потрясений профессиональные отношения строятся хоть и быстро, но прочно, поэтому даже при сокращении бюджетов можно сформировать надежный коллектив с большими перспективами на будущее. Главное понимать, что именно компания, как системообразующая организация, должна сделать первый шаг навстречу. Об этом в нашей компании, пережившей за 30 лет не один кризис, знают не понаслышке.

1. Вовлеченное руководство

Периоды неопределенности способствуют выстраиванию доверительных и постоянных коммуникаций с сотрудниками. В стрессовой ситуации люди склонны принимать неверные решения, продиктованные эмоциями. Поэтому главная задача HR-менеджера – перевести мысли коллег в рациональное русло, это практически ничего не стоит, но поможет сэкономить значительные средства.

В нашей компании активно внедряется практика регулярных личных встреч руководителей с командой, проводятся обучения, направленные на умение выстраивать диалог с коллективом, определять индивидуальную мотивацию сотрудника. Мы рекомендуем руководящему составу уделить микроменеджменту больше времени, чем обычно. Эта мера направлена на укрепление доверия в коллективе во избежание импульсных увольнений и снижения эффективности.

Еще один важный аспект – определить, какими способами мы можем помочь сотрудникам в профессиональном росте, достижении успеха и признания. Речь идет не только о вертикальной карьере, но и профессиональном росте: получении статуса эксперта, наставника или ментора. Крайне важен сам факт признания профессиональных достижений – мы обязательно поздравляем коллег с достижениями на корпоративном портале и вручаем корпоративный мерч.

Что касается части материального стимулирования, то важно выполнить обязательства, которые были даны в прошлом периоде. Если компания не имеет ресурса произвести текущие выплаты, то можно обговорить это с сотрудниками и дать гарантии, что заработанные премии будут начислены при первой же возможности. И не стоит скрывать, что привычный доход изменится в меньшую сторону. Это объективная реальность, в которой мы находимся, и работать в ней надо сообща.

2. Здоровая замена корпоративам

Во время перемен коллектив нуждается в стабильных позитивных эмоциях. Поэтому даже при сокращении бюджетов на социальную ответственность внешний продукт необходимо заменить внутренним.

Например, во время пандемии наши сотрудники, профессионально занимающиеся спортом, проводили тренировки для коллег. Каждый получал от этого дополнительные выгоды: спортсмены – признание в коллективе, остальные сотрудники – время, проведенное с пользой, а компания – сокращение расходов на спортивные мероприятия.

Кроме тренировок наши коллеги устраивали экскурсии в галереи искусств, организовывали музыкальные ивенты. Инициатива, как правило, исходит от самих сотрудников, HR-отделу здесь важно вовремя подключиться и создать общность, сформировать площадки для объединения коллег по интересам, что позволяет сократить бюджет на корпоративы, если правильно освещать такие мероприятия в средствах внутренней коммуникации.

3. Нематериальная мотивация

Исходя из популярной теории мотивации, разработанной Фредериком Герцбергом, нематериальными мотивирующими факторами, на которые нужно обратить внимание и проводить большую работу в направлении их развития, являются:

  • Достижения и амбициозные цели.
  • Признание со стороны руководства и коллег.
  • Важная и интересная работа.
  • Ответственность и участие в принятии решений.
  • Продвижение и карьерный рост.
  • Профессиональный (или «горизонтальный») рост – новые знания, навыки.

Эти факторы оказывают положительное влияние на удовлетворенность работой, увеличивают результативность, мотивируя сотрудников не меньше, чем заработная плата и премии.

4. Подключаем внутренние коммуникации

Чтобы проанализировать, как в компании обстоят дела по данным пунктам, можно провести опрос среди сотрудников. Действительно информативным и полезным этот инструмент будет, если соблюдать ряд простых правил:

  • Опросы должны проводиться регулярно, желательно – раз в квартал. Сотрудники быстро привыкнут к возможности поделиться своим мнением и быть услышанными. Важно учесть, что если в компании ранее опросы на регулярной основе не проводились, то их введение может негативно сказаться на коллективе, и без того находящемся в стрессе.
  • Каждый должен выполнять свои обязанности: HR-отдел организует процесс, менеджмент компании дает обратную связь и принимает решения.
  • Вопросы заранее известные и одинаковые, чтобы не было впечатления, что руководство не знает, что хочет услышать, а HR-специалисты смогли наблюдать прогресс, анализируя ответы.
  • Всегда есть обратная связь, ни один вопрос не остается без ответов.

Сотрудник, получающий обратную связь от руководства, информированный о бизнес-планах компании, чувствует себя уверенней и спокойней. Эффективность коллектива, погруженного в информационный вакуум, вероятнее всего ощутимо упадет – никто не будет концентрироваться на производственных задачах, находясь в поисках ответов на волнующие вопросы.

Мы заметили ухудшение эмоционального состояния в коллективе в первые же дни кризисных событий: на четверть от среднего вырос абсентеизм, участились обращения сотрудников с просьбой о релокации и изменении формата работы, вопросы о кадровых и зарплатных изменениях.

В итоге было решено оперативно подготовить рассылку информационных писем от первых лиц компании, а также запустить медиа-проект – теперь раз в неделю мы ведем подкасты из собственной студии. Гостями выступают наши топ-менеджеры, они подробно рассказывают о планах и текущей ситуации по направлениям бизнеса, грядущих изменениях, отвечают на вопросы, волнующие слушателей.

Проект нашел большой отклик, в день эфира подкаст смотрит порядка 40-55% сотрудников, еще 10-20% в записи. Количество обращений, обусловленных эмоциями и отсутствием информированности о ситуации, снизилось более чем в 3 раза. Кроме этого, благодаря инициативе количество подписчиков канала выросло на 40%. В дальнейших планах выпуск подкастов не только с участием наших топ-менеджеров, но и внешних спикеров.

5. Не забываем про обучение

В ситуации неопределенности важно инициировать объединяющие активности, чтобы стабилизировать ментальное состояние сотрудников и сплотить их через узнавание нового. Исключение обучения из списка расходов на мотивацию персонала чревато, ведь без изучения нового нет успеха в будущем.

При сокращении бюджета можно пересмотреть расходы на обучение и увеличить долю внутренних программ за счет штатных тренеров и экспертов. Ранее мы проводили 80% тренингов, обращаясь к внешним провайдерам. В сложившейся обстановке было решено увеличить нагрузку на внутренних экспертов, оставив 20% объема внешних обучений. Таким образом, мы сократили расходы на обучение в 4 раза.

На текущий момент наши сотрудники проходят обучение по развитию коммуникативных навыков, инструментам менеджмента, личной эффективности, а также перспективным продуктам, появляющимся взамен ушедших с российского рынка.

6. ДМС

Первым делом мы внимательно пересмотрели, что входит в страховые пакеты сотрудников, уделив больше внимания психологическим консультациям. В медицинских страховках часто есть пункты, на которые компании обращают мало внимания, например, мероприятия по регулярным медицинским осмотрам, выездные лекции врачей. Не лишним станет обсуждение возможности прохождения сотрудниками внеплановых мероприятий по диспансеризации. Можно дополнительно проинформировать сотрудников о медицинских услугах по франшизе. Таким образом, у компании образуется дополнительный повод продемонстрировать коллективу заботу.

Мы приняли решение пока оставить как ДМС, так и страхование случаев лечения онкологических заболеваний. У сотрудников должно остаться чувство защищенности. А вот остальные социальные программы, требующие значимых материальных вложений, было решено сократить или перенести на будущее время.

Выводы

Как известно из «Хоторнских экспериментов» в области психологии труда, как при кризисе, так и при его отсутствии на качество работы влияет факт изменений условий труда. Сотрудники должны видеть, что руководство о них заботится, к их мнению прислушиваются. Так из «штата» формируется «коллектив».

Работодатель в первую очередь должен стремиться создать в коллективе атмосферу стабильности. И речь здесь идет не о стабильной зарплате и продолжении начисления премий – этого сейчас обещать не может никто – сотрудникам необходима стабильность в отношениях, регулярный корпоративный контент, который отвлечет от думскроллинга, объединение вокруг интересных задач и профессиональных вызовов.

Также читайте:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Генеральный директор, Украина

Так все это можно и нужно делать всегда, если HR является профессионалом...

Вопрос к автору: При чем здесь "кризисная ситуация и сокращение бюджетов?"

Руководитель, Москва

Вовлеченное руководство

Вовлеченно во что? похоже это слово стремительно набирает очки в гонке за самое модное.. Выигрывая у "цифровизации" во всех вариантах.. Что, уже нацифровизовались, давайте вовлекать?

то важно выполнить обязательства, которые были даны в прошлом периоде.

Несомененно..

Если компания не имеет ресурса произвести текущие выплаты, то можно обговорить это с сотрудниками и дать гарантии, что заработанные премии будут начислены при первой же возможности.

Вот_оно_чего... Типа мы за ваш счет сейчас кредитнемся да и беспроцентно. Все равно вы никуда не денитесь.. Так бы сразу и сказали... 

Руководитель, Москва

Это объективная реальность, в которой мы находимся, и работать в ней надо сообща.

Сообща это за счет наемных работающих? А как насчет всем выплачивать одинаковую минимальную ЗП и без бонусов? И хотя бы сделать начислени ЗП полность прозрачным и для всех.. 

Руководитель, Москва

Исходя из популярной теории мотивации, разработанной Фредериком Герцбергом, нематериальными мотивирующими факторами, на которые нужно обратить внимание и проводить большую работу в направлении их развития, являются:

  • Достижения и амбициозные цели.
  • Признание со стороны руководства и коллег.
  • Важная и интересная работа.
  • Ответственность и участие в принятии решений.
  • Продвижение и карьерный рост.
  • Профессиональный (или «горизонтальный») рост – новые знания, навыки

А чего не Франк с его смылами? Что у смысла должен быть носитель, это смысл познается через контекст, и человек волен приписывать смыслы самостоятельно? и что смысл жизни, в наилочшем случае, является творческий труд, который нужен другим? 

Руководитель, Москва

Чтобы проанализировать, как в компании обстоят дела по данным пунктам, можно провести опрос среди сотрудников

Как тут не вспомнить Асмолова: "мы проводили обследование работников завода "Калибр" (видимо в первой половине 8х годов) - чем вы любите заниматься в свободное время - частый ответ был - смотреть балет "Лебединое озеро" и читать классиков марксизма - ленинизма"

Ну и потом уже сразу Бодрийяра с его апотропией.. 

Какие есть у Вас аргументы, считать ответы честными? 

Нач. отдела, зам. руководителя, Санкт-Петербург
Кроме тренировок наши коллеги устраивали экскурсии в галереи искусств, организовывали музыкальные ивенты. Инициатива, как правило, исходит от самих сотрудников, HR-отделу здесь важно вовремя подключиться и создать общность

Как ни крути, но корпоративы - это возможность собраться всем вместе, в спокойном состоянии, вне рабочей среды. Но все, что предлагает автор - это собрания узких тусовок.

Поверьте, если в коллективе люди общаются, то общаются не только на рабочие темы или "как уроду из отдела ХХХ набить морду". И все, кто заинтересован в прогулках вместе, в занятиях спортом, в экскурсиях и пр "за свои кровные", они уже давно объеденились сами. И даже побухать!

Другое дело, тренинги по тим билдингу (постороению команды), когда компания привлекает профессиональных косультантов, психологов. Их задача оценить коллектив  со стороны и упражнениями помочь : кому-то раскрыться, кому-то научиться слышать и так далее. И это единственная здоровая альтернатива корпоратвиным пьянкам. Но она затратная, конечно же.

..нематериальными мотивирующими факторами, на которые нужно обратить внимание и проводить большую работу в направлении их развития..

Опять же, одному человеку важно одно, другому - другое. Кто-то ходит на работу "показать себя", кто-то ждет одобрения и ласковых слов. И мотивация не есть что-то постоянноею Нужно работать, изучать, анализировать, оценивтаь эффект. А это, опять таки затраты в случае, если до кризиса компания этого не делала....

..как при кризисе, так и при его отсутствии на качество работы влияет факт изменений условий труда...

Отсюда следует важность постоянных и регулярных коммуникаций с коллективом. И в стабильной ситуации тоже.

Глава филиала, регион. директор, Новосибирск

"регулярный корпоративный контент, который отвлечет от думскроллинга"

прадивость и ясность, а не заумь и лукавство!

Менеджер по обучению персонала, Москва
Елена Курочкина пишет:
Кроме тренировок наши коллеги устраивали экскурсии в галереи искусств, организовывали музыкальные ивенты. Инициатива, как правило, исходит от самих сотрудников, HR-отделу здесь важно вовремя подключиться и создать общность

Как ни крути, но корпоративы - это возможность собраться всем вместе, в спокойном состоянии, вне рабочей среды. Но все, что предлагает автор - это собрания узких тусовок.

Поверьте, если в коллективе люди общаются, то общаются не только на рабочие темы или "как уроду из отдела ХХХ набить морду". И все, кто заинтересован в прогулках вместе, в занятиях спортом, в экскурсиях и пр "за свои кровные", они уже давно объеденились сами. И даже побухать!

Другое дело, тренинги по тим билдингу (постороению команды), когда компания привлекает профессиональных косультантов, психологов. Их задача оценить коллектив  со стороны и упражнениями помочь : кому-то раскрыться, кому-то научиться слышать и так далее. И это единственная здоровая альтернатива корпоратвиным пьянкам. Но она затратная, конечно же.

..нематериальными мотивирующими факторами, на которые нужно обратить внимание и проводить большую работу в направлении их развития..

Опять же, одному человеку важно одно, другому - другое. Кто-то ходит на работу "показать себя", кто-то ждет одобрения и ласковых слов. И мотивация не есть что-то постоянноею Нужно работать, изучать, анализировать, оценивтаь эффект. А это, опять таки затраты в случае, если до кризиса компания этого не делала....

..как при кризисе, так и при его отсутствии на качество работы влияет факт изменений условий труда...

Отсюда следует важность постоянных и регулярных коммуникаций с коллективом. И в стабильной ситуации тоже.

Как раз на эту тему есть полезная статья,:

https://www.e-xecutive.ru/career/hr-management/1993882-kak-uderzhat-vysokopotentsialnyh-sotrudnikov

Специалист, Санкт-Петербург

регулярный корпоративный контент, который отвлечет от думскроллинга

А что такое "думскроллинг"? Почему-то вспомнилась популярная лет 25-30 назад игра DOOM. В неё и сейчас играют?

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
В России растет спрос на покупку готового бизнеса

Самые высокие темпы роста показала категория бизнеса, связанного с сельским хозяйством.

Бизнес-туристы стали чаще бронировать пятизвездочные отели за рубежом

Спрос на пятизвездочные отели в апреле 2022 года превысил показатели «допандемийного» 2019 года.

VK и Goodt помогут «Лукойлу» развивать таланты

Платформа по развитию сотрудников включает внутрикорпоративный портал и систему управления эффективностью персонала.

«Сбер» вышел из состава акционеров Okko, «СберЗвука», «Эвотора», SberCloud и ЦРТ

В апреле 2022 года «Сбер» попал под блокирующие санкции США.